7 líderes empresariais compartilham como resolveram os maiores dilemas morais de suas carreiras

Você deveria dizer a um cliente que errou? Aceitar um funcionário que mentiu? Os líderes compartilham como tomaram as decisões mais difíceis de suas carreiras.

7 líderes empresariais compartilham como resolveram os maiores dilemas morais de suas carreiras

Em um mundo perfeito, sempre fica claro o que é certo ou errado. No mundo real, muitas vezes as coisas não são tão claras.

O erro de alguém pode ser o seu certo, o que significa que o seu certo definitivamente, em algum ponto, será o errado de outra pessoa. Na maioria das vezes, a escolha certa pode ser subjetiva.

Em algum momento de nossas carreiras, a maioria de nós terá que tomar decisões éticas complicadas. Como você examina o problema e descobre o que fazer? Pedimos a sete líderes do mundo dos negócios que compartilhassem suas histórias e lições.



Sallie Krawcheck, presidente da Ellevate Network e Ellevate Asset Management

Semanas depois de Krawcheck assumir a administração da divisão de gestão de fortunas da Merrill Lynch, no outono de 2009, ela foi informada de que o Stable Value Fund, um produto financeiro que a Merrill vendeu em planos 401k, não era realmente tão estável. A equipe tinha bagunçado, diz Krawcheck. Eles administraram o dinheiro de uma forma que algo que deveria ser de baixo risco e manter seu valor perdeu valor.

Foto: via Ellevate

Pior ainda, as pessoas que mais sofreriam com os erros seriam as pessoas de baixa renda que investiram nos fundos como parte de seus planos de poupança para aposentadoria - especificamente, os funcionários do Walmart, já que o gigante do varejo era o maior proprietário desses fundos.

Havia duas opções, uma das quais era dar azar aos funcionários do Walmart que possuíam o Stable Value Fund, diz Krawcheck. Ou para colocar dinheiro, a fim de aumentar o valor [do fundo].

Krawcheck, que acabara de ser demitido do cargo de chefe da divisão de gestão de fortunas do CitiGroup por reembolsar clientes por suas perdas, rapidamente sentiu uma sensação de déjà vu em sua nova função.

Eu perdi meu emprego uma vez por fazer isso. . . eu queria fazer de novo? ela lembra. E a resposta é, eu fiz.

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Ela acrescenta: Não foram muitas noites sem dormir. De certa forma, eu havia estabelecido um precedente para mim mesmo. Eu estabeleci um precedente no [Smith] Barney's de que estava disposto a perder meu emprego por causa disso.

Eu perdi meu emprego uma vez por fazer isso. . . eu queria fazer de novo? A resposta é: sim.

Quando Krawcheck apresentou suas sugestões, houve muitas idas e vindas porque os bancos não tinham muito dinheiro na época, diz ela. O que direi é que Ken Lewis, que era o CEO na época, nos apoiou a tomar o que achei ser a decisão certa. Eu não fui demitido disso. Na verdade, você nunca tinha lido sobre isso até hoje.

Seu conselho: Todos nós temos que encontrar essa linha por nós mesmos e examinar o lado negativo. Você se sente confortável com o lado negativo? Não gostava da ideia de perder meu emprego, mas isso foi menos doloroso para mim do que pensar em contar aos funcionários do Walmart que tínhamos perdido um dinheiro que eles pensavam que não poderia ser perdido.

A lição: Saiba qual é o seu indicador. Meu indicador sempre foi meu estômago. Quando meu estômago começa a doer, sei que algo está errado.

Binta Niambi Brown, CEO e cofundadora da Fermata Entertainment Ltd. e advogado

Foto: via Twitter

Quinze anos atrás, horas antes de fechar uma aquisição de ativos de US $ 3 bilhões, Brown, que era uma associada sênior com quase 20 anos, recebeu algumas informações que poderiam ter sabotado todo o negócio. Na época, seu parceiro não estava acessível e Brown tinha uma escolha a fazer: ou contar a seu cliente e correr o risco de perder o negócio, ou ficar quieta até que os papéis fossem assinados.

Ela optou por contar ao cliente.

Foi no início da minha carreira, diz ela. Mesmo que o negócio tenha sido estourado por motivos bons e honestos, enraizados em integridade e moralidade decentes, sempre há o medo de que você se torne o associado cujo negócio estourou, e agora todo mundo está falando sobre como o funcionário sênior não foi por aí e você está sendo Goody Two-shoes e você arruinou o negócio.

Depois de divulgar as informações que descobriu para seu cliente, Brown foi capaz de ajudar os dois lados a chegarem a uma solução e, no final, o negócio foi fechado. Sua capacidade de ter bom senso, fazer o que achava ser certo e não permitir que o medo conduzisse suas decisões são lições que Brown carregou consigo ao longo de sua carreira.

Às vezes, as coisas que pensamos que realmente poderiam nos embaraçar acabam se tornando nossos momentos mais gloriosos.

Sem dúvida, repetidamente em minha carreira vi que esse é o caso - procedendo de um lugar de amor e integridade e procurando resolver o problema e mover a bola para a frente, em oposição ao medo. Porque geralmente, quando há um dilema moral como esse, o principal que está atrapalhando a capacidade de tomar uma boa decisão é que somos motivados por nossos medos, explica ela.

Seu conselho: É o momento em que começamos a ceder aos nossos medos, é quando as pessoas começam a tomar decisões realmente ruins que podem ser muito dolorosas e prejudiciais para os outros. As pessoas temem que sua fatia do bolo seja cortada e dada a outra pessoa, e isso motiva parte do que você vê no contexto de negócios.

A lição: Às vezes, as coisas que pensamos que realmente poderiam nos machucar ou nos envergonhar acabam sendo as coisas que se tornam nossos momentos brilhantes e mais gloriosos.

Scott Gerber, CEO da Grupo Gerber

Quando Gerber descobriu que um de seus funcionários estava batendo em sua esposa que só apareceu três horas depois, a empresa imediatamente demitiu o funcionário.

Depois, o funcionário entrou com o pai, que trabalha para a Gerber há duas décadas, e os dois pleitearam outra chance. Ele explicou que tinha um filho recém-nascido e que sua esposa não poderia sair para trabalhar até que ele voltasse para casa. Embora tenha sido uma decisão difícil, Gerber e seu sócio decidiram dar outra chance ao funcionário, principalmente porque seu pai era um funcionário fiel há muito tempo.

[Nós] tomamos a decisão de [recontratá-lo], diz Gerber. A decisão foi extremamente difícil porque o pegamos roubando tecnicamente da empresa e geralmente temos uma política de tolerância zero para esse tipo de comportamento. Mas, como seu pai trabalha para nós há mais de 20 anos e garantiu que seu filho nunca mais faria isso, decidimos dar a ele outra chance.

A lição: Lealdade e longevidade ainda são importantes em algumas empresas.

Laurie Peterson, fundadora da Construir e imaginar brinquedos

Quando Peterson começou a trabalhar para grandes empresas de brinquedos, há mais de 10 anos, ela queria que as meninas se empolgassem com a ciência. Em algum lugar ao longo do caminho, ela esqueceu sua missão e se descobriu - como a maioria na indústria - defendendo brinquedos para meninos simplesmente porque são mais lucrativos.

Foto: via Construir e imaginar

A ideia era que, se o projetássemos para os meninos, as meninas também brincariam, diz ela. Mas se fizermos o inverso e projetá-lo para as meninas, não sabemos se os meninos vão brincar. A única coisa a fazer era, por padrão, projetar os brinquedos para os meninos.

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Achei que isso não era moralmente certo, mas defendi totalmente o que considerava certo para o negócio, liderar com meninos, porque descobrimos que essa é uma decisão de negócios mais sensata, continua Peterson. Lá estava eu, ano após ano, representando esta posição de que a melhor decisão de negócios que podemos tomar é projetar brinquedos para meninos. Nunca fui meu eu autêntico por causa disso.

Peterson, desde então, fundou sua própria empresa de brinquedos com o objetivo de ensinar habilidades STEM para meninas e meninos, e apresentando personagens femininas aventureiras.

Agora tenho a oportunidade com minha própria startup de definir as regras e podemos decidir o que é importante, diz ela. Decidimos pegar o padrão de nossa indústria e virar de cabeça para baixo. Em vez de projetar produtos para meninos e, em seguida, procurar oportunidades para convidar as meninas para brincar, estamos projetando para meninas e, em seguida, procurando oportunidades de convidar os meninos para brincar.

A lição: Você precisa ser a mudança que deseja ver.

Kathryn Minshew, CEO e cofundadora da A musa

A decisão ética mais difícil de Minshew envolveu demitir uma empresa com a qual eles haviam assinado contrato para fazer negócios.

Eles já haviam nos pago pelo produto de recrutamento Muse, mas estavam tratando nossa equipe tão mal durante a integração que não parecia como eu queria fazer negócios, lembra Minshew. Para piorar, eles foram muito legais comigo. Eram apenas os funcionários mais novos que tratavam mal.

Para piorar as coisas, The Muse estava apenas começando na época e precisava muito de receita. Ainda assim, parecia errado trabalhar com uma empresa que se comportava tão mal, diz Minshew.

Ela acrescenta: No final, eu dei a eles um aviso e então, quando continuou, disse a eles gentilmente que não fazia mais sentido trabalharmos juntos e devolvi o saldo não utilizado de seu dinheiro. Eles tentaram discutir, mas naquele ponto, minha mente estava tomada. Eu não percebi o quão aliviado minha equipe estava - e o quanto eles gostaram - até depois que tudo foi feito.

A lição: Acho que apoiar sua equipe em situações como essa é muito importante, mas nem sempre é fácil. Especialmente quando você está no estágio inicial.

Anthony Soohoo, cofundador e CEO da Dot & Bo

Durante meu tempo como gerente de produto na equipe PowerBook da Apple, estávamos nos preparando para lançar um novo produto. Como parte do teste, descobrimos que um tamanho de amostra muito pequeno era defeituoso e poderia ser prejudicial. Eu estava sob uma pressão tremenda para tomar uma decisão sobre adiar ou não o lançamento do produto no mercado. E houve bons argumentos de ambos os lados.

Foto: via Dot & Bo

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Por um lado, o tamanho da amostra defeituosa era pequeno e não estatisticamente significativo, e milhões de dólares seriam perdidos com a suspensão do envio. Por outro lado, Soohoo acreditava que o risco de impacto de longo prazo era alto.

Se a falha fosse maior do que pensávamos, isso poderia ter criado uma enorme perda de confiança em nossos clientes, diz ele.

Quando houver uma decisão difícil a ser tomada, tome-a com base no que criaria valor a longo prazo, em vez de obter ganhos a curto prazo.

Por fim, a Soohoo decidiu atrasar o lançamento do produto. No final, tudo se resumia a uma perspectiva de longo prazo e fazia mais sentido atrasar o lançamento, diz ele. Colocando-me no lugar de nossos clientes, acho que é isso que eles esperariam que a Apple fizesse. Não foi uma decisão popular na época, mas foi a decisão certa para o negócio.

A lição: Confie na sua intuição para fazer a coisa certa para os clientes. Quando houver uma decisão difícil a ser tomada, tome-a com base no que criaria valor a longo prazo, em vez de obter ganhos a curto prazo. Essa lição permaneceu comigo ao longo de minha carreira.

Trae Bodge, porta-voz e editora sênior da RetailMeNot.com e cofundador da marca de beleza Três especialistas em cores personalizadas

Quando Bodge começou sua empresa, Three Custom Color Specialists, nos anos 90, havia muito poucos produtos para mulheres de cor. E havia um motivo: criar maquiagem para tons de pele mais escuros era mais caro.

Bodge explica: Uma mulher de pele clara pode ter oito tons diferentes em seu rosto, enquanto uma mulher de pele escura pode ter 25 tons diferentes em seu rosto, então fica muito difícil atender a um cliente de pele mais escura. Muitas marcas não têm cores de pele mais escuras porque é muito difícil ter uma variedade de cores para essas mulheres. É difícil, de uma perspectiva de negócios, ter tantos tons disponíveis, mas tornamos isso uma prioridade.

Eu sempre entendo quando vejo uma empresa maior não ter tons de pele mais escuros, porque é muito difícil carregar esses tons e lucrar com eles, mas acho que é importante, e acho que empresas maiores deveriam estar dispostas a dar um golpe em um esforço para atender às necessidades das mulheres negras.

Desde o primeiro dia, Bodge diz que sua empresa priorizou o lançamento de uma ampla gama de tons. Hoje, ela é grata por ver outras marcas de maquiagem tornando uma prioridade incluir mulheres de todos os tons de pele.

A lição: Se você está olhando para seus resultados financeiros como empresa, parte dessa equação deveria ser, estou atendendo a todos os consumidores? E sim, certos tons serão mais lucrativos e certos tons serão menos lucrativos, mas há um meio-termo aí. É um erro do ponto de vista de relações públicas e serviço ao cliente não atender a todos os consumidores.