O CEO da American Apparel pode consertar as costuras?

Demissões. Protestos. Falência. Reestruturação. É assim que Paula Schneider está tentando liderar essa marca infame de conceitos básicos de L.A.

Tudo parece normal quando nos aproximamos da fábrica de sete andares e da sede corporativa da American Apparel no centro de Los Angeles. Estou andando de espingarda ao lado da CEO Paula Schneider em seu Ford Fusion elétrico ligeiramente gasto, música dos anos 80 tocando silenciosamente nos alto-falantes. Estacionamos e entramos na leve e organizada loja da American Apparel no andar térreo. Enquanto Schneider mostra algumas mudanças recentes na tela, noto que somos os únicos na loja, mas não pensamos muito nisso - ainda são apenas 10h30 de uma sexta-feira, e o prédio não está localizado na uma rua de alto tráfego.

Mas, à medida que avançamos em direção à entrada corporativa do prédio, percebo que algo está um pouco estranho. Vejo homens gigantescos tatuados em camisas azuis sorrindo atentamente perto da porta e eu vagamente reconheço um deles, o que é implausível - eu não moro em LA. Demoro um momento para perceber que vi seu rosto no início do dia, quando conheci Schneider no café da manhã em Little Tokyo. Quando entramos em seu carro depois, ela parecia estar esperando o carro atrás de nós passar (não passou), então eu olhei pela janela traseira para descobrir o que estava acontecendo. Agora percebo que esse homem sempre nos seguiu. Os seguranças nos acompanham no trajeto até o elevador, passando por seis andares da fábrica até o último andar do prédio, onde outro guarda nos cumprimenta e usa seu cartão-chave para nos deixar entrar nos escritórios da empresa. O zumbido percussivo da maquinaria têxtil abaixo desaparece quando a porta pesada se fecha atrás de nós.

É como se alguém ganhasse mil libras e, em seis semanas, esperasse perdê-las, diz o CEO da American Apparel Paula Schneider da recuperação da empresa.[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]



Não é inédito para CEOs famosos empregar segurança privada, mas Schneider não é Jack Dorsey ou Mark Zuckerberg - ela está administrando o que é essencialmente um negócio de camisetas, como ela diz. No entanto, este não é um negócio comum de camisetas. A American Apparel não apenas é um dos fabricantes de roupas mais polêmicos do século 21, lidando com problemas de varejo semelhantes aos enfrentados por marcas como Gap, Uniqlo e até mesmo J.Crew, mas está se recuperando de uma série tão tumultuada e dramática de anos - incluindo acusações de assédio sexual, demissões, falência e protestos - em que estrelas de Hollywood como Adrian Grenier desejam adquirir os direitos do filme. Schneider, alvo de manifestações acaloradas desde que se tornou CEO da American Apparel, está tentando conduzir a empresa em direção a um futuro brilhante e menos complicado, motivada pelos 7.500 funcionários que dependem dela para preservar seus empregos, bem como pelos detentores de títulos que assumiram o empresa em uma troca de dívida por capital durante sua reestruturação de falência no ano passado. E se for necessário um detalhe de segurança para permitir que ela se concentre nisso, que seja.

Quando a encontro, com 16 meses de trabalho, ela sabe o que está enfrentando. Afinal, Schneider me disse durante o café da manhã, um ano é como 17 anos na American Apparel. E este foi um ano muito selvagem.

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American Apparel lançada em 1988, como uma empresa de camisetas, o fundador e ex-CEO Dov Charney saiu de seu dormitório na Tufts University. Depois que Charney abriu sua primeira loja de varejo, no Sunset Boulevard de Los Angeles em 2003, a marca rapidamente se tornou um fenômeno, famosa por sua fabricação local sem exploração de mão de obra e notória por sua publicidade sexualmente carregada. Grande parte da subcultura indie artística que surgiu no início dos anos 2000 vestida da maneira que se vestia em parte por causa do talento de Charney para produzir itens básicos de alta qualidade e acessíveis e kitsch, muitas vezes provocantes, como macacões finos, calças disco brilhantes e listrados meias até o joelho. Ao se tornar uma empresa pública em 2007 (por meio de uma fusão reversa), a American Apparel tinha 143 lojas em 11 países e estava avaliada em quase um bilhão de dólares.

Fundador e ex-CEO da American Apparel Dov Charney , em uma foto de 2010.[Foto: Ringo Chu, Alamy]

Não era apenas a mercadoria que diferenciava a empresa. Desde o início, a American Apparel evitou a moda rápida (a prática de copiar as novas tendências das passarelas imediatamente e de forma barata) em favor de gerar seus próprios produtos iconoclastas. Em vez de terceirizar a manufatura para trabalhadores estrangeiros de baixos salários, ela produzia quase tudo o que vendia no atacado e no varejo em sua própria fábrica em Los Angeles, por funcionários que trabalhavam acima do salário mínimo com acesso a serviços no local, como aulas de inglês, massagens, ioga, e uma clínica médica.

Também não fazia Photoshop nos modelos de seus anúncios - e muitos não eram modelos, mas funcionários da empresa. A American Apparel virou a publicidade de cabeça para baixo, diz a atual vice-presidente sênior de marketing da empresa, Cynthia Erland, que embarcou no ano passado depois que Schneider assumiu o cargo de CEO. Foi brilhante o que eles fizeram para trazer garotas de verdade, sem retoques, e agora você vê isso em todos os lugares.

Muitas dessas jovens foram apresentadas, no estilo instantâneo, em poses casualmente lascivas, levando a tendência da moda para imagens sexualizadas a um novo nível: mamilos expostos, pernas abertas e pelos púbicos visíveis, todos apareceram nos anúncios da marca ao longo dos anos. (Ocasionalmente, estrelas pornôs eram usadas como modelos.) Vários desses anúncios foram filmados pelo próprio Charney, às vezes em sua própria cama. De vez em quando, ele aparecia nos anúncios.

Anúncios impressos de 2004 a 2006. (linha superior); Anúncios impressos de 2015 e 2016, criados sob a liderança de Schneider. (Linha inferior)[Anúncios: Anúncio impresso da Meet Melissa, 2005; collant, anúncio impresso japonês, 2006; anúncio impresso top preto, roupa íntima e saia, 2016; Olá. anúncio impresso, 2015); cortesia da American Apparel]

A estratégia parecia funcionar e as vendas continuaram a crescer, mas os cães de guarda uivavam. Não ajudou o fato de Charney estar sendo atingido por várias alegações de que ele havia assediado sexualmente funcionárias. (Charney não comentou no registro desta história.) Vários processos seriam movidos contra ele, todos eventualmente arquivados ou resolvidos em arbitragem privada. Em qualquer medida, Charney era um gerente não convencional, namorando funcionários e, ocasionalmente, vestindo roupas íntimas da American Apparel na sede da empresa.

A empresa também assumiu riscos com seu balanço patrimonial. No rastro da expansão global (119 novas lojas entre 2005 e 2008), ela contraiu uma série de empréstimos a juros altos - mas como as vendas desaceleraram após a recessão, a expansão não conseguiu liberar fluxo de caixa suficiente para pagar o serviço da dívida. Ao longo do caminho, mesmo quando as vendas aumentaram, a empresa foi atingida por confusões operacionais como uma reforma de US $ 15 milhões em um novo centro de distribuição.

Na primavera de 2014, decidindo que a American Apparel precisaria de uma mudança na liderança, mas sabendo que Charney não iria embora em silêncio, o conselho contratou um investigador particular para investigar as atividades de Charney, supostamente descobrindo anos de e-mails e textos obscenos , bem como vídeos e fotos de Charney e outros funcionários nus ou envolvidos em comportamento sexual no trabalho. Um vídeo de Charney dançando nu vazou online, gerando uma onda de mídia.

Em julho daquele ano, o conselho suspendeu Charney como CEO, citando os antigos processos de assédio e má gestão financeira como justificativa (alguns meses antes, a American Apparel havia declarado em um prospecto que seria particularmente prejudicial se Charney saísse da empresa). Com um CEO interino no cargo, Charney permaneceu na empresa como consultor pago. Ele fez um acordo com um fundo de hedge, Standard General, que ele esperava que o ajudasse a recuperar o controle da empresa (em última análise, o negócio nao fiz trabalhar a seu favor). Ele também esperava que o conselho o trouxesse de volta se ele encontrasse o parceiro certo. Ele pediu ajuda à sua amiga Ilse Metchek, presidente da California Fashion Association. Eu sou uma espécie de figura materna para ele, ela diz rindo. Ele é louco, mas eu o amo. Ela conectou Charney com Schneider, outro amigo de longa data, que tinha 30 anos de experiência em empresas de vestuário como BCBG, Laundry by Shelli Segal e Warnaco e, mais recentemente, foi consultor sênior de um fundo de private equity identificando oportunidades de recuperação no setor.

Metchek sugeriu Schneider, uma mãe de dois filhos orientada para o processo com uma atitude calma, confiante e direta, para sua experiência operacional. Nesse ponto, Charney e o conselho reconheceram que operacionalmente alguém era necessário, diz Metchek, e ele estava confiante de que permaneceria como o comerciante chefe.

Charney e Schneider se conheceram no outono de 2014. Schneider lembra que eles tiveram uma boa conversa, mas que sempre lhe era oferecido apenas um cargo de consultor. Era para trabalharmos juntos, mas não como co-CEOs, diz ela.

O conselho anunciou em dezembro de 2014 que Schneider seria o único CEO - e que Charney estava oficialmente sendo encerrado. Charney respondeu entrando com vários processos contra a empresa; as acusações variaram de conspiração a difamação. Em 5 de janeiro, apesar das dificuldades financeiras, Schneider assumiu o comando. A American Apparel é uma marca incrível, diz ela. Quem não gostaria de se envolver com uma marca tão forte?

retomar o mesmo trabalho em datas diferentes

Manifestantes fora da sede da empresa em julho de 2015 pedindo a renúncia do novo CEO Schneider.[Foto: Mark Ralston, AFP, Getty Images]

Nada poderia ter preparou Schneider para o que aconteceu a seguir. Em primeiro lugar, a empresa não tinha liquidez suficiente para produzir todas as suas linhas de primavera para 2015. Ela foi forçada a instituir medidas de chão de fábrica que cortaram as horas extras para os trabalhadores da fábrica (antes de chegar, diz Schneider, a empresa estava gastando US $ 10 milhões a US $ 15 milhões anuais com pagamento de horas extras). Ela finalmente fechou 40 lojas de baixo desempenho. E houve dispensas. Tivemos que economizar dinheiro e começamos a dispensar as pessoas, e foi isso que abriu as portas para muitos distúrbios, diz ela. E eu posso entender isso. Mas eu não tinha escolha, ou iríamos para um lugar muito ruim muito rapidamente. Caso contrário, todos teriam perdido seus empregos. A lógica por trás da decisão não tornou nada mais fácil: ainda é uma experiência miserável, diz ela. Ver essas pessoas saindo pela porta é doloroso.

Houve momentos, como quando vi meu rosto pela primeira vez em um cartaz [de protesto] e disse, ‘Oh, meu Deus’, ela lembra. Foi um pouco assustador, e então você pensa, Ok, é assim que vamos agir.

A agitação começou como um protesto - e aumentou a partir daí. Trabalhadores demitidos e remanescentes se uniram a ativistas trabalhistas e começaram a se manifestar contra Schneider e o conselho. Eles também iniciaram esforços para sindicalizar os trabalhadores (a American Apparel desencorajou os esforços de sindicalização dentro da empresa). Executivos criativos leais a Charney que haviam se demitido ou demitido juntaram-se à multidão no estacionamento da fábrica dando discursos, acenando com cartazes e distribuindo panfletos criticando Schneider e o conselho. Às vezes, havia centenas de manifestantes. Às vezes, o próprio Charney aparecia. (Em junho de 2015, o conselho obteve uma ordem de restrição contra Charney para que ele não pudesse dizer coisas negativas sobre a empresa ou tentar ativamente fazer com que os membros do conselho fossem removidos.)

Schneider testemunhou essa dissidência pelas janelas de seu escritório em estilo de meados do século. Houve momentos, como quando vi meu rosto pela primeira vez em um cartaz [de protesto] e disse, ‘Oh, meu Deus’, ela lembra. Foi um pouco assustador, e então você pensa, Ok, é assim que vamos agir. Eu tenho a pele de um crocodilo neste momento. Eu tenho que.

A vice-presidente de operações de marketing, Sabina Weber, que Schneider recrutou da Universal Music, lembra que havia manifestações à 1 hora todas as quartas-feiras. Sabíamos fechar as persianas, fechar as janelas, ligar a música, trancar as portas, caso eles pudessem subir e derrubá-los - o que aconteceu uma vez, acrescenta ela, referindo-se a um incidente quando os manifestantes conseguiram passar pela segurança e tentou acessar os escritórios da empresa. Estávamos parados atrás e empurrando a porta para fechá-la. [Havia pessoas] em lágrimas, ela afirma.

Após o episódio, Schneider instalou mais guardas no prédio. Os escritórios da empresa foram transferidos do quinto andar, onde os criativos estavam sentados ao lado de esgotos e cortadores, para o sétimo andar - uma mudança que alguns trabalhadores da fábrica, especialmente os partidários da Charney, consideraram um símbolo de um abismo entre a alta administração e os funcionários operários. Os confrontos persistiram (o Chief Digital Office, Thoryn Stephens, lembra-se de se encontrar com Schneider em seu escritório quando um membro recém-demitido do departamento de criação entrou na sala, gritando com ela antes que a segurança chegasse), assim como a desconfiança. Não podíamos deixar nenhum documento por aí porque eles seriam pegos, compartilhados e postados online, diz Weber. As demonstrações financeiras internas vazaram para BuzzFeed , por exemplo, por funcionários insatisfeitos que Weber diz que já foram expulsos da empresa. Confiamos nas pessoas que temos agora, diz Weber.

O drama em curso teve um tributo emocional. Foi realmente louco, diz o diretor de co-branding Jonny Szymanski, que trabalhou tanto para o antigo quanto para o novo regime. Graças a Deus nosso seguro sempre foi bom aqui, então eu tinha um terapeuta, lembra Szymanski, que perdeu amigos durante a transição da liderança. E alguns funcionários decidiram que trabalhar para a American Apparel não valia o estresse. Perdi funcionários, diz Stephens. É necessário um certo tipo de indivíduo para ainda estar aqui e prosperar neste ambiente.

A turbulência interna e os problemas financeiros forçaram a Schneider a ser engenhosa e enérgica. Estávamos sempre lutando por dinheiro logo depois que assumimos a empresa, lembra o ex-presidente do conselho, Colleen Brown. Uma das primeiras coisas que [Schneider] fez foi fazer a pergunta: 'O que podemos usar para fazer roupas, o que temos em mãos, matérias-primas, que estão em nosso estoque?' E a resposta foi basicamente: 'Nós não tem nada que valha a pena usar. ”Mas ela basicamente se levantou e desceu a todos os lugares [na fábrica] onde o tecido pudesse ser armazenado, identificou metros e metros de tecido e disse: 'E esses? 'Eu disse,' Oh, bem, sim, nós os possuímos, mas os designers não querem usá-los ', e ela disse' Aaaand, por que não? É bom o suficiente para cortá-lo. & Apos;

Ela tinha alguns de nossos best-sellers que ela fez com o que era tecido originalmente descartado, Brown lembra, e não porque era um tecido defeituoso, mas porque não era do gosto [dos designers]. Alguns itens criados com as sobras de tecido - incluindo um macacão florido - esgotaram, diz Brown.

Mas com um endividamento de $ 311 milhões - apenas os pagamentos de juros eram mais de $ 35 milhões por ano - e os preços das ações prestes a atingir o mínimo de 11 centavos (abaixo de uma alta de $ 15,80 em 2007), esse tipo de desenvoltura não seria suficiente para salvar a empresa. Schneider e o conselho concluíram que a única maneira de avançar seria por meio da falência. Em um 17 de agosto processo regulatório, eles afirmaram publicamente suas dúvidas sobre ter liquidez suficiente para passar os próximos 12 meses. Dois dias depois, trabalhadores de fábricas e ativistas, protestando contra a perda de salários, usaram uma vara multicolorida para espancar um piñata de Schneider no estacionamento da fábrica. A versão piñata de Schneider segurava uma bolsa Birkin laranja brilhante pintada com um cifrão. Eu tenho uma bolsa laranja, Schneider diz, encontrando um pouco de humor na situação agora (ela diz que não é uma Birkin). Ela observou a atividade pela janela do escritório, depois fechou as cortinas e voltou ao trabalho.

7/11 significado

A American Apparel entrou com pedido de concordata, Capítulo 11, em 5 de outubro. Um consórcio de credores (incluindo Standard General, Monarch Capital e Goldman Sachs) concordou em converter $ 200 milhões em títulos em ações e fornecer $ 90 milhões em financiamento, mais $ 70 milhões para ajudar a lidar com a liquidez problemas. O plano eliminaria os investimentos restantes de Charney e outros ex-funcionários, junto com todos os outros acionistas. A Bolsa de Valores de Nova York começou a fechar o capital da American Apparel no final daquele mês.

Charney reagiu em janeiro com um plano de aquisição de $ 300 milhões de sua autoria, apoiado por dois credores - Hagan Capital Group e Silver Creek Capital Partners. A American Apparel rejeitou a oferta e as esperanças de Charney foram frustradas quando o modelo de reestruturação de Schneider foi aprovado pelo juiz do tribunal de falências. A American Apparel saiu da falência como uma empresa privada no final do mês, gerando uma nova rodada de protestos.


A empresa começou a terceirizar mais manufatura além de sua fábrica, mas Schneider diz que não há planos de produzir roupas fora dos EUA.[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

Alguns meses depois, as coisas esfriaram significativamente. Os protestos, embora não totalmente terminados, diminuíram (não é toda quarta-feira à 1 hora, Weber diz), e as multidões diminuíram. Charney voltou sua atenção para a construção de uma nova empresa de produtos básicos em Los Angeles; ex-funcionários da American Apparel fazem parte de seu esforço.

No chão da sala de costura da American Apparel em uma tarde de abril, trabalhadores - muitos da América Central e do Sudeste Asiático - conduzem faixas de tecido colorido sob as agulhas zumbidoras. Alguns usam máscaras para se proteger de minúsculas partículas de tecido, que flutuam visivelmente em suaves retângulos de luz perto das janelas. Música latina começa a tocar nos alto-falantes e todos se levantam para se alongar, um intervalo obrigatório liderado por pares de mulheres no meio da sala. Todos parecem cansados, mas alguns brincam e riem uns com os outros enquanto seguem sua rotina, levantando as pernas e girando os pulsos. É uma semana particularmente ruim para os trabalhadores, já que quase 500 de seus colegas foram dispensados ​​alguns dias antes em outra rodada de demissões, mas ainda assim algumas mulheres deram alguns passos de dança.

Não se chama Chinese Apparel, é American Apparel.

Agora que a empresa saiu da falência, livre de dívidas imobilizadoras e livre das expectativas de Wall Street e das pressões de divulgação pública, Schneider e sua equipe estão se concentrando nos fundamentos, instituindo mais processos organizacionais dentro da empresa e melhorando seus produtos. Você pode ter muito valor de marca, o que esta empresa tem, mas precisamos trazê-lo de volta ao produto, diz Weber. A marca tem funcionado com fumaça por muito tempo.

A produção e o design agora seguem um calendário estrito, estabelecido por Schneider. Você tem que ter suas matérias-primas onde deveriam estar, seu empacotamento, seu produto cortado e pronto para costurar - existem mil etapas para fazer isso funcionar sem problemas, diz Schneider. E é mais complicado [na American Apparel] porque você está tricotando seu próprio fio, você está tingindo seu próprio tecido e está fabricando tudo aqui e enviando tudo sozinho. Em parte, como resultado, itens de nicho que estão fora da expertise de produção de malhas da American Apparel - suéteres, jeans - agora estão sendo terceirizados para outras fábricas em Los Angeles.

Essa terceirização tem sido um tema importante dentro e fora da empresa - afinal, MADE IN DOWNTOWN LOS ANGELES tem sido uma parte central de sua marca por anos. Os trabalhadores (e ativistas trabalhistas) temem que a terceirização além da própria fábrica da American Apparel seja apenas um passo em direção a mover a produção para fora dos Estados Unidos. Mas ninguém é bom em tudo, diz James Yunker, chefe de produto e design da American Apparel, que trabalhou para Charney por quatro anos. Entrar em contato com outras empresas na América que se especializam em certos itens nos permite reduzir nossos custos.

Metchek concorda. Schneider está tomando medidas muito inteligentes em termos de terceirização de mercadorias de manufatura nas quais eles não são proficientes, diz ela.

Schneider insiste que a empresa continuará a fabricar na América, mesmo que itens especiais sejam criados em outras fábricas. Ainda significa empregos americanos, sejam [as pessoas] contratadas diretamente pela empresa ou trabalhando para outra empresa e [fabricando produtos] para nós, diz ela. Uma coisa que ela aprendeu durante uma auditoria de marca que encomendou no ano passado é que terceirizar para outro país seria prejudicial a longo prazo, apesar de quaisquer benefícios financeiros de curto prazo. A American Apparel não pode se dar ao luxo de não ser americana. As pessoas se preocupam muito com ‘Made in America’, o que é ótimo, diz ela. Não se chama Chinese Apparel, é American Apparel.

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[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

As paredes caiadas de branco no 7º andar da empresa são decorados com anúncios típicos da American Apparel - corpos de mulheres jovens envoltos em poses provocantes, uma garota de topless cobrindo os seios com um braço colocado casualmente. Um jovem sai do banheiro de gênero neutro da empresa enquanto eu caminho pelo corredor. As pessoas nas carteiras por onde passo parecem relaxadas, como se estivessem até se divertindo.

Em quase todos os aspectos imagináveis, o estilo de gestão de Schneider difere do de seu antecessor. Certamente há alguns funcionários que ainda não confiam inteiramente nela, mas também é fácil encontrar funcionários atuais que apreciam a forma como seu novo CEO conduziu a empresa durante seus problemas. Schneider é o que o chefe de marketing Erland chama de macro-gerente, permitindo que outras pessoas administrem seus próprios departamentos. Ela não é uma microgerente, concorda o diretor de co-branding Szymanski, acrescentando que os papéis estão mais organizados e focados agora. Acho que antes todo mundo gostava de cinco ou dez empregos diferentes e era difícil manter o foco, diz ele. Agora estou aprendendo muito que será valioso para o meu próximo passo na carreira.

Se alguém vem até mim e diz: ‘Está tudo bagunçado’, então faço uma lista de tudo, diz Schneider. E depois de uma ou duas vezes, ninguém faz isso de novo, porque ninguém quer listar tudo. Aqui, trata-se de encontrar soluções.

Schneider, dizem os funcionários, confia em sua equipe para ser mais especialista do que ela em seus campos específicos. Ela tem boa sensibilidade para o design, diz o chefe de design feminino Remi Costeplane, que chegou à American Apparel da Juicy Couture no início deste ano (junto com o chefe de design masculino Joseph Pickman, ex-Band of Outsiders que ingressou na American Apparel no ano passado). Mas ela não tem a pretensão de ser um designer.

Isso não significa que Schneider está desconectado do que está acontecendo dentro da empresa, diz o diretor de merchandising Tasi Rippell, que também trabalhou na American Apparel no final dos anos 2000. Falo com ela duas ou três vezes por semana sobre produtos, diz Rippell. Toda semana eu levo tudo que está chegando às lojas, ela diz, que é quando ela e Schneider discutem como todos os processos da empresa estão afetando positiva ou negativamente o que está chegando aos locais de varejo, examinando cada etapa até a produção processar.

Chefe de marketing da American Apparel Cynthia Erland [Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

Schneider não começou pensando que estaria tão focada na logística de atacado e varejo - crescendo na Bay Area, ela gostava de fazer joias e vitrais e passava os verões trabalhando nas feiras renascentistas com fantasias que ela mesma fazia. Ela se matriculou na Chico State University (atraída pelo status de escola de festas número um do país), onde criou um novo curso para si mesma: figurino. Ela desempenhou uma série de funções na indústria de roupas, embora nunca como designer - e, como ela diz, algumas de suas saídas desses empregos foram mais mútuas do que outras.

Mas nada do que aconteceu com ela no trabalho se compara ao que passou depois que foi diagnosticada com uma forma agressiva de câncer de mama em 2007, enquanto trabalhava na Warnaco. Schneider, agora com 58 anos, suportou dois anos de quimioterapia, radiação e uma mastectomia dupla como resultado. Não foi fácil e eu sou difícil, diz ela. É provavelmente por isso que posso fazer isso, diz ela, apontando para seu escritório. Pendurado na parede está um quadro laranja que seu marido lhe deu de presente. Retrata um castelo em chamas. Ao lado, um guerreiro segurando uma lança corre em direção às chamas. Meu marido me deu esta pintura porque disse que o lembrava de mim. Eu sou o guerreiro e isso, diz Schneider, apontando para o castelo de fogo, é a American Apparel.

Sob a liderança de Schneider, uma série de novas iniciativas, grandes e pequenas, estão percorrendo a empresa. O chefe de produto, Yunker, está empenhado em uma sutil renovação das roupas da American Apparel, ajustando os caimentos e atualizando os materiais - como um tecido mais moderno e mais leve para suas camisetas femininas. [Dov] fez um trabalho incrível na construção da marca, diz o chefe de design feminino Costeplane. O objetivo não é revisar drasticamente as ofertas da empresa, diz Costeplane, mas mantê-las atualizadas. Uma recente reformulação da loja foi implementada para ajudar os clientes a encontrar melhor esses produtos atualizados, uma parceria com Postmates acelerou os tempos de entrega para compras online e a equipe de Stephens está se concentrando mais em dados, como quais itens os clientes estão olhando mais no site ou quais itens eles estão experimentando mais em provadores (graças à tecnologia de tag RFID instituída pela primeira vez durante a era Charney). A empresa também aumentou sua promoção no Snapchat e no Instagram, com o objetivo de atrair clientes que ainda não eram nascidos quando Charney vendeu sua primeira camiseta.

Diretor de design de branding e funcionário de longa data da American Apparel Benno Russell gosta especialmente desta imagem, que foi tirada no início deste ano como parte da campanha de primavera da American Apparel. Originalmente, a American Apparel fez uma campanha bastante perturbadora de 10 anos. Acho que a interrupção realmente veio do fato de que era tão autêntico - era meio que conectado à empresa, diz ele. Agora que a empresa está recuando um pouco em sua abordagem historicamente hipersexual em relação à publicidade, obviamente é mais desafiador criar algo que tenha valor espetacular, mas esse é o desafio que enfrentamos - e acho que quando tivermos sucesso, é realmente mágico. Os criativos adoram restrições, diz ele.[Foto: cortesia da American Apparel]

Enquanto isso, a equipe de marketing de Schneider está tentando diminuir o tom dos anúncios da American Apparel sem diluir a marca. Tudo o que fizemos foi mudar o olhar de um olhar masculino voyeurístico para [um] ponto de vista feminino, diz Schneider. Ela ainda deve ser sexy, ou ele ainda deve ser quente, mas não é tão sexualizado. O diretor de design da marca Benno Russell (que trabalhou para a empresa por 11 anos até sair em 2014 e foi recontratado pelo regime de Schneider no ano passado) diz que a distinção entre os dois pontos de vista é bastante simples. O olhar masculino implica que você está criando uma imagem para consumo masculino - e se você refutar isso, o oposto é o olhar feminino, ele ri. É fundamental que você tenha alguém sendo fotografado que se sinta fortalecido e seja fortalecido, em vez de alguém que está mais subjugado, acrescenta ele.

Longe vão as coxas abertas e os seios nus, os mamilos visíveis através das roupas transparentes - para a consternação de muitos ex-funcionários e obstinados da American Apparel, que temem que a marca corra o risco de se transformar na Gap. Uma coisa que veio da auditoria da marca, Erland responde, é que, para muitos clientes da American Apparel, o que é excessivamente sexualizado é ofensivo. E até Russell acredita que algumas das imagens explícitas de campanhas anteriores eram desnecessárias. Agora, ele diz, nós definitivamente queremos, em um movimento poético, entregar a câmera para uma mulher ou alguém que está em contato com mais de suas sensibilidades femininas.

Diretor de branding de design da American Apparel Benno Russell [Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

Schneider também está tentando se apoiar na comunidade progressista que existe há muito tempo em torno da marca. Conhecida por sua campanha de imigração Legalize L.A. e por seus esforços para o casamento entre homossexuais, a American Apparel está agregando esforços feministas e de mobilização de eleitores. Em junho, estreou uma linha de chapéus e roupas Make America Gay Again, um tiro direto contra Donald Trump. Aproveitando a cultura maker, a Schneider está posicionando o site e as lojas da American Apparel como um plataforma para artesãos e designers externos enviarem acessórios e utensílios domésticos para inclusão nas lojas da American Apparel. Ela está planejando testes de pequenos lotes desses itens em locais de varejo no final do verão.


[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

Isso vai demorar dois a três anos, Schneider diz sobre o plano de retorno da empresa. Mas ela ainda enfrenta problemas de liquidez; apenas cerca de 20% da linha de produtos da American Apparel na primavera de 2016 estava disponível em locais de varejo. A empresa literalmente não tinha dinheiro suficiente para produzir tudo. Também continuará a descarregar o estoque excessivo das temporadas anteriores - produto que ainda gera receita, mas ficou na festa por muito tempo, diz Schneider. É como alguém que ganhou mil libras e, em seis semanas, espera perdê-las.

Ao contrário de outras redes de varejo, que terceirizam sua fabricação e podem copiar rapidamente novos sucessos de bilheteria, a American Apparel não foi construída para produzir uma gama infinita de produtos; não pode lançar uma grande rede como Zara ou H&M e esperar alguns sucessos. Portanto, está adotando a abordagem oposta, aparando e refinando suas ofertas. Se você estiver na moda rápida, terá que substituir, diz Schneider. Se você é a American Apparel, você tem que evoluir. Tudo isso exige paciência e dinheiro, algo que a empresa ainda não tem o suficiente. Mal acabamos, [meu] primeiro ano, ela admite.

Muitas das pessoas com quem converso na empresa estão confiantes de que a recuperação funcionará. Por que mais eu estaria aqui, se não acreditasse nisso? Yunker diz. Outros não têm certeza. Pergunte de novo em seis meses, Weber diz secamente.

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[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]

Quanto a Schneider, estou envolvida emocionalmente, diz ela com paixão. Sinto-me inspirado pelo bem que a American Apparel pode fazer. Ele tem uma consciência social - ele se inclina para a esquerda, eu me inclino para a esquerda. Ele tem uma grande voz que acho que pode ser útil para muitas pessoas. Emprega muitas pessoas. Mesmo assim, houve momentos em que sua família a pressionou a renunciar. Às vezes, meus filhos dizem: ‘Mãe, isso vale a pena?’ Quando eles olhavam para o vídeo da piñata, ficavam tipo, ‘Oh, não, oh, não.’

Pergunto a ela sobre isso quando voltamos para o carro dela a caminho de jantar no Perch, um de seus restaurantes favoritos em Los Angeles. Ela luta com o cinto de segurança, depois desiste. (Está quebrado, ela me diz, insistindo que seu outro carro é melhor.) Então ela ri um pouco, lembrando sua batalha exaustiva contra o câncer de mama. Quando você está doente e melhora, acho que você vê as coisas de uma maneira um pouco diferente, diz ela. Você não se preocupa com as pequenas coisas.

Assistir as pessoas matando sua efígie piñata não é coisa exatamente pequena, eu sugiro. Ela encolhe os ombros. Não ia me impedir, diz ela, saindo do estacionamento, seu guarda-costas nos seguindo em seu carro. Essas foram táticas assustadoras. Tenho um negócio para administrar.


[Fotos: O colaborador: Jessica Haye & Clark Hsiao ]