Mude ou morra

Toda liderança se resume a isso: mudar o comportamento das pessoas. Por que isso é tão difícil? A ciência oferece algumas novas respostas surpreendentes - e maneiras de fazer melhor.

Mude ou morra

E se você tivesse essa escolha? Sério. E se não fosse apenas a retórica hiperbólica que mistura desempenho corporativo com vida ou morte? Não as exortações exageradas de um chefe raivoso, ou um orador motivacional habilidoso, ou um CEO autodramatizante. Estamos falando de vida ou morte real agora. Sua própria vida ou morte. E se uma figura de autoridade bem informada e confiável dissesse que você tinha que fazer mudanças difíceis e duradouras em sua maneira de pensar e agir? Se não o fizesse, seu tempo acabaria em breve - muito mais cedo do que deveria. Você poderia mudar quando a mudança realmente importava? Quando mais importou?



Sim, você diz?

Tente novamente.



Sim?



Você provavelmente está se iludindo.

Você não mudaria.

Não acredita? Você quer probabilidades? Aqui estão as probabilidades, as probabilidades estudadas cientificamente: nove para um. Isso é nove para um contra você. Como você gosta dessas probabilidades?



Esta revelação enervou muitas pessoas na audiência em novembro passado na conferência Global Innovation Outlook da IBM. Os principais executivos da empresa convidaram os pensadores mais clarividentes que conheciam ao redor do mundo para se reunir em Nova York e propor soluções para alguns problemas realmente grandes. Eles começaram com a crise na saúde, um setor que consome espantosos US $ 1,8 trilhão por ano apenas nos Estados Unidos, ou 15% do produto interno bruto. Um time dos sonhos de especialistas subiu ao palco, e você poderia esperar que eles proclamassem que avanços de tirar o fôlego na ciência e tecnologia - mapeando o genoma humano e tudo mais - continham as respostas tão esperadas. Não foi isso que eles disseram. Eles disseram que a causa raiz da crise de saúde não mudou por décadas, e o estabelecimento médico ainda não conseguia descobrir o que fazer a respeito.

O Dr. Raphael Ray Levey, fundador do Global Medical Forum, uma reunião de cúpula anual de líderes de todos os constituintes do sistema de saúde, disse ao público: Uma porcentagem relativamente pequena da população consome a grande maioria do orçamento de saúde para doenças que são muito conhecidos e geralmente comportamentais. Ou seja, eles estão doentes por causa de como escolhem viver suas vidas, não por causa de fatores ambientais ou genéticos além de seu controle. Levey continuou: Mesmo quando eu estava na faculdade de medicina - ele se matriculou em Harvard em 1955 - muitos artigos demonstraram que 80% do orçamento da saúde era consumido por cinco questões comportamentais. Levey não se preocupou em nomeá-los, mas você não precisa de um médico para adivinhar o que ele estava falando: fumar, beber, comer e estressar demais e não fazer exercícios suficientes.

Em seguida, o golpe decisivo foi desferido pelo Dr. Edward Miller, reitor da faculdade de medicina e CEO do hospital da Universidade Johns Hopkins. Ele direcionou a discussão para pacientes cujas doenças cardíacas são tão graves que eles se submetem à cirurgia de ponte de safena, um procedimento traumático e caro que pode custar mais de US $ 100.000 se surgirem complicações. Cerca de 600.000 pessoas fazem pontes a cada ano nos Estados Unidos e 1,3 milhão de pacientes cardíacos têm angioplastias - tudo a um custo total de cerca de US $ 30 bilhões. Os procedimentos aliviam temporariamente as dores no peito, mas raramente evitam ataques cardíacos ou prolongam vidas. Por volta da metade das vezes, os enxertos de ponte de safena entopem em poucos anos; as angioplastias, em poucos meses. As causas desta chamada reestenose são complexas. Às vezes, é uma reação ao trauma da própria cirurgia. Mas muitos pacientes poderiam evitar o retorno da dor e a necessidade de repetir a cirurgia - para não mencionar interromper o curso de sua doença antes que ela os mate - mudando para estilos de vida mais saudáveis. No entanto, muito poucos o fazem. Se você olhar para as pessoas após a cirurgia de revascularização do miocárdio dois anos depois, 90% delas não mudaram seu estilo de vida, disse Miller. E isso tem sido estudado inúmeras vezes. E então estamos perdendo algum link aí. Mesmo que eles saibam que têm uma doença muito grave e saibam que devem mudar seu estilo de vida, por qualquer motivo, eles não podem.

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Mudar o comportamento das pessoas não é apenas o maior desafio na área de saúde. É o desafio mais importante para as empresas que tentam competir em um mundo turbulento, diz John Kotter, professor da Harvard Business School que estudou dezenas de organizações em meio à turbulência: a questão central nunca é estratégia, estrutura, cultura ou sistemas. O cerne da questão é sempre mudar o comportamento das pessoas. Essas pessoas podem ser chamadas a responder a mudanças profundas na dinâmica do mercado - a ascensão de um novo concorrente global, digamos, ou uma mudança de um ambiente regulamentado para um desregulamentado - ou para uma reorganização corporativa, fusão ou entrada em um novo negócio . E, como indivíduos, podemos querer mudar nossos próprios estilos de trabalho - como orientamos subordinados, por exemplo, ou como reagimos às críticas. No entanto, na maioria das vezes, não podemos.

Os CEOs são supostamente os principais agentes de mudança de suas empresas, mas costumam ser tão resistentes à mudança quanto qualquer um - e propensos a retroceder. O exemplo recente mais notório é Michael Eisner. Depois de quase morrer de problemas cardíacos, Eisner finalmente atendeu ao apelo de sua esposa e chamou um executivo número dois, Michael Ovitz, para aliviar o estresse de dirigir a Disney. Mas Eisner se mostrou incapaz de ver através da ideia, essencialmente se recusando a dividir qualquer poder real com Ovitz desde o início.

A sabedoria convencional diz que a crise é um poderoso motivador para a mudança. Mas as doenças cardíacas graves estão entre as crises pessoais mais sérias e não motivam - pelo menos não o suficiente. Nem dar às pessoas análises precisas e informações factuais sobre suas situações. O que funciona? Por que, em geral, a mudança é tão difícil para as pessoas? O que há no modo como nossos cérebros estão conectados que resiste a mudanças tão tenazmente? Por que lutamos até mesmo contra o que sabemos ser de nosso interesse vital?

Kotter teve um insight crucial. A mudança de comportamento acontece principalmente quando se fala dos sentimentos das pessoas, diz ele. Isso é verdade mesmo em organizações que são muito focadas em análise e medição quantitativa, mesmo entre pessoas que se consideram inteligentes no sentido de MBA. Em esforços de mudança altamente bem-sucedidos, as pessoas encontram maneiras de ajudar os outros a ver os problemas ou soluções de maneiras que influenciam as emoções, não apenas o pensamento.

Infelizmente, esse tipo de persuasão emocional não é ensinado nas escolas de negócios e não é natural para os tecnocratas que dirigem as coisas - os engenheiros, cientistas, advogados, médicos, contadores e gerentes que se orgulham do pensamento disciplinado e analítico . Há uma ciência convincente por trás da psicologia da mudança - ela se baseia em descobertas de campos emergentes, como ciências cognitivas, linguística e neurociência - mas seus insights e técnicas muitas vezes parecem paradoxais ou irracionais.

Veja novamente o caso dos pacientes cardíacos. As melhores mentes da Johns Hopkins e do Global Medical Forum podem não saber como fazer com que mudem, mas alguém sabe: Dr. Dean Ornish, professor de medicina na Universidade da Califórnia em San Francisco e fundador do Instituto de Pesquisa de Medicina Preventiva , em Sausalito, Califórnia. Ornish, como Kotter, percebe a importância de ir além dos fatos. Fornecer informações sobre saúde é importante, mas nem sempre suficiente, diz ele. Também precisamos trazer as dimensões psicológicas, emocionais e espirituais que são tantas vezes ignoradas. Ornish publicou estudos nas principais revistas científicas revisadas por pares, mostrando que seu programa holístico, focado em uma dieta vegetariana com menos de 10% das calorias da gordura, pode realmente reverter doenças cardíacas sem cirurgia ou medicamentos. Ainda assim, a instituição médica permaneceu cética de que as pessoas pudessem sustentar as mudanças no estilo de vida. Em 1993, Ornish convenceu a Mutual de Omaha a pagar por um julgamento. Os pesquisadores levaram 333 pacientes com artérias severamente obstruídas. Eles os ajudaram a parar de fumar e seguir a dieta de Ornish. Os pacientes participaram de sessões de apoio em grupo duas vezes por semana lideradas por um psicólogo e receberam instruções de meditação, relaxamento, ioga e exercícios aeróbicos. O programa durou apenas um ano. Mas depois de três anos, o estudo descobriu, 77% dos pacientes mantiveram suas mudanças de estilo de vida - e evitaram com segurança as cirurgias de ponte de safena ou angioplastia para as quais eram elegíveis sob sua cobertura de seguro. E a Mutual of Omaha economizou cerca de US $ 30.000 por paciente.

Mudança de enquadramento

Por que o programa Ornish teve sucesso enquanto a abordagem convencional falhou? Para começar, Ornish reformula os motivos da mudança. Os médicos vinham tentando motivar os pacientes principalmente com o medo da morte, diz ele, e isso simplesmente não estava funcionando. Por algumas semanas após um ataque cardíaco, os pacientes ficaram com medo o suficiente para fazer o que seus médicos diziam. Mas a morte era muito assustadora para se pensar, então sua negação voltaria e eles voltariam aos seus velhos hábitos.

Os pacientes viviam como viviam como estratégia cotidiana para lidar com seus problemas emocionais. Dizer às pessoas que estão sozinhas e deprimidas que elas vão viver mais se pararem de fumar ou mudar sua dieta e estilo de vida não é tão motivador, diz Ornish. Quem quer viver mais quando você está com dor emocional crônica?

Portanto, em vez de tentar motivá-los com o medo de morrer, Ornish reformula a questão. Ele inspira uma nova visão da alegria de viver - convencendo-os de que podem se sentir melhor, não apenas viver mais. Isso significa aproveitar as coisas que tornam o dia a dia prazeroso, como fazer amor ou até fazer longas caminhadas sem as dores da doença. A alegria é um motivador mais poderoso do que o medo, diz ele.

Pesquisas pioneiras em ciências cognitivas e lingüística apontaram para a importância primordial do enquadramento. George Lakoff, professor dessas duas disciplinas na Universidade da Califórnia em Berkeley, define frames como as estruturas mentais que moldam a maneira como vemos o mundo. Lakoff diz que os frames são parte do inconsciente cognitivo, mas a maneira como sabemos o que são nossos frames, ou evocamos novos, deriva da linguagem. Por exemplo, normalmente pensamos em uma empresa como sendo um exército - todos têm um posto e uma função codificada em uma cadeia de comando hierárquica com ordens que vão de cima para baixo. Claro, essa é apenas uma maneira de organizar um esforço de grupo. Se tivéssemos a estrutura da empresa como uma família ou comuna, as pessoas conheceriam maneiras muito diferentes de trabalhar juntas.

O grande desafio em tentar mudar a forma como as pessoas pensam é que suas mentes dependem de quadros, não de fatos. A neurociência nos diz que cada um dos conceitos que temos - os conceitos de longo prazo que estruturam a forma como pensamos - é instanciado nas sinapses do cérebro, diz Lakoff. Conceitos não são coisas que podem ser mudadas apenas por alguém nos contar um fato. Podemos ser apresentados a fatos, mas, para que possamos entendê-los, eles precisam se adequar ao que já está nas sinapses do cérebro. Do contrário, os fatos entram e saem imediatamente. Eles não são ouvidos, ou não são aceitos como fatos, ou nos mistificam: Por que alguém diria isso? Em seguida, rotulamos o fato de irracional, louco ou estúpido. Lakoff diz que essa é uma das razões pelas quais os conservadores políticos e os liberais pensam que o outro lado está louco. Eles não se entendem porque seus cérebros estão trabalhando em estruturas diferentes.

A estrutura que domina nosso pensamento sobre como o trabalho deve ser organizado - o modelo de cadeia de comando militar - é extremamente difícil de quebrar. Quando os novos funcionários começam na W.L. Gore & Associates, fabricante dos tecidos Gore-Tex, muitas vezes se recusam a acreditar que a empresa não tem uma hierarquia com cargos e chefes. Simplesmente não se encaixa em seu quadro. Eles não podem aceitar isso. Normalmente, leva pelo menos vários meses para que os novos contratados comecem a entender a noção reformulada de Gore sobre o local de trabalho, que depende de funcionários autodirecionados que fazem suas próprias escolhas sobre se juntarem uns aos outros em pequenas equipes igualitárias.

Fazer com que as pessoas troquem um quadro por outro é difícil, mesmo quando você está trabalhando individualmente, mas é especialmente difícil de fazer para grandes grupos de pessoas. Howard Gardner, um cientista cognitivo, vencedor do prêmio MacArthur Fellow gênio e professor da Escola de Graduação em Educação de Harvard, analisou o que funciona de forma mais eficaz para chefes de estado e CEOs corporativos. Quando alguém se dirige a um público diverso ou heterogêneo, diz ele, a história deve ser simples, fácil de se identificar, emocionalmente ressonante e evocativa de experiências positivas.

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Na recuperação bem-sucedida da IBM de Louis V. Gerstner Jr. na década de 1990, ele aprendeu a surpreendente importância desse tipo de persuasão emocional. Quando assumiu como CEO, Gerstner estava obcecado pelo que funcionou para ele ao longo de sua carreira como consultor da McKinsey & Co.: análise e estratégia frias. Ele achava que poderia reviver a empresa por meio de manobras como venda de ativos e corte de custos. Ele rapidamente descobriu que essas ferramentas não eram suficientes. Ele precisava transformar a cultura corporativa arraigada, que havia se tornado confusa e excessivamente burocrática. Isso significou mudar as atitudes e comportamentos de centenas de milhares de funcionários. Em suas memórias, Gerstner escreve que percebeu que precisava fazer um poderoso apelo emocional a eles, para sacudi-los de seu estupor deprimido, lembrá-los de quem eles eram - você é a IBM, droga! Em vez de sentar-se em um canto do escritório negociando acordos e analisando planilhas, ele precisava transmitir paixão por milhares de horas de apresentações pessoais. Gerstner, que muitas vezes é frágil e imperioso em particular, no entanto respondeu admiravelmente ao desafio. Ele provou ser um orador público envolvente e emocional quando levou sua campanha para sua enorme força de trabalho.

A reviravolta de Steve Jobs na Apple mostra o impacto de reformular e contar uma nova narrativa que é simples, positiva e emocional. Quando ele voltou para a empresa após um longo exílio, ele reformulou sua imagem entre funcionários e clientes de um jogador marginalizado vencido na batalha por participação de mercado para a casa de uma pequena, mas invejável elite: os inovadores criativos que ousaram pensar diferente.

Quando os líderes estão se dirigindo a um pequeno grupo de pessoas que têm uma mentalidade semelhante e valores compartilhados, a mensagem reformulada pode ser mais matizada e complexa, diz Gardner de Harvard. Mas ainda precisa ser positivo, inspirador e emocionalmente ressonante. Um bom exemplo é como o presidente e editor Arthur Sulzberger Jr. resgatou O jornal New York Times da crise. O ex-editor Howell Raines alienou grande parte da equipe da redação, minando seu espírito comunitário com uma nova cultura de favoritismo. Raines caiu quando um repórter famoso que ele protegeu das críticas foi exposto por fabricar notícias. O escândalo ameaçou a credibilidade do famoso jornal. Gardner diz que Sulzberger reformulou com sucesso a narrativa da seguinte maneira: Somos um grande jornal. Nós temporariamente nos extraviamos e arriscamos sacrificar o espírito de comunidade que tornava este um lugar excelente para trabalhar. Podemos manter nossa excelência e recuperar nosso senso de comunidade admitindo nossos erros, garantindo que eles não aconteçam novamente e sendo uma organização mais transparente e reflexiva. Para atingir esses objetivos, Sulzberger substituiu Raines por um novo editor, Bill Keller - um veterano respeitado que refletia a cultura comunal perdida - e nomeou um editor público para criticar o jornal em uma coluna não editada. Agora, diz Gardner, o Times é um lugar muito mais feliz e a cobertura das notícias e o império jornalístico estão em forma razoável.

Mudança radical

Reenquadrar por si só não é suficiente, é claro. É aí que entra o outro insight surpreendente do Dr. Ornish. Paradoxalmente, ele descobriu que mudanças radicais, abrangentes e abrangentes costumam ser mais fáceis para as pessoas do que mudanças pequenas e incrementais. Por exemplo, ele diz que as pessoas que fazem mudanças moderadas em suas dietas obtêm o pior dos dois mundos: elas se sentem privadas e famintas porque não estão comendo tudo o que querem, mas não estão fazendo mudanças grandes o suficiente para ver uma melhora rapidamente em como eles se sentem, ou em medidas como peso, pressão arterial e colesterol. Mas os pacientes cardíacos que seguiram o programa radical e difícil de Ornish viram resultados rápidos e dramáticos, relatando uma diminuição de 91% na frequência de dor no peito no primeiro mês. Essas melhorias rápidas são um motivador poderoso, diz ele. Quando pessoas que tiveram tanta dor no peito que não conseguem trabalhar, ou fazer amor, ou mesmo atravessar a rua sem sofrimento intenso descobrem que são capazes de fazer todas essas coisas sem dor em apenas algumas semanas, então elas costumam dizer: 'Vale a pena fazer essas escolhas'.

Embora seja surpreendente que a maioria dos pacientes no exigente programa de Ornish continue com ele, estudos mostram que dois terços dos pacientes que recebem medicamentos com estatina (que são altamente eficazes para reduzir o colesterol) param de tomá-los dentro de um ano. O que poderia ser uma mudança de estilo de vida menor ou mais fácil do que tomar uma pílula todos os dias? Mas Ornish diz que os pacientes param de tomar o medicamento porque na verdade não os faz se sentirem melhor. Não lida com as causas do colesterol alto, como obesidade, que fazem as pessoas se sentirem mal. O paradoxo sustenta que grandes mudanças são mais fáceis do que pequenas.

A pesquisa mostra que essa ideia também se aplica ao mundo dos negócios. A Bain & Co., empresa de consultoria de gestão, estudou 21 transformações corporativas recentes e descobriu que a maioria foi substancialmente concluída em apenas dois anos ou menos, enquanto nenhuma levou mais de três anos. Os meios foram drásticos: em quase todos os casos, os CEOs demitiram a maior parte da alta administração. Quase sempre, as empresas obtiveram resultados rápidos e tangíveis, e os preços de suas ações subiram 250% ao ano, em média, à medida que reviviam.

A recuperação da IBM girou em torno de uma mudança radical no foco da venda de hardware de computador para o fornecimento de serviços, o que significava ajudar os clientes a construir e executar suas operações de tecnologia da informação. Isso exigiu uma mudança cultural importante - os IBMistas teriam que recomendar que um cliente comprasse de concorrentes como a Hewlett-Packard e a Microsoft quando fosse do interesse do cliente. Mas a mudança radical funcionou: os serviços se tornaram o negócio principal da IBM e a chave para seu sucesso.

Claro, mudanças radicais muitas vezes não são possíveis em situações de negócios. Ainda assim, é sempre importante identificar, alcançar e comemorar alguns resultados rápidos e positivos para os elevadores emocionais vitais que eles fornecem. Kotter de Harvard acredita na importância das vitórias de curto prazo para as empresas, ou seja, vitórias que nutrem a fé no esforço de mudança, recompensam emocionalmente os trabalhadores árduos, mantêm os críticos afastados e criam impulso. Sem vitórias suficientes que sejam visíveis, oportunas, inequívocas e significativas para os outros, os esforços de mudança invariavelmente resultam em sérios problemas.

Mudança de Apoio

Mesmo quando os líderes reformularam as questões de maneira brilhante, ainda é vital dar às pessoas o suporte multifacetado de que precisam. Essa é uma grande razão pela qual 90% dos pacientes cardíacos não podem mudar seus estilos de vida, mas 77% dos pacientes de Ornish sim - porque ele os apoiava com grupos de apoio semanais com outros pacientes, bem como a atenção de nutricionistas, psicólogos, enfermeiras e ioga e instrutores de meditação.

Os executivos da Xerox aprenderam bem esta lição. Quatro anos atrás, quando a empresa estava em crise, eles surgiram com uma nova visão que exigia que os vendedores mudassem a maneira como sempre trabalharam. Durante toda a carreira, os vendedores fizeram uma coisa, diz James Firestone, presidente da Xerox América do Norte, que lidera uma equipe de vendas de 5.400 pessoas. Eles bateriam nas portas, procurariam copiadoras, veriam quantos anos tinham e venderiam um refresco. Eles sabiam como fazer isso. Os vendedores tinham rotinas tão previsíveis que podiam planejar seus dias, semanas e até anos. Foi reconfortante. Mas simplesmente não estava mais dando certo.

Sob a nova estratégia, os vendedores deveriam realmente se envolver com os clientes para que pudessem entender as complexidades de como seus escritórios operavam e encontrar oportunidades de vender outros produtos, como scanners e impressoras. Talvez eles descobrissem que o cliente realmente precisava de menos máquinas que pudessem fazer mais do que as antigas. Aprender sobre as necessidades do cliente significava que os representantes de vendas tinham que gastar muito mais tempo e conversar com mais pessoas sobre questões mais amplas. Isso minou a previsibilidade confortável de suas rotinas. Os representantes ficaram ansiosos, lembra Firestone. Eles diriam: 'Eu sei como vender e ganhar a vida da maneira antiga, mas não da nova maneira.'

Sua ansiedade era agravada pelo fato de que a Xerox demorou a dar-lhes o suporte de que precisavam. Muitas vezes, demorava alguns meses antes que os vendedores recebessem o treinamento programado na nova abordagem. E levou dois anos para que a empresa mudasse seu sistema de pagamento de incentivos para se adequar melhor ao novo modelo, no qual os representantes tinham que investir muito mais tempo e esforço antes de fechar negócios. No final das contas, porém, o esforço de mudança, ao expandir o foco de vendas para uma gama maior de produtos, ajudou a Xerox a evitar a falência e retornar à lucratividade. As pessoas precisam ter confiança de que os processos serão alinhados internamente, afirma Firestone. Para grandes empresas, é aqui que a mudança geralmente falha. Mesmo que a mudança comece no topo, ela pode morrer facilmente em algum lugar no meio. É por isso que a Xerox agora realiza workshops de alinhamento que pedem aos gerentes de nível médio - as pessoas que fazem os processos funcionarem - para delinear as maneiras como seus sistemas podem inibir suas agendas de mudança.

Este é o seu cérebro em mudança

A maioria de nós é como os temerosos vendedores de copiadoras que temem interrupções em suas rotinas? A neurociência, um campo que explodiu com o insight, tem muito mais a dizer sobre a mudança de comportamento das pessoas - e suas descobertas são cautelosamente otimistas. Os cientistas costumavam acreditar que o cérebro tornou-se programado no início da vida e não poderia mudar mais tarde. Agora, pesquisadores como o Dr. Michael Merzenich, professor da Universidade da Califórnia em San Francisco, dizem que a capacidade do cérebro de mudar - sua plasticidade - dura a vida toda. Se podemos mudar, então por que não mudamos? Merzenich tem uma perspectiva sobre o problema, já que ele não é apenas um neurocientista líder, mas também um empresário, o fundador de duas startups da Bay Area. Ambos usam software para PC para treinar pessoas a superar deficiências mentais ou doenças: a Scientific Learning Corp. concentra-se em crianças que têm problemas para aprender a ler e a Posit Science Corp. está trabalhando em maneiras de prevenir, interromper ou reverter o declínio cognitivo em adultos mais velhos.

Merzenich começa falando sobre ratos. Você pode treinar um rato para ter uma nova habilidade. O rato resolve um quebra-cabeça e você lhe dá uma recompensa de comida. Depois de 100 vezes, o rato pode resolver o quebra-cabeça perfeitamente. Depois de 200 vezes, ele consegue se lembrar de como resolvê-lo por quase toda a sua vida. O rato desenvolveu um hábito. Ele pode realizar a tarefa automaticamente porque seu cérebro mudou. Da mesma forma, uma pessoa tem milhares de hábitos - como usar uma caneta - que conduzem a mudanças duradouras no cérebro. Para especialistas altamente treinados, como músicos profissionais, as mudanças realmente aparecem nos exames de ressonância magnética. Os flautistas, por exemplo, têm representações especialmente grandes em seus cérebros nas áreas que controlam os dedos, a língua e os lábios, diz Merzenich. Eles distorceram seus cérebros.

Empresários, como flautistas, são especialistas altamente treinados e também distorceram seus cérebros. Um executivo mais velho tem poderes que um jovem entrando pela porta não tem, diz Merzenich. Ele tem muitas habilidades e habilidades especializadas. Um especialista é uma coisa difícil de criar e é valioso para uma corporação, obviamente, mas a especialização também instila uma rigidez inerente. O peso cumulativo da experiência torna mais difícil mudar.

Como, então, superar esses fatores? Merzenich diz que a chave é manter a maquinaria do cérebro para o aprendizado. Quando você é jovem, quase tudo que você faz é o aprendizado baseado em comportamento - é um período plástico incrivelmente poderoso, diz ele. O que acontece que se torna embrutecedor é que você para de aprender e para a máquina, então ela começa a morrer. A menos que você trabalhe nisso, a aptidão do cérebro geralmente começa a declinar por volta dos 30 anos para os homens, um pouco mais tarde para as mulheres. As pessoas confundem ser ativo com aprendizado contínuo, diz Merzenich. A máquina só é ativada pelo aprendizado. As pessoas pensam que estão levando uma vida interessante quando não aprenderam nada em 20 ou 30 anos. Minha sugestão é aprender espanhol ou oboé.

Enquanto isso, os líderes de uma empresa precisam de uma estratégia de negócios para um rejuvenescimento mental contínuo e um novo aprendizado, diz ele. A Posit Science tem uma estratégia de quinto dia, o que significa que todos passam um dia por semana trabalhando em uma disciplina diferente. Os engenheiros de software tentam o marketing. Os designers se envolvem em funções de negócios. Todo mundo precisa de um novo projeto, em vez de estar sempre em uma lata de lixo, diz Merzenich. Uma estratégia de quinto dia não sacrifica sua habilidade principal, mas mantém você rejuvenescido. Em uma empresa, você deve se preocupar com o rejuvenescimento em todos os níveis. Então, idealmente, você constrói deliberadamente novos desafios. Para cada indivíduo, você precisa de um novo aprendizado complexo. A inovação surge quando as pessoas podem usar todo o seu cérebro e inteligência, em vez de serem colocadas em caixas e controladas.

O que acontece se você não trabalhar no rejuvenescimento mental? Merzenich diz que as pessoas que vivem até 85 têm 50-50 chances de ficarem senis. Enquanto o problema para os pacientes cardíacos é mudar ou morrer, o problema para todos é mudar ou perder a cabeça. Dominar a capacidade de mudar não é apenas uma estratégia crucial para os negócios. É uma necessidade para a saúde. E é possivelmente a única coisa que mais vale a pena aprender.

Alan Deutschman é redator sênior da Fast Company e mora em San Francisco.