Encyclopaedia Britannica Is Dead, Long Live Encyclopaedia Britannica

Isso não é apenas uma manchete gratuita dos Idos de Março. Esta semana, a empresa de 244 anos anunciou que está encerrando a publicação impressa, mas aqui o presidente da Enciclopédia Britânica, Jorge Cauz, discute as inovações digitais da empresa e por que seu futuro pode ser mais vibrante do que seu passado histórico.

Encyclopaedia Britannica Is Dead, Long Live Encyclopaedia Britannica

Como você deve ter ouvido Encyclopaedia Britannica não publicará mais sua edição impressa de 32 volumes e estará apenas online. A empresa também está concentrando a maior parte de seus esforços em materiais educacionais para escolas. O presidente da Britannica, Jorge Cauz, falou conosco sobre sua evolução no mundo virtual e o que suas inovações - e 60 apps - significam para o futuro do conhecimento. Veja como uma empresa de 244 anos está se adaptando às mudanças - e vencendo.

Fast Company: Parabéns por estar totalmente online em ordem?

Cauz: Eu acredito que é um momento feliz para a Britannica. Estamos fazendo isso agora porque geralmente imprimimos a enciclopédia a cada dois anos, então os clientes estão esperando para comprar o novo conjunto impresso. Decidimos dizer a eles que isso não vai acontecer. Esta é uma referência importante - fizemos a transição para uma empresa digital. Não somos apenas digitais, somos diversificados. Apenas 15% de nossa receita vem do conteúdo da Britannica. Os outros 85% vêm de materiais de aprendizagem e instrução que vendemos para o mercado de ensino fundamental e médio e para o espaço do consumidor. Temos sido lucrativos nos últimos oito anos. A empresa é vibrante.



Qual é o seu negócio agora?

Não temos apenas conteúdo, mas soluções para ajudar os alunos a aprender matemática, ciências ou habilidades linguísticas em sala de aula, no laboratório da escola ou em casa. Esse é um produto muito diferente da enciclopédia. É um mercado muito grande que foi interrompido pela tecnologia. Isso nos permite ser mais ágeis e desenvolver produtos que atendam às necessidades de professores com lousas digitais e crianças que possuem iPads. Também estamos entusiasmados com a razão pela qual a Britannica é mais conhecida - nossa enciclopédia digital. Temos meio milhão de famílias em todo o mundo e cerca de 100 milhões de alunos que têm acesso por meio de suas escolas, universidades e bibliotecas públicas.

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Quantos assinantes você tem?

Temos 55.000 escolas nos EUA que se inscrevem para soluções de referência e e-learning e estamos em quase todos os estados e em todos os grandes distritos. 65% da nossa receita vem do exterior. Países inteiros por meio dos ministérios da educação - Brasil, Irlanda, Finlândia - inscrevam-se. Temos grande penetração em escolas na Austrália, no Reino Unido e na América Latina. E também atuamos no Japão e na China. E vendemos currículos impressos principalmente para a Índia porque suas escolas estão atrasadas na adoção de tecnologia.

E quanto custa para os consumidores?

É US $ 70 por um ano, ou US $ 1,99 por mês para o aplicativo para iPhone e iPad . Estamos lançando o Android no próximo mês. Também estamos desenvolvendo novos aplicativos para o Windows 8. Vamos lançar alguns a cada mês para um total de 60 aplicativos - alguns exemplos já disponíveis são dinossauros, Egito, astecas, presidentes americanos, a floresta tropical.

Também estamos nos tornando mais sociais. O ambiente digital possibilita um processo intrinsecamente cooperativo, que é a criação e disseminação do conhecimento. Assim, os usuários podem sugerir conteúdo, links, bibliografias e imagens para entradas. As sugestões serão examinadas para garantir que estejam corretas.

Por que você sentiu que precisava se socializar? Achei que a Britannica sempre se orgulhou de entradas escritas por autoridades no assunto. Isso foi fundamental para a marca.

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Muitos artigos também são escritos por editores da equipe. Aceitamos apenas 33% dos envios de usuários e eles ajudaram a ampliar o banco de dados, tornaram-no mais preciso e apontaram diferentes formas de tratar um tema e áreas nas quais precisávamos expandir o conhecimento. Artigos de especialistas podem ficar desatualizados, então trabalhamos com eles para atualizar o conteúdo. É realmente um diálogo constante entre nós e o colaborador original. Isso é muito diferente da maneira como operávamos antes e nos permite criar um produto melhor.

Então, como você vai competir com a Wikipedia?

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Não estamos competindo com a Wikipedia em si. Nosso produto é diferente. Somos muito menores. Não podemos postar um artigo sobre cada personagem de desenho animado, celebridade ou figura do esporte. Só podemos alocar recursos para determinados assuntos. Todos nós sabemos que os algoritmos do Google adoram a Wikipedia. As pessoas dizem que a Wikipedia tem muitas visualizações de página e 3 milhões de artigos em inglês. A Britannica é insignificante em comparação com o tamanho da Wikipedia, mas com nossos artigos, que são apenas uma fração dos artigos da Wikipedia, obtemos 16% do total de visualizações de página da Wikipedia, que é de 3 bilhões por mês. O equivalente, dado o tamanho de nosso banco de dados, seria 500 milhões. Isso indica que, na verdade, temos um sexto do tamanho da Wikipedia, mas não apenas obtemos tráfego do mecanismo de pesquisa. As pessoas vão diretamente para ele. Cerca de 65% de seu tráfego vem do Google e 45% chega sozinho.

A partir disso, estimamos o número total de vezes que as consultas para as quais temos conteúdo são feitas no Google, Yahoo e Bing. Existem entre 1,2 e 1,5 milhões de consultas para as quais a Britannica poderia ter uma resposta boa e confiável. Mas a Britannica está na página 2, 3 ou 4 de uma pesquisa do Google e muito poucas pessoas se aventuram na segunda página, portanto, obtemos tráfego extremamente baixo - 0,6 a 0,7%. A análise mostrou que a Britannica ainda ganha dinheiro, apesar do pouco tráfego de referência do mecanismo de pesquisa, o que é ótimo. Em segundo lugar, mostra uma vantagem potencial para um mercado que não estamos atendendo no momento. Portanto, ganhamos dinheiro e somos significativamente lucrativos e crescemos sem participar dessa plataforma.

Que tipo de artigo as pessoas querem de graça?

Foi difícil identificar. Por que eles pagariam por esta biografia e não por outra? É porque é mais longo ou tem mais multimídia? Talvez as pessoas não estejam dispostas a pagar por Abraham Lincoln. Então, faz sentido para nós ter Lincoln atrás de nosso muro de pagamento?

Por quem eles vão pagar, Jennifer Aniston?

[ Risada ] Eles pagam por artigos religiosos. Humanidades e ciências atraem muitas assinaturas. Artigos que têm a ver com lugares e eventos, ao contrário de biografias de pessoas conhecidas. Mas você perguntou sobre a Wikipedia. Não me incomoda que a Wikipedia seja tão popular. O que me incomoda é que um processo que envolve especialistas, que é rigoroso, um processo que garante que o que você lê está bem escrito e factualmente correto não é tão popular. Isso realmente não é bom, não apenas para a Britannica, mas para a sociedade. Não vejo isso como uma batalha entre dois provedores de conhecimento, mas sim como uma forma complementar de abordar a criação e a disseminação do conhecimento. Esta é uma reviravolta de 244 anos - uma empresa que alcançou um novo modelo de negócios. Não é realmente sobre a marca, mas sobre as pessoas para quem o conteúdo de qualidade é realmente importante.

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Você tem certeza de que o novo modelo funcionará?

Nosso modelo funcionou antes dos jornais. Britannica era o canário na mina de carvão. Fomos os primeiros a sentir o impacto da tecnologia - CD-ROMS, o fato de a impressão ser tão cara, precisando de vendedores, de investimento editorial. Temos lutado e trabalhado com esse impacto de uma forma precipitada. Era comum culpar os gerentes da década de 1990 por não entenderem. Quem poderia ter conseguido? As aulas acontecem há 15 anos. Hoje é um dia de formatura maravilhoso para nós. Substituímos os dólares impressos por centavos digitais. Mas, ao mesmo tempo, mantivemos a receita para a empresa e aumentamos a lucratividade.

Quanto você tem crescido?

A receita digital vem crescendo entre 12% e 25%. Nossa receita líquida permaneceu a mesma por oito anos. Perdemos muito dinheiro na década de 1990 e começamos a ganhar dinheiro em 2003.

O que aconteceu em 2003?

O acesso à Internet e à banda larga começou a acontecer. E as escolas foram conectadas. Então criamos um novo conjunto de produtos que não tinham nada a ver com o processo editorial, mas com especialistas em currículos e designers instrucionais e ouvindo professores. E isso nos tornou uma empresa muito diferente.

[ Imagem: usuários do Flickr Hartwig HKD e BostonTx ]

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