A evolução de Steve Jobs

Se a ascensão da Apple dependeu dos clichês padrão de Steve Jobs, o que devemos fazer com seu domínio agora? É hora de revisitar - e corrigir - o mito.

A evolução de Steve Jobs

Wunderkind. Idiota. Inovador. Tirano. (Todas as anteriores.) Mesmo agora, quase quatro anos após sua morte, é difícil ler uma história sobre Steve Jobs que não dependa desses tipos de rótulos genéricos para explicar seu personagem, que não o pinta como um ingrato barulhento que nunca mudou, que intimidou colegas de trabalho e concorrentes com um campo de distorção da realidade quase mágico.



É um fenômeno estranho, dada a extraordinária história de sua vida: um empresário imaturo, um jovem que abandonou a faculdade cujo comportamento foi tão divisivo e indisciplinado que ele foi exilado em 1985 da empresa que fundou, muda e se torna o líder visionário radicalmente eficaz da uma empresa que se tornou a empresa mais valiosa do planeta. Certamente isso não pode ser explicado por um conjunto de estereótipos que não mudaram por três décadas.

Três anos atrás, meu colega jornalista Brent Schlender e eu decidimos tentar ter uma visão de longo prazo da carreira de Jobs. Eu havia trabalhado nos bastidores como editor em muitas histórias da Apple para a Fast Company e a Fortune. Brent conhecia Steve bem. Por mais de duas décadas, ele reportou sobre ele para o The Wall Street Journal e Fortune, entrevistando-o dezenas de vezes. Os dois tornaram-se próximos, embora dentro dos limites de uma relação jornalista / fonte; Steve apresentava Brent regularmente como seu amigo. Brent acreditava que Jobs havia mudado mais do que qualquer outro empresário que ele havia coberto.



Steve Jobs em 1976



No início, os colegas mais próximos de Steve relutaram em falar conosco. Nossas primeiras entrevistas foram com pessoas que haviam se separado de Jobs em algum momento, geralmente em circunstâncias difíceis. Mas até eles sentiram que ele foi mal compreendido. Susan Barnes era a gerente financeira da equipe Mac e CFO da NeXT Computer. Ela deixou a NeXT porque acreditava que Steve estava desperdiçando seu capital. Steve a cortou totalmente, imediatamente, desligando seu e-mail e telefone no dia em que ela pediu demissão. Ainda assim, Barnes ficou profundamente emocionado ao se lembrar de Jobs; como outros com quem falamos, ela ainda se referia a ele no presente. Você lê os livros e não consegue entender por que alguém trabalharia para esse cara, ela nos disse. Ele é um chefe incrível. Quando o ex-chefe de hardware da Apple Jon Rubinstein assinou contrato com a Palm Computing, Steve o criticou por telefone, chamando-o de traidor da Apple. Ainda assim, diz Rubinstein, Steve pode ser verdadeiramente charmoso. Ninguém consegue explicar isso. E ele sempre se importou profundamente.

Quando os membros do círculo íntimo de Steve finalmente começaram a se encontrar conosco, eles minaram ainda mais o estereótipo. Ed Catmull, o presidente da Pixar e talvez o mentor mais importante na vida de Steve, nos disse que Steve estava constantemente tentando melhorar tanto em suas decisões de negócios quanto em seu comportamento pessoal. Eu vejo Steve como alguém que estava sempre tentando mudar, diz Catmull, que conheceu e trabalhou com Steve por 25 anos. Mas ele não expressou isso da mesma forma que os outros e não se comunicou com as pessoas sobre isso. Não parecia que ele era pessoalmente introspectivo.

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O que emergiu dessas entrevistas exclusivas - com Jony Ive e Tim Cook, Bill Gates e Bob Iger e outros, incluindo a viúva de Steve, Laurene Powell Jobs - foi uma imagem muito diferente de Jobs. Steve era alguém com uma grande fome de aprender, que inspirava educação onde quer que pudesse encontrá-la, desde sua peregrinação juvenil à Índia até seus principais mentores e colegas de longa data na NeXT, Pixar e Apple. Powell Jobs chega a chamá-lo de máquina de aprendizado. Ele aprendeu com seus muitos fracassos e aplicou essas lições implacavelmente. Este não foi um processo óbvio - Steve sempre preferiu falar sobre o futuro em vez do passado, então há muito poucos exemplos dele refletindo sobre seus triunfos e erros, ou reconhecendo uma lição aprendida. Mas, como a maioria de nós, ele tentou usar o que aprendeu para tirar melhor proveito de seus pontos fortes e moderar suas fraquezas. Foi um esforço para toda a vida e, como a maioria de nós, ele teve sucesso em alguns aspectos e falhou em outros.



Steve estava sempre mudando. Pensar nele dessa maneira o coloca sob uma luz muito diferente da visão mais comum dele como uma força teimosa da natureza. Ele reformula o que aqueles de nós fascinados e engajados nos negócios podem tirar de seu exemplo. Se você pesquisar livros de Steve Jobs na Amazon, verá que a maioria traz títulos como Steve Jobs: Dez Lições de Liderança ou Os 66 segredos de Steve Jobs: o guia passo a passo mais completo já escrito sobre como se tornar o próximo Steve Jobs . Os editores de livros acreditam claramente que os leitores estão morrendo de vontade de imitar uma receita mágica de Steve Jobs para o sucesso. (Uma possível exceção: Steve Jobs retorna com seus segredos , que é, de acordo com sua capa, uma entrevista espiritual com Steve Jobs, realizada apenas três meses após sua morte.)

Steve Jobs em 1984

Mas essa receita não existe. Você deveria ligar para o seu livro Não tente isto em casa , Bill Gates nos disse. Esse é o grau de dificuldade do que Steve alcançou. Não existem truísmos sobre design, simplicidade ou foco que transformarão você ou sua empresa. Em vez disso, há uma narrativa de mudança constante. A evolução do iPad não se assemelhou à criação em flash do Apple II. A maneira como Steve montou e gerenciou a equipe da Apple nos anos 2000 tinha pouco em comum com a maneira como ele reuniu o bando de piratas que construiu o Mac. O que Steve deixou para trás foi o processo de sua vida, não uma série de ditames.



Pensar em sua carreira e vida como uma história fluida muda o que podemos aprender com Jobs. Isso muda seu legado e como devemos pensar sobre o futuro da Apple. O que se segue aqui são três avaliações não convencionais - e as maneiras pelas quais elas continuam a impulsionar a empresa que Steve lançou. (Nosso livro, Tornando-se Steve Jobs , que está sendo publicado pela Crown em 24 de março, oferece mais e mais completos insights.) Para começar, temos que reconsiderar a imagem de Steve como um gênio solitário que por conta própria simplesmente criou produtos inovadores.

NÃO HÁ EU EM STEVE

Apesar de sua reputação de microgerenciador tirânico, Jobs manteve uma equipe executiva excelente e relativamente estável durante seu segundo mandato na Apple. Quanto mais maduro e confiante ele se tornava, mais se cercava de executivos fortes e obstinados que se sentiam à vontade para discutir com ele. Isso foi algo que ele aprendeu durante seu exílio da Apple.

Durante grande parte de sua primeira década, a Apple foi dividida por conflitos internos, muitos deles iniciados ou exacerbados por Steve. Depois de ser demitido, porém, ele teve a sorte de vivenciar, na Pixar, uma forte cultura colaborativa. Foi moldado por Ed Catmull, um aspirante a animador que se tornou um grande gerente ao longo dos anos. Enquanto conduzia a Pixar pelos muitos períodos difíceis que antecederam a criação de Toy Story, ele nutriu uma cultura inteligente, respeitosa e eficaz. Catmull estava tão firmemente no comando do lugar que foi capaz de evitar que Steve se envolvesse muito na produção, então Jobs assistiu à distância enquanto roteiristas e animadores trabalhavam em enredos fracassados, personagens mal concebidos e interferência da Disney de então -chefe de animação, Jeffrey Katzenberg. Depois de Toy Story, ele viu a equipe fazer isso de novo, com A Bug’s Life, e de novo e de novo e de novo. Assistir à nossa colaboração, em que estávamos nos tornando melhores trabalhando juntos, acho que alimentou Steve, diz John Lasseter, o diretor de Toy Story, que agora dirige a Disney Animation e a Pixar com Catmull. Essa foi uma das principais mudanças quando ele voltou para a Apple. Ele estava disposto a estar aberto ao talento dos outros, a ser inspirado e desafiado por esse talento, mas também a inspirá-los a fazer coisas incríveis que ele sabia que não poderia fazer sozinho.

Em 1997, quando Jobs voltou para a Apple, a pessoa que manteve longe do antigo regime da Apple foi Fred Anderson, o CFO. A maior parte da equipe executiva era formada por recém-chegados, incluindo Rubinstein, o chefe de software Avie Tevanian e Tim Cook, que ingressou na Compaq em 1998. Jobs deu ao grupo enormes responsabilidades e bastante margem de manobra. Anderson diz que Steve não interferiu muito nas operações financeiras da empresa. Não era a sua força, e ele sabia disso, diz ele. O ex-chefe de varejo da Apple Ron Johnson disse certa vez a um grupo de alunos de MBA de Stanford que Steve foi o melhor delegado que já conheci. Outros, como Rubinstein, eram de fato microgerenciados, mas podiam dar tanto quanto recebessem. Lutei com ele por 16 anos, diz Rubinstein. Foi quase cômico. Lembro-me de uma manhã de Natal, estávamos no telefone gritando um com o outro e os nossos entes queridos estão no fundo, dizendo: 'Vamos, temos que ir, saia do telefone maldito.' De acordo com Barnes, Os melhores colaboradores de Steve entenderam que era preciso ouvir além da gritaria para entender do que se tratava.

A ressurreição da Apple foi um esforço de equipe, um fato que é esquecido em detrimento de todos.

Cada membro dessa equipe inicial realizou um trabalho heróico. Anderson reformulou as finanças da empresa; Cook reduziu o estoque e acabou construindo uma cadeia de suprimentos global confiável que alimentava uma rede ágil de fábricas terceirizadas que poderia produzir dezenas de milhões de dispositivos todos os anos; Tevanian criou o sistema operacional que suporta todos os vários softwares da Apple até hoje; Rubinstein supervisionou o desenvolvimento de Macs, iPods e outros produtos de hardware da Apple. Em seguida, houve um designer, chamado Jony Ive, cuja sensibilidade elegante, mas lúdica levou ao iMac, que foi o primeiro passo no caminho para a recuperação da Apple. Diz Bill Gates: Essa é uma equipe realmente excelente, que se uniu fortemente. Quero dizer, você pode apontar para cada membro dessa equipe e dizer: ‘Ok, ele mereceu seu pagamento, ele mereceu seu pagamento, ele mereceu seu pagamento.’ Não há fraqueza nessa equipe.

Steve Jobs em 1988

A equipe executiva de Jobs repetidamente o orientou para longe de problemas e na direção certa. Quando Steve se apaixonou pela edição digital de filmes em 1999, a Apple fez um software bacana chamado iMovie. Cabia aos membros da equipe executiva convencer Steve de que a música digital era uma aposta melhor, e eles o fizeram em uma reunião convocada às pressas no início de 2000 no Garden Court Hotel em Palo Alto. Jobs reconheceu rapidamente que eles estavam certos; O iTunes foi lançado 12 meses depois, e o iPod menos de um ano depois disso. Quando Jobs apresentou o iPhone pela primeira vez, ele proibiu desenvolvedores independentes de criar software para o dispositivo. Só depois de ouvir sua equipe é que ele permitiu a criação da App Store, que garantiu o lugar do iPhone na história.

A ressurreição da Apple foi um esforço de equipe, um fato que é esquecido em detrimento de todos, incluindo Steve. Gerenciar uma equipe que pudesse apoiar os objetivos de longo prazo de uma corporação não era um de seus dons inatos. Embora ele tenha reunido um grupo talentoso para criar o Mac, muitos naquela equipe ficaram exaustos com o processo. Pior ainda, o Mac era na verdade um computador fraco quando lançado pela primeira vez em 1984. Mas Steve aprendeu sozinho como se tornar um gerente melhor e, quando voltou para a Apple, foi capaz de sustentar um forte grupo de executivos por anos e entregar resultados de primeira linha produtos quase todas as vezes.

POLEGADA A POLEGADA, DIA A DIA

Jobs é frequentemente aclamado pelos produtos inovadores que entregou, que vão do Apple II ao iPad. Mas o processo de desenvolvimento desses produtos inovadores mudou completamente ao longo de sua vida. Jobs, o revolucionário, tornou-se Jobs, o incrementalista.

Em 1991, durante uma entrevista que Brent conduziu com Jobs e Gates na casa de Steve em Palo Alto (eles fariam apenas mais uma entrevista conjunta, muitos anos depois), Gates argumentou que incrementalismo era exatamente o que a indústria de computadores precisava. Pensando em seus clientes corporativos, ele disse: Tudo que eu quero é um carro que rode nas ruas atuais. Estou neste caminho evolutivo. Nesse ponto, Jobs tinha um objetivo diferente. Ele adorava momentos transformadores como o Apple II e o Mac, e era isso que ele esperava oferecer com o computador NeXT. O verdadeiro truque é equilibrar essa melhoria incremental com alguns grandes passos, disse ele. O porta-estandarte precisa de um chute na bunda de vez em quando.

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Steve Jobs em 1997

Você lê os livros, diz Barnes, e não consegue entender por que alguém trabalharia para esse cara.

Quando voltou para a Apple, apenas seis anos depois, Steve moderou sua abordagem. Ele aplicou a abordagem incremental que vira funcionar tão bem na Pixar para Lasseter e Catmull. Depois de vender a NeXT para a Apple em dezembro de 1996, Steve passou meses estudando os enormes desafios que a empresa de Cupertino enfrentava. No início, ele nem sabia se queria voltar para a Apple. No momento em que tomou a decisão, em setembro de 1997, de voltar em tempo integral como CEO, ele entendeu a profundidade dos problemas da Apple: estoque enorme, uma força de trabalho pouco inspirada, um preço de ação lamentável, uma fatia de mercado sem sentido. Nenhum produto poderia reanimar a empresa. Então ele se moveu lentamente, passo a passo. Ele lançou uma campanha publicitária, Think Different, cujo objetivo principal era resgatar o espírito da Apple para os funcionários da empresa. Ele continuou as dispensas e cortes de custos que Fred Anderson havia colocado em movimento, encontrando os jogadores A, como ele mesmo disse, enquanto sacava e despedia o time C. Ele apresentou um produto, o iMac, que era mais um truque de design do que de engenharia. Foi apenas o suficiente para fazer as pessoas conversarem positivamente sobre a Apple novamente. Pela primeira vez em sua carreira, Steve estava jogando a mão que recebeu, em vez de tentar resolver tudo com uma tacada brilhante.

Mesmo durante a notável execução do produto que definiria seu legado, o progresso veio gradativamente. Conforme a Apple se mudou para o negócio de eletrônicos de consumo, seu metabolismo para bombear versões atualizadas acelerou. O mesmo aconteceu com sua capacidade de construir e distribuir produtos fisicamente. Apesar de toda a conversa sobre gênio do design e engenhosidade, o que a Apple conquistou em termos de execução pura durante os anos 2000 (e ainda está conseguindo, por exemplo, com vendas de 75 milhões de iPhones em seu trimestre mais recente) é pelo menos tão notável. Antes do iPod, a Apple vendia dezenas de milhares de um determinado item, centenas de milhares se algo se tornasse um sucesso; o iPod excedeu essas quantidades em uma ordem de magnitude. Esta não foi simplesmente uma tarefa de aumentar a produção nas instalações existentes da Apple. Tratava-se de encontrar novos fornecedores e fabricantes contratados; obtenção de novos tipos de metais e outros materiais; construir, rastrear e melhorar constantemente uma nova cadeia de suprimentos. Tratava-se de fabricar milhões de dispositivos que os consumidores adotariam como joias valiosas - e depois reequipar para uma nova versão a cada 12 meses.

Steve Jobs em 2001

As demandas anuais do mercado de eletrônicos de consumo tornavam o incrementalismo uma necessidade. No entanto, cada avanço incremental também ofereceu o potencial para um novo avanço. Sempre achei que há uma série de coisas que você consegue no final de um projeto, diz Ive. Aí está o objeto, o próprio produto real. E então há tudo o que você aprendeu. O que você aprendeu é tão tangível quanto o próprio produto, mas muito mais valioso, porque esse é o seu futuro. Repetidamente, a Apple pegou o que aprendera com um produto e aplicou na criação de algo novo e melhor. Depois de criar o iTunes, a equipe sabia que a maioria dos tocadores de música digital era patética, então eles construíram o iPod. Depois de trabalhar no Rokr, um kludge de um telefone musical baseado no iTunes feito pela Motorola, a equipe entendeu melhor como lidar com as operadoras e o que seria necessário para tornar o iPhone excelente. O trabalho obsessivo na interface da tela de toque do iPhone levou a uma compreensão de como tornar o iPad mais intuitivo do que qualquer encarnação anterior dos tablets.

Jobs teve um gênio para sintetizar o que a Apple aprendeu à medida que sua linha de produtos se expandia. Isso é o que alimentou a perfeição do iPod, iPhone e iPad, cada um dos quais era uma nova versão de algo que outros haviam tentado e falhado para comercializar com sucesso. Steve era o epítome de um tecnólogo, no sentido de que a tecnologia é, na maioria das vezes, um produto do pensamento recombinante. A maioria das novas tecnologias são, na verdade, novas combinações de tecnologias independentes que, quando colocadas juntas, criam uma nova capacidade em virtude de suas sinergias. Os ciclos de produtos incrementais da Apple foram o que deu a Steve a matéria-prima para visualizar o futuro. Suas visões não vieram do nada.

APPLE É UMA ATITUDE

Quando Jobs morreu, uma pergunta simples foi feita repetidamente: Como a Apple poderia prosperar agora que seu líder carismático foi substituído por alguém conhecido apenas como um cara de operações (Tim Cook)? Acontece que a pergunta simples era a errada, em muitos níveis.

Steve Jobs em 2007

Em 2008, Steve contratou Joel Podolny da Yale School of Management para criar a Apple University. A Apple U. não se parece em nada com a Pixar University, onde animadores podem aprender contabilidade e contadores podem ter aulas de desenho. O Apple U. foi projetado para incorporar o porquê do pensamento de Steve na empresa que ele deixou para trás. É uma tentativa de codificar um conjunto de valores de tomada de decisão corporativa. As aulas são estudos de caso, tanto de sucessos quanto de fracassos. Estas não são sessões sobre como ser como Steve. Jobs não queria deixar para trás um monte de executivos que tentariam desesperadamente aprender a ser como ele. Ele queria entregar a empresa a um grupo de pessoas que aplicariam o mesmo processo rigoroso de tomada de decisão que ele aplicou durante seus últimos 15 anos na Apple. Ele queria uma empresa que continuasse a ser colaborativa, mesmo sem alguém tão carismático em seu centro.

Você pode imaginar Steve como o CEO da Microsoft? Gates gargalhou durante uma entrevista. Ele teria sido terrível.

Cook é exatamente o que Jobs achava que a Apple precisaria no futuro. A Apple agora vende uma experiência cumulativa que envolve muitas peças móveis. Seu hardware, software e serviços de rede precisam funcionar juntos, com quaisquer filmes, músicas ou outro conteúdo que os usuários queiram acessar. Cook é um mestre em domar a complexidade. Ele demonstrou essa habilidade pela primeira vez quando gerenciou a mudança da Apple para a fabricação por contrato e modernizou a forma como a cadeia de suprimentos era gerenciada. Francamente, Cook poderia liderar com sucesso qualquer número de empresas complexas, algo que ninguém jamais diria de Steve. (Você pode imaginar Steve como o CEO da Microsoft? Gates gargalhou durante nossa longa entrevista. Ele teria sido terrível.)

Em vez disso, Cook está prosperando na Apple, com as ações dobrando durante sua gestão e o volume de unidades vendidas triplicando. Como Steve, Cook não é sentimental em relação a sua equipe executiva. Steve deixou Tevanian e Rubinstein partirem quando achou que era a hora; Cook dispensou friamente o showman do software Scott Forstall. E, como Steve, ele não tem medo de entrar em um novo território: quando Steve imaginou as Apple Stores, ele trouxe um líder sem experiência em computação, Ron Johnson; A escolha de Cook como chefe de varejo, Angela Ahrendts, ex-CEO da Burberry, também tem habilidades tecnológicas limitadas, mas tem um conhecimento em primeira mão da moda que falta à Apple. Cook também tomou medidas que Steve provavelmente nunca faria, como criar um plano de filantropia corporativa ou abrir sua vida pessoal, como Cook fez quando anunciou no ano passado que era gay. Ele está provando ser um líder muito forte e carismático à sua maneira.

É extremamente difícil prever como será a aparência da Apple em alguns anos. O crescimento recente da empresa foi continuamente impulsionado por um movimento lateral em setores que precisam de sua experiência em computação, e ainda pode haver muitas dessas oportunidades. Onde quer que Cook e a equipe principal levem a Apple, eles terão que aplicar as verdadeiras lições de Steve Jobs, não aquelas perpetuadas pelo estereótipo do brilhante enfant terrible. Por enquanto, os líderes da Apple são rigorosos, colaborativos e profundamente abertos. Eles seguirão seus narizes e não olharão para trás. Essa é uma grande parte do legado real que herdaram.


[ Ilustrações: Chefes de Estado ; Animações de Steve Jobs: Jorge Colombo ]