Exclusivo: o CEO da Ikea diz que a empresa está testando 'tudo o que você pode sonhar'

Jesper Brodin, o CEO da maior franqueada da Ikea, fala sobre se aproximar dos clientes e experimentar novas maneiras de expandir a marca.

Exclusivo: o CEO da Ikea diz que a empresa está testando

A marca de móveis domésticos Ikea desafia a categorização fácil, em parte devido à sua estrutura corporativa complexa (374 lojas Ikea em 30 países são operadas pelo Grupo Ingka, enquanto o Grupo Inter Ikea, uma entidade separada, é o franqueador que controla o conceito Ikea) e sua tendência para experimentação. Isto coproprietário uma empresa de habitação a preços acessíveis, é explorando móveis robóticos , e sua pesquisa e laboratório lançou um livro de receitas de comida futurista . Fast Company conversou com Jesper Brodin, CEO do Ingka Group, em um estúdio de planejamento da Ikea em Manhattan - outro experimento - para falar sobre design, sustentabilidade e o futuro dos negócios. A conversa, que aconteceu em setembro, durante a Climate Week de Nova York, foi editada para maior duração e clareza.

Fast Company : A Ikea está envolvida em uma série de atividades, desde habitação para idosos, automação e alimentação. Que tipo de empresa é a Ikea? É uma empresa de tecnologia? É um varejista? Uma imobiliária?

Jesper Brodin : Estas não são expressões aleatórias de empreendedorismo, mas na verdade, acredite ou não, faz parte de um plano. Nossa missão é criar um dia a dia melhor para as pessoas e temos três problemas que queremos resolver. Uma é com relação à acessibilidade, não com a venda de móveis baratos, mas realmente para pessoas com sonhos, como fazemos uma casa acontecer para elas? E podemos trabalhar para melhorar a economia de nossa oferta por meio da tecnologia, da produção, de diferentes tipos de inovação.



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A segunda parte é sobre nos aproximarmos dos clientes. Sempre estávamos [determinados] em nosso conceito de caixa grande [lojas de varejo], e a maneira como você interagia conosco era a maneira como nós decidiu que deveria ser. E o resultado foi uma participação de mercado de aproximadamente 10% na maioria das localidades. Existe uma oportunidade aí, e se trata de ser acessível, e fazemos isso de três maneiras: Estamos investindo como nunca antes em digital, então podemos ter uma conversa com você - não apenas transacional - como podemos fornecer essa casa fornecer conhecimento por meio de interfaces digitais. A segunda coisa são os serviços [como] entrega em domicílio e montagem de móveis. E a terceira é sobre como nos aproximamos das pessoas nos centros das cidades. Pedi à minha organização para testar tudo o que você pode sonhar. Este não é o momento em que você tem medo de quebrar algumas raízes tradicionais da marca. O perigo seria não testar e testar. Aprendemos algumas coisas e também começamos a ver alguns conceitos emergentes que nasceriam no futuro.

A terceira parte, que acho que talvez seja a transformação mais importante, é sobre sustentabilidade. Estamos comprometidos em ser positivos para o clima até 2030. Mas a questão é que nossos futuros clientes estão se manifestando nas ruas agora. Eles vão esperar isso de todas as empresas. Então aí está: acessibilidade, conveniência e sustentabilidade. E quando você vê todas as inovações que temos, na maioria das vezes está conectado.

FC : Conforme você tentou se aproximar do cliente e testou coisas novas, o que não funcionou? Quais são as lições que você aprendeu?

JB : Redescobrimos algumas coisas essenciais. Uma delas é que, na verdade, fornecemos tudo [para uma casa] sob o mesmo teto, então, quando fragmentamos nossa oferta, as pessoas também ficam frustradas. Aqui você tem cozinha, mas não quartos, por que isso? Então isso provavelmente não funcionará. Mas, por outro lado, aprendemos que você não precisa ter tudo à venda. Então, os dois conceitos que parecem ser o futuro para nós, que agora começamos a expandir em 30 grandes cidades, estão planejando estúdios como este, onde você basicamente não realiza nada com você. Apoiamos você para que possa experimentar soluções ao vivo para pequenos espaços. Nós te ajudamos com o planejamento.

A segunda é o que chamamos de pequenas superlojas. Acho que até agora o que teve mais sucesso foi em La Madeleine em Paris . Recebemos quase 10.000 pessoas [visitas] por dia desde que abrimos. Lá nós fornecemos tudo sob o mesmo teto, mas você pode comprar muitas coisas. Mas você não compraria seu sofá e o levaria para casa de lá. Essa experiência é fenomenal e agora o que estamos aprendendo é como torná-la operacional.

FC : A estrutura corporativa da Ikea torna difícil inovar porque existem tantas camadas?

JB : Eu não subscreveria isso. Pelo contrário, se você olhar para o ano passado, basicamente concordamos com a orientação dos principais interessados. Existem duas partes interessadas principais na família Ikea: o Grupo Inter IKEA, o proprietário da marca, e nós, Ingka, [que gere] muito retalho e digital. É claro que compartilhamos uma direção, e o que decidimos há um ano era investir tudo na inovação. Cinco anos atrás, começamos a desenvolver essa capacidade - inovação em design de materiais. No varejo, começamos há cerca de um ano e meio.

[Ingka] representa 90% dos negócios [da Ikea], então temos os ativos. Temos dinheiro no banco, economizamos para o desenvolvimento. Concordamos com nosso conselho em investir mais do que nunca. Então, eu diria que os desafios não estão ligados às nossas estruturas. Os desafios têm sido sobre nós redescobrir a inovação no varejo.

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FC : Como você trabalha com os funcionários para ajudar a enfrentar esses desafios?

JB : A cultura Ikea é forte. Não estamos competindo uns com os outros, estamos nos apoiando. E, além disso, as pessoas gostam de fazer parte de algo que tem um propósito. Agora, podemos nos tornar muito melhores em envolver as pessoas. Lançamos uma plataforma corporativa [para ideias de funcionários] e, na verdade, ela travou depois de algumas semanas. Foi muito embaraçoso e demorou um pouco para colocá-lo em funcionamento novamente. Acontece que não é apenas [usado para] inovação e resolução de problemas, é para compartilhar exemplos. Não é dirigido [pela administração]. É um fluxo livre.

FC : Fast Company O Innovation By Design Awards reconheceu recentemente a Symfonisk, uma colaboração de alto-falante de lâmpada entre a Ikea e a Sonos. Você antecipa mais parcerias desse tipo?

JB : O projeto Sonos foi parte de uma nova iniciativa em que dissemos: Precisamos estender a mão e colaborar. Isso levou às coleções de design com pessoas como Virgil Abloh. Isso gerou uma confiança renovada na ideia de que nossa marca terá sucesso ao conhecer outras marcas. Sonos é um dos melhores exemplos e o que acontece quando um mais um podem se tornar dois. O que tentamos evitar é a fama e o pop por si só. Tentamos ampliar os problemas que consideramos importantes. Parece que estamos encontrando pessoas com a mesma opinião que adoram participar da solução desses tipos de problemas.

FC : Você acha que seus parceiros estão aprendendo um pouco mais com você sobre acessibilidade como parte da colaboração com a Ikea?

JB : No caso da Sonos, acho que cabe a eles dizerem. Estamos tentando fornecer a eles escala fenomenal, é claro, e visibilidade. Lembro-me de falar com [o designer de iluminação e móveis britânico] Tom Dixon. Ele estava farto de projetar sofás por US $ 2.000. O que você acha de um sofá confortável, adorável e sustentável a um preço que as pessoas podem pagar? [Em 2016, Dixon e Ikea se uniram para criar um sofá-cama modular e, em 2017, lançaram uma coleção expandida chamada Delaktig.] Portanto, nem todos, mas muitas pessoas querem se juntar a nós por causa disso.