Ex-executivo compartilha os segredos de como a Disney administra seu império

Você não precisa ficar feliz em trabalhar na Disney, mas precisa agir feliz por oito horas. Porque estamos dando um show.

Ex-executivo compartilha os segredos de como a Disney administra seu império

Durante uma temporada de 16 anos com a Disney, Lee Cockerell foi um vice-presidente executivo que liderou uma equipe de 40.000 funcionários e foi responsável pelas operações em 20 hotéis resort, quatro parques temáticos e dois parques aquáticos, entre outras coisas.

A Disney é um império construído tanto com grandes expectativas - de famílias que podem economizar o ano todo para fazer a viagem ao Walt Disney World Resort - quanto é um império de escala, que abrange uma área estonteante de propriedades e experiências.

Disney World sozinho, de acordo com números recentes , recebe cerca de 18,6 milhões de visitantes por ano. Em 2014, a divisão de parques e resorts da Disney contribuiu com cerca de um terço dos recursos da empresa $ 48,8 bilhões em receita para o ano, ou um pouco mais de US $ 15 bilhões. Para executivos do lado de parques de diversões e resort da empresa, isso exige o domínio da formidável complexidade organizacional não apenas para acomodar todos os visitantes, mas também para apresentar a eles uma experiência memorável que faça a visita valer a pena.



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É por isso que o que acontece nos bastidores dos parques e resorts da Disney é uma lição de liderança de grandes organizações em expansão. Na verdade, quando Cockerell se aposentou da empresa em 2006, ele decidiu aproveitar seu tempo na Disney para obter insights sobre liderança, gestão e atendimento ao cliente que pudesse compartilhar com outras empresas e organizações.

Embora seus clientes não tenham uma coleção de parques temáticos e resorts ou exibam fogos de artifício noturnos, Cockerell diz que muitos líderes ainda podem aprender uma ou duas coisas estudando o mecanismo e as motivações por trás do destino de entretenimento que se autodenomina o lugar mais mágico da Terra.

A Disney é como qualquer empresa, incluindo a sua, seja ela qual for, escreve Cockerell em seu livro Criando magia: 10 estratégias de liderança de senso comum de uma vida na Disney. Ela precisa ter lucro, precisa lidar com questões comerciais sérias, enfrenta intensa concorrência e seu concorrente mais forte é a sua própria reputação.

Em uma entrevista com Fast Company , Cockerell explica que uma maneira da Disney verificar todas essas caixas é incorporando uma atitude meticulosa em relação às pequenas coisas em toda a empresa. Na Disney, diz ele, a atenção aos detalhes é praticamente uma religião.

Em parte, isso se deve ao fato de que em propriedades como a Disney World, Cockerell diz que a empresa considera suas interações com os hóspedes o equivalente a uma performance épica. E uma coisa fora do lugar, um erro, um ator cujo coração não está nele pode acabar estragando tudo para um visitante.

Na Disney, a atenção aos detalhes é praticamente uma religião.

Na Disney, acreditamos que tudo é importante, diz Cockerell. Cada detalhe. Não queremos nenhum papel no chão. Somos fanáticos por - você não precisa ficar feliz em trabalhar na Disney, mas precisa agir feliz por oito horas. Porque estamos dando um show.

Para qualquer empresa no ramo da experiência, você está dando um show. As grandes cortinas vermelhas abrem todos os dias na Disney, e temos que nos perguntar: nós escolhemos os jogadores, atores e atrizes certos? Eles conhecem suas falas? E os diretores, os gerentes, eles os conhecem e podem garantir que os executemos?

Cockerell diz que também fez esse tipo de pergunta a si mesmo. Durante seu tempo com a Disney, seu trabalho basicamente exigia que ele soubesse tudo o que acontecia em uma enorme pegada de propriedades múltiplas. Mas você não pode enfrentar um desafio tão grande em escopo sem também priorizar o autoaperfeiçoamento constante, algo que ele diz que fez coisas como devorar livros regularmente e ouvir fitas sobre gerenciamento.

Você não precisa ficar feliz em trabalhar na Disney, mas precisa agir feliz por oito horas. Porque estamos dando um show.

Uma maneira que ele e Disney decidiram abordar a tarefa de construir uma cultura forte dentro da empresa - onde os funcionários são chamados de membros do elenco - é começar cedo, com foco na boa contratação. A empresa trabalhou com a organização Gallup para saber quais perguntas fazer aos contratados em potencial - e o que ouvir.

O mesmo vale para executivos, disse Cockerell, que antes de sua contratação também tiveram que se submeter a uma entrevista com alguém da Gallup.

As pessoas podem pensar neles como uma organização de pesquisas, mas a maior parte do trabalho da Gallup é, na verdade, no desenvolvimento de liderança, diz Cockerell. Acabamos desenvolvendo perguntas para todos os cargos da empresa. Também aprendemos o que ouvir. Pegue alguém que seria contratado para limpar quartos. O que você ouviria das grandes governantas é como elas sempre se referem a eles como 'meus' quartos. Você também quer ter certeza de que há um obstáculo em cada pergunta - por exemplo, conte-me sobre uma ocasião em que você teve que lidar com um cliente irado.

Outras perguntas incluíam coisas como: Como você desenvolve novos líderes em sua organização? Aqui, Cockerell diz que a profundidade de sua resposta é o que importa. Pessoas que o fazem bem podem falar sobre isso o dia todo. Pessoas que não respondem a esta pergunta em 10 segundos.

Outra pergunta simples, mas reveladora: como você faz as coisas? A resposta do candidato revelaria como eles são organizados, diz ele. Eles podem falar sobre como planejam o dia todas as manhãs e atribuir prioridades para cada item e como trabalhar com a lista até que seja concluída.

Muitas vezes, os empregadores olham para um currículo, verificam se a pessoa está com o cabelo penteado ou a gravata certa, mas há muito mais nas pessoas do que a imagem que elas exibem por uma hora quando você as está entrevistando. Tentamos ir mais fundo. Muito mais profundo.

E não para com a entrevista. A empresa é tão intensa sobre suas expectativas e expõe as demandas do trabalho de um funcionário de forma tão abrangente durante as orientações que Cockerell diz que muitos contratados naquele momento decidem pisar no freio, tendo mudado de ideia sobre trabalhar para a empresa.

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Para ilustrar a linha dura da empresa sobre o desempenho, Cockerell se lembra de uma vez ter perguntado a seu neto, que trabalhava na Disney no verão passado, o que ele aprendeu em um determinado dia. A resposta: se você se atrasar um minuto para o trabalho, precisa ir para casa.

A Disney é como todo negócio, incluindo o seu, seja ele qual for, tem que ter lucro, tem que lidar com questões comerciais sérias, enfrenta intensa competição e seu concorrente mais forte é a sua própria reputação.

Nossos gerentes não hesitam em fazer cumprir as políticas, procedimentos e diretrizes operacionais, diz Cockerell. Acho que a bala de prata da Disney é o treinamento. Não os deixamos soltos com os clientes até que tenham sido fortemente treinados. Não praticamos com nossos clientes. Porque no final das contas, as pessoas da Disney são a marca.

A transparência com os funcionários, por sua vez, é outra marca registrada da cultura da Disney, diz Cockerell, acrescentando que a empresa a abordou de maneiras fáceis de replicar em outras organizações. Por exemplo, ele aponta para a capacidade que os funcionários tinham de enviar mensagens de voz e e-mails anônimos para relatar problemas e compartilhar preocupações.

Cockerell também criou um jornal semanal para funcionários chamado The Main Street Diary . Ele o publicou todas as sextas-feiras à noite e o enviou eletronicamente. Apresentava coisas como eventos futuros, em que a empresa estava trabalhando e reconhecia os funcionários que haviam feito algo particularmente bem.

Posso dizer que, na maioria das empresas, você verá as pessoas reclamando que não sabem o que está acontecendo, disse Cockerell. Publiquei isso por seis anos. As pessoas gostam de ser reconhecidas e, muitas vezes, recebíamos cartas de convidados dizendo que fulano cuidou de nós nesta viagem. Reconheceríamos esse funcionário, e deve ser um grande negócio e uma boa maneira de ensinar outros funcionários - aqui estão os tipos de coisas que você faz que os hóspedes apreciam.

Funcionários elogiados em The Main Street Diary também receberia um distintivo especial feito pela empresa. Ele retratou Mickey Mouse e agradeceu ao funcionário por criar magia para os convidados.

Cockerell também atribui pelo menos parte do sucesso que alcançou ao longo de sua carreira às rotinas que construiu em sua vida. Por exemplo, na Disney, ele chegava ao escritório todas as manhãs às 6h15 e não marcava reuniões antes das 8h. Isso lhe dava muito tempo para planejar o dia e colocar o e-mail em dia.

Sua implicação é que quanto mais rotina e espaço em branco um líder pode incluir em sua programação, mais atenção ele pode dedicar para enfrentar os desafios que surgirem.

Quando você pensa sobre isso, o cliente não vem em primeiro lugar - grandes líderes vêm em primeiro lugar, diz Cockerell. Você não pode ter uma grande empresa sem uma grande liderança. Eles criam o ambiente certo e o tipo de cultura em que as pessoas são capazes de fazer mais do que pensam que podem.