Como a 3M deu folga a todos e criou um dínamo de inovação

Antes do Google e da Hewlett-Packard, a 3M oferecia aos funcionários uma folga para explorar seus próprios projetos - conquistando os produtos mais famosos da 3M até o momento.

Em 1974, 3M o cientista Art Fry criou uma invenção inteligente. Ele pensou que se pudesse aplicar um adesivo (idealizado pelo colega Spencer Silver vários anos antes) no verso de um pedaço de papel, ele poderia criar o marcador de livro perfeito, que mantivesse lugar em seu hinário da igreja. Ele o chamou de Post-It Note.

O que você talvez não saiba é que Fry surgiu com o agora icônico produto (ele fala com o Smithsonian sobre isso aqui ) durante seu tempo de 15 por cento, um programa da 3M que permite aos funcionários usar uma parte de seu tempo pago para perseguir arco-íris e criar suas próprias ideias. Pode parecer um benefício de empregado mole. Mas o tempo realmente produziu muitos dos produtos mais vendidos da empresa e abriu um precedente para algumas das principais empresas de tecnologia da época, como Google e Hewlett-Packard.

O programa de 15 por cento parece mole, agora é a chave para a estratégia de negócios da 3M.



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Hoje, a 3M é uma potência multinacional, com mais de US $ 20 bilhões em vendas anuais em uma linha de produtos de 50.000 profundidades, de adesivos a filmes ópticos. Possui 22.800 patentes, muitas derivadas de seu programa de 15 por cento. O programa tem sido fundamental para a estratégia de negócios da 3M e pode ser um modelo para outras empresas que desejam inovar. Diz Kurt Beinlich, diretor técnico da 3M: Isso realmente moldou o que e quem é a 3M.

Fundada em 1902 em uma pequena cidade nas margens do Lago Superior, a 3M começou no negócio de mineração como Minnesota Mining and Manufacturing Company. A empresa achou ter encontrado o corindo, mineral ideal para a fabricação de lixas. Mas, em vez disso, era anortosito de baixo grau - de pouco valor. Com as esperanças de mineração frustradas, os fundadores compraram uma fábrica de lixas e lutaram por anos para saber como administrá-la. Novos investidores tiveram que despejar dinheiro para mantê-lo à tona. Por fim, um deles, Lucius Ordway, mudou a empresa para St. Paul, onde a 3M descobriu algumas das principais invenções, entre elas: fita adesiva e fita adesiva de celofane.

A 3M lançou o programa de 15% em 1948. Se parece radical agora, pense em como funcionou quando a América do pós-guerra estava se arrumando e indo para o escritório, com hierarquias rígidas e papéis cada vez mais definidos no trabalho e em casa. Mas também foi um próximo passo lógico. Todos aqueles primeiros anos no vermelho ensinaram à 3M uma lição importante: inovar ou morrer, uma ética que a empresa carregou zelosamente no século 21.

15 por cento do tempo é estendido a todos. Quem sabe quem criará o próximo Post-It Note?

É uma das coisas que diferencia a 3M como uma empresa inovadora, por se ater a essa cultura de dar a cada um de nossos funcionários a capacidade de seguir seus instintos para aproveitar as oportunidades para a empresa, diz Beinlich, que tenta obter o máximo sua equipe de laboratório técnico de 70 pessoas para participar.

Como o programa é implementado? Na narrativa de Beinlich, os trabalhadores costumam usar 15 por cento do tempo para buscar algo que descobriram durante o curso normal do trabalho, mas não tiveram tempo para fazer o acompanhamento. E mesmo isso depende de outros fatores - como os gerentes controlam os projetos de perto, por exemplo. Além disso, 15 por cento do tempo é estendido a todos, não apenas aos cientistas (você pode ouvir os aplausos do marketing), a ideia é: Quem sabe de onde virá o próximo Post-It?

Existe falha. Como cultura da empresa, é aceita, se não totalmente adotada. No departamento de Beinlich, os engenheiros projetaram uma capa repelente de calor para proteger os acabamentos dos carros das faíscas de soldagem. Mas simplesmente não havia mercado para isso: os trabalhadores automotivos não queriam pagar por outro produto quando podiam manter camadas de mantas para proteger os acabamentos como sempre fizeram. Quando descobrimos isso, comemoramos que tínhamos encontrado algo que era inovador e tinha o seu lugar. Mas nós dissemos OK; vamos continuar,? Beinlich diz.

O programa de 15 por cento claramente inspirou imitadores. Os 20 por cento do tempo do Google deram à luz ao famoso Gmail, Google Earth e Gmail Labs. (O Google não confirmou nem negou que a ideia de seu programa veio da 3M, mas é difícil imaginar o contrário; afinal, o programa da 3M existia cerca de 50 anos antes de o Google apresentar documentos de incorporação.) Da mesma forma, a Hewlett-Packard Labs oferece serviços pessoais tempo criativo.

Ainda assim, é uma vantagem rara na maioria das empresas, técnicas ou não. Para começar, é caro. A 3M investe mais de US $ 1 bilhão somente em P&D; 15 por cento disso começa a ser um gasto considerável. O autor Scott Berkun escreve sobre inovação empresarial. Ele diz que essas políticas só funcionam quando os resultados são garantidos. Muitas empresas tentaram emular a ideia de? 20% do tempo, mas falharam porque permaneceram conservadoras quanto ao apoio às novas ideias? ele diz. E os especialistas concordam que esse tipo de cutucada provavelmente funciona melhor em empresas onde há um alto nível de competitividade criativa; ou seja, impressionar os colegas é tão importante quanto a própria inovação.

Alguns tentaram emular o programa da 3M, mas falharam porque não apoiaram as novas ideias.

A 3M tem isso de sobra. Uma vez por ano, cerca de 200 funcionários de dezenas de divisões fazem pôsteres de papelão descrevendo seu projeto de 15% do tempo, como se estivessem apresentando modelos de vulcões em uma feira de ciências do ensino médio. Eles levantam o pôster e ficam ao lado dele, aguardando feedback, sugestões e possíveis colaboradores. Wayne Maurer é um gerente de P&D na divisão de abrasivos da 3M e considera isso uma chance para as pessoas perturbarem seu geek interior. Ele elabora: Para pessoas técnicas, é o evento mais apaixonado e engajado que temos na 3M.

Projetos anteriores incluíram fazer curativos claros, filmes ópticos que refletem a luz (visto acima) e projetar uma maneira de fazer a fita adesiva grudar nas bordas da parede (para proteger contra sangramento da tinta). Todos esses produtos já estão no mercado.

Às vezes, as ideias podem definhar por anos. Um trabalhador teve o palpite de que, se remodelasse as partículas em uma lixa, elas não embaçariam tão rapidamente. Mas isso foi há 15 anos, e a tecnologia e o feedback não estavam lá para avançar além de uma ideia interessante. Dois anos atrás, o mesmo trabalhador começou a olhar para o problema novamente durante seu tempo de 15 por cento. Ele fez um pôster. Desta vez, ele obteve um feedback diferente com a ajuda de novos funcionários e novas tecnologias. Eles descobriram que podiam manter a forma nítida e piramidal de uma partícula apenas mudando a ordem de mistura (veja a imagem no topo). Agora a 3M tem um vencedor no Cubitron II (acima), uma lixa que age mais como uma ferramenta de corte -? e um que ainda atrapalha imitadores, apesar de estar no mercado desde 2009. Se não fosse pelos 15 por cento do tempo, a ideia deste trabalhador poderia nunca ter decolado.

Outro benefício óbvio desse tempo de reflexão está no recrutamento. Trabalhadores especializados são altamente valorizados e lutados. As empresas que oferecem aproximadamente o mesmo salário que outras podem virar a balança com o tempo pessoal pago. (A neve em Minnesota pode ser outro problema.)

O que você está oferecendo é essencialmente liberdade, e isso é muito atraente para a pessoa certa, diz Henry Chesbrough, professor da Haas School of Business na UC Berkeley e pai das práticas de negócios de inovação aberta.

O tempo pessoal pago é, obviamente, apenas uma maneira de ajudar uma empresa a inovar e, devido aos custos, não é o melhor para todos. Chesbrough diz que avanços em tecnologia podem ser alcançados se as empresas geralmente atenuarem os limites entre a origem das ideias e como elas criam raízes. Uma empresa pode limitar o risco permitindo que as ideias internas se transformem em empresas externas, que podem ser compradas de volta. Por outro lado, os grupos internos podem buscar ideias externas. Talvez a verdadeira lição seja que as melhores ideias podem vir de qualquer lugar. E uma empresa inovadora encontrará uma maneira de defendê-los.