Como evitar que os outros o enganem

É por isso que pensar que você é muito inteligente ou experiente para ser enganado aumenta a probabilidade de você ser.

Como evitar que os outros o enganem

Acha que é muito inteligente ou experiente para cair na armadilha de alguém? Você provavelmente não está, e é essa crença que o torna vulnerável. Em seu novo livro, O jogo da confiança , a escritora de psicologia Maria Konnikova explora por que caímos em golpes e esquemas. Vítimas de condenações, ela argumenta, não são apenas as tolas e ignorantes. Muitas vezes, são pessoas normais que estão desesperadas ou emocionalmente comprometidas com as circunstâncias.



Para os líderes, que em grande parte se orgulham de serem pensadores racionais e estratégicos, a decepção sobre a qual a pesquisa de Konnikova nos avisa começa com essa mesma emoção: orgulho.

O orgulho que cega

No ano passado, quando eu olhou para os dados em torno dos presidentes dos EUA com melhor e pior classificação da história, descobri uma tendência bastante interessante: historicamente, os presidentes mais ineficazes são os mais teimosos.



Historicamente, os presidentes mais ineficazes foram os mais teimosos. . . Os melhores presidentes, por outro lado, tendem a ser muito mais humildes.

Freqüentemente, eles tinham muita experiência política e, portanto, eram menos abertos a admitir quando estavam errados. Esse orgulho parecia atrapalhar sua tomada de decisão. Os melhores presidentes, por outro lado, tendem a ser muito mais humildes e honestos sobre suas fraquezas.

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Curiosamente, Konnikova aponta, os vigaristas [eles próprios] costumam ser as melhores marcas porque se consideram imunes. Quanto mais pensamos que sabemos, mais facilmente podemos cair na armadilha do auto-engano e, assim, ser enganados pelos outros.

Shane Snow é cofundador da Contently e autor de Smartcuts

Imunidade, negação e a arte de enganar a si mesmo

Em O jogo da confiança , Konnikova conta a história de um dos maiores vigaristas do mundo, Fred Demara, um homem que personificou tudo, desde padres a empresários. Ele até mesmo posou como um cirurgião de trauma em um contratorpedeiro canadense durante a Guerra da Coréia - e realizou cirurgias usando um manual que convenceu um médico de verdade a escrever para ele.



Na verdade, Demara encomendou uma biografia para ser escrita sobre ele e, em seguida, roubou a identidade da pessoa que a escreveu. Mas as coisas ficaram ainda mais estranhas: o biógrafo passou anos defendendo Demara! As mesmas pessoas que Demara enganou foram batê-lo por ele, uma e outra vez. Em grande parte, isso se deveu à falta de vontade de admitir que haviam sido enganados - uma tendência da qual Demara não perdeu tempo aproveitando.

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As implicações de negócios são claras. Estudos da Startup Compass e da Harvard University (sobre os quais escrevi em profundidade em meu livro Smartcuts , e a seção relevante está disponível para leitura gratuita bem aqui ) sugerem que a relutância em se desviar de um plano de negócios torna a empresa muito menos propensa a abrir o capital. Repetidamente, os líderes erram em suas empresas e funcionários, priorizando a percepção de uma liderança forte em vez de reverter uma estratégia ou decisão que ajudará seus negócios a se saírem muito melhor.

Cada uma dessas decisões se resume ao orgulho. E o orgulho é como até líderes extremamente competentes se enganam. Como o Arbinger Institute escreve em Liderança e Auto-Engano , O autoengano obscurece a verdade sobre nós mesmos, corrompe nossa visão dos outros e nossas circunstâncias e inibe nossa capacidade de tomar decisões sábias e úteis.



Os líderes que são enganados são os primeiros a enganar a si próprios.

Como não ser enganado

O orgulho, como a maioria das emoções, faz parte da natureza humana. Mas porque muitas vezes é tratado como um traço favorável (ter orgulho do seu trabalho, etc.), ele nos abre para sermos enganados - primeiro por nós mesmos, seguido por outras pessoas.

Então, como podemos combater essas tendências como líderes?

Admita que você pode estar errado.Em seu famoso autobiografia Benjamin Franklin escreve sobre sua decisão de começar a admitir que poderia estar errado ao apresentar argumentos. Ele disse que, ao fazer isso e ao ouvir as pessoas quando discordava delas, em vez de aderir a seu próprio ponto de vista, reduzia seu medo de estar errado:

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Adotei como regra evitar todas as contradições diretas aos sentimentos dos outros e todas as minhas próprias afirmações positivas. Até me proibi de usar toda palavra ou expressão da língua que importasse uma opinião fixa, como certamente, sem dúvida, etc. ou assim me parece no momento.

Quando outro afirmou algo que eu considerei um erro, neguei-me o prazer de contradizê-lo abruptamente e de mostrar-lhe imediatamente algum absurdo em sua proposição. Ao responder, comecei observando que em certos casos ou circunstâncias sua opinião seria correta, mas no caso presente apareceu ou semed [sic] para mim alguma diferença, etc. Logo descobri a vantagem dessa mudança em minha maneira; as conversas em que participei foram mais agradáveis. A maneira modesta como propus minhas opiniões proporcionou-lhes uma recepção mais pronta e menos contradição. Tive menos mortificação quando descobri que estava errado, e persuadi mais facilmente com os outros a desistir de seus erros e se juntar a mim quando por acaso eu estava certo.

Essa estratégia basicamente tornou Franklin menos orgulhoso. Com base na pesquisa de Konnikova, é razoável supor que ele foi menos enganado - por si mesmo e pelos outros - por causa disso.

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Esteja disposto a mudar de ideia completamente.Nossa motivação para manter uma boa reputação nos abre para sermos enganados. Konnikova escreve: Mesmo depois de, apesar de nossos melhores esforços para nos iludir, fica claro que fomos enganados. . . nossa motivação de reputação será forte o suficiente para nos manter calados.

Os líderes que estão dispostos a mudar de posição à luz de novas informações - independentemente das consequências sociais - têm menos probabilidade de cair na armadilha do orgulho.

Em um Fast Company No artigo do ano passado, escrevi sobre como Elon Musk possui uma combinação incomum de características de liderança: teimoso o suficiente para mover as pessoas, mas adaptável o suficiente para ser inovador. Musk não parece ter medo de ficar mal se estiver errado sobre alguma coisa. Ele enquadra esses erros em termos de disponibilidade de informações: se ele está errado sobre algo, é porque sua compreensão do mundo mudou, e isso está perfeitamente bem.

Os líderes que estão dispostos a arriscar posições à luz de novas informações - independentemente das consequências sociais - têm menos probabilidade de cair na armadilha do orgulho.

Como escreve o Arbinger Institute, Auto-engano. . . nos cega para as verdadeiras causas dos problemas e, uma vez que estamos cegos, todas as 'soluções' em que podemos pensar vão realmente piorar as coisas. Pode haver ramificações políticas de curto prazo para admitir nossos erros, mas o trabalho de um bom líder é persuadir as pessoas a fazerem a coisa certa.

Para fazer isso, precisamos de confiança - não cair nessa.