Como o CEO da Target inspira o trabalho em equipe em grande escala

Atenção: Você quer que sua equipe colabore tão perfeitamente quanto a força de trabalho de 365.000 pessoas da Target? Ouça o que funciona para Gregg Steinhafel, CEO da Target.

Como o CEO da Target inspira o trabalho em equipe em grande escala

Gregg Steinhafel é um daqueles líderes que nunca usa a palavra eu. Em entrevista exclusiva recente ao Fast Company , o CEO da Target Corporation apimentou sua conversa conosco, sem uma única referência àquele castigo cansado de que não há i na equipe. Em vez disso, Steinhafel assume seu lugar na frente de várias centenas de milhares de membros da equipe Target, insistindo que nós - ou seja, os chefes do varejista de descontos - somos a equipe técnica que ajuda a projetar o manual, mas implementá-lo ao mesmo tempo.



Trabalho em equipe e colaboração são termos muitas vezes lançados casualmente nos mantras otimistas de pequenas startups, mas a Target conseguiu implementar esses conceitos em grande escala. Considere: começando com apenas um desconto em loja geral em 1962 (o mesmo ano em que ganhou o apelido afetuoso Tar-zhay ), a rede agora emprega 365.000 membros da equipe (um número que segue para o norte de 400.000 durante o pico da temporada de férias) espalhados pelos EUA e 30 outros países; opera 1.772 lojas e contando; e ligou $ 68,5 bilhões em vendas no ano passado . Steinhafel diz: Na Target, nada acontece sem um grande esforço colaborativo.

E ele está bem ciente de que esse esforço começa com ele. Um veterano na base da Target, Steinhafel ingressou na empresa em 1979, trabalhou seu caminho ao longo das duas décadas seguintes para se tornar presidente e, finalmente, assumiu o cargo de canto em 2008. Apesar de tudo, ele diz, ele tentou manter o cargo. olho na bola, er, alvo, mantendo a colaboração no centro da cultura da Target.



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Comunicação colaborativa - em escala

Embora ele diga que a Target usa todos os tipos de meios formais e informais para se comunicar internamente, Steinhafel prefere e-mail e trocas cara a cara (no espaço de reunião colaborativa conhecido como Target Hall) com sua equipe. Auto-proclamado madrugador, Steinhafel levanta-se antes das 4 da manhã e lê sua caixa de entrada de e-mail antes que muitos de seus funcionários tenham a quarta rodada de sono REM.



Isso não significa que a equipe seja obrigada a acordar de madrugada para responder a uma intimação de seu chefe. Temos um senso de urgência, mas temos uma cultura de respeito que não se baseia nesse tipo de resposta, diz Steinhafel. Não ligamos para as pessoas à noite. Ele diz que muitas vezes evita pressionar enviar em uma de suas mensagens de e-mail antes do amanhecer até o final do dia, apenas para reforçar isso.

Os membros da equipe em todos os níveis de lojas, centros de distribuição e sedes são incentivados a usar a variedade de ferramentas de mídia social da Target para compartilhar notícias e ficar conectado. As plataformas internas semelhantes ao Facebook permitem que a equipe poste comentários, responda a outras pessoas e curta postagens. Uma plataforma, Redtalk, permite que os membros da equipe sigam outros membros da equipe, participem de grupos e recebam anúncios. Depois, há o Target Wiki, uma enciclopédia corporativa interna que se baseia no conhecimento de produtos e procedimentos com uma funcionalidade de perguntas e respostas ao estilo Quora.

Todos esses investimentos não só servem para cimentar o espírito colaborativo, mas também para tornar a equipe mais bem equipada para vender mais de tudo que a Target flogs, de Colaborações de moda projetadas por Marc Jacobs , cosméticos e mantimentos para eletrônicos e pasta de dente - não importa em que trabalho eles estejam.



Segundo Steinhafel, esses lojistas altamente colaborativos e dinâmicos não devem ser apenas inovadores, mas atuar com espírito empreendedor e criatividade aliados a grande disciplina operacional. Parece inatingível para uma grande empresa? Steinhafel provou que isso pode acontecer.

Mentoreamento e feedback não são deixados ao acaso

A orientação é incorporada ao manual da Target, afirma ele, para desenvolver líderes que realmente investem em suas próprias equipes. Existem programas personalizados personalizados que começam no momento da contratação e, segundo Steinhafel, foram transformados em ciência. Todos são mentores e pupilos. É uma das partes divertidas e empolgantes de [qualquer] trabalho.



Existem também iniciativas em toda a empresa para coletar feedback e melhorar as coisas em um nível granular. Para este último, Steinhafel diz que a cada ano, todos os 365.000 membros da equipe são incentivados a preencher uma pesquisa sobre o que está funcionando e o que não está. Recebemos bem mais de 300.000 respostas, afirma Steinhafel.

Cerca de 15.000 deles vêm com sugestões por escrito sobre tudo, desde estratégia a ferramentas. Cada um é lido pessoalmente pelo chefe de RH e selecionado para ideias maiores a serem apresentadas à equipe executiva. Em seguida, afirma Steinhafel, É nossa responsabilidade atuar e continuar apoiando as equipes.

Da mesma forma, as reuniões nacionais de vendas são eventos de gala repletos de reconhecimento por conquistas especiais e contas de desempenho repletas de estrelas para reunir os membros da equipe presentes, que na última contagem chegaram a 13.000.

Apesar de seu tamanho geral, Steinhafel diz que, graças a todas essas iniciativas, as equipes da Target são capazes de se mover em velocidades Mach, correndo riscos e iterando como os garotos gênios da tecnologia. Ele aponta para uma lição aprendida no início da década de 1990, quando a Target estava evoluindo seus formatos de loja e mudando a colocação de roupas, eletrônicos e utensílios domésticos para abrir espaço para itens de mercearia - uma jogada que falhou, e seriamente.

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Achamos que a experiência de compra foi muito superior, diz ele. O que não previmos foi que, embora estivéssemos vendendo mais alimentos, perdemos vendas de roupas. A cliente, aparentemente, não estava disposta a percorrer o corredor extra para examinar as últimas linhas depois que ela pegou seus lanches e artigos diversos. Apesar de caras, Steinhafel diz que as lojas foram reformadas para maximizar a navegação. É por isso que você frequentemente encontrará roupas femininas e infantis ocupando um lugar privilegiado perto da entrada de muitas lojas. A experiência também ajudou a Target a moldar sua recente incursão em alimentos frescos, tanto do ponto de vista de compra (quantas bananas e carne picada estocar antes de partir) até a colocação da seção de mercearia expandida, que foi instalada nos fundos da maioria das lojas este Verão.

Encontrar clientes onde eles estão - online

Agora, diz Steinhafel, ele está antecipando a adição de Wi-Fi a todas as lojas neste outono, para que os clientes possam completar suas compras na caixa registradora ou no Target.com por meio de seus smartphones. Graças ao confusão de comércio eletrônico No ano passado, quando a colaboração do designer Missoni gerou uma demanda esmagadora por seus produtos exclusivos em zigue-zague, a Target deveria estar bem equipada para lidar com transações online.

Todos os líderes seniores gostam de sentar e pensar para frente e antecipar para onde o disco está indo, diz Steinhafel. Parte é um exercício de quadro branco e parte está observando a competição. Nós comparamos com os melhores do mundo para desenvolver ideias para crescimento futuro, acrescenta. Embora a estratégia seja comunicada uma vez por ano, Steinhafel invoca o processo iterativo novamente. Estamos constantemente verificando. Na verdade, cada membro da equipe precisará cumprir a meta de vendas de US $ 100 bilhões da Target nos próximos cinco anos. Mas Steinhafel parece calmo e focado quando promete que vai dar tudo certo.