Como esse CEO evitou o penhasco de vidro e deu a volta por cima de uma empresa que não podia ser investida

Nos últimos três anos, Lisa Su tem reconstruído o negócio de processadores da AMD em uma potência.

Como esse CEO evitou o penhasco de vidro e deu a volta por cima de uma empresa que não podia ser investida

Antes de Lisa Su se tornar Primeira CEO feminina da AMD (Advanced Micro Devices) , antes de liderar a empresa com um crescimento de receita de 25% para US $ 5,33 bilhões em 2017 (marcando seu primeiro ano completo de lucratividade), a empresa de tecnologia de quase 50 anos mais conhecida por fabricar microprocessadores havia passado por uma fase difícil significativa.

Estávamos perdendo dinheiro como um louco



Su, que possui um PhD em engenharia elétrica pelo MIT, veio da IBM para a AMD em janeiro de 2012 como vice-presidente sênior e gerente geral das unidades de negócios globais da empresa.

Aquele ano, AMD perdeu mais de $ 1 bilhão , que destruiu seus lucros de dois anos anteriores. No final daquele ano, a AMD havia cortado 15% de sua força de trabalho, o que levou um analista para declarar que a empresa não pode ser investida. Como continuou a queimar dinheiro, concorrentes como Intel, Qualcomm e Nvidia engoliram sua participação de mercado.



Sem se intimidar com o desafio, Su começou a mudar lentamente o jogo primeiro como SVP, depois COO e, finalmente, assumindo o comando como CEO de Rory Read em 2014. O cenário poderia ter se desenrolado com Su quebrando o teto de vidro, apenas para começar o penhasco de vidro, como outras CEOs do sexo feminino que tentam salvar um navio que está afundando.



Su, uma autoproclamada pragmática, focada no que sabe fazer melhor: resolver problemas. Vou descobrir como reunir as pessoas ou experimentar para me limitar a obter uma resposta, diz ela.

Quando assumi o cargo, havia um desejo do RH e da equipe de comunicação de montar uma missão, visão e declaração de valor, ela lembra, e eu estava pensando na época que estamos perdendo dinheiro como um louco. Su diz que para fazer isso levaria seis meses que a empresa não poderia gastar. Então, em vez disso, ela redigiu um memorando entregue em sua primeira reunião geral que delineou três objetivos: Construir excelentes produtos, aprofundar o relacionamento com os clientes e simplificar tudo o que fazemos.

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Seu memorando também reconheceu que a equipe estaria perguntando o que mudaria para atender a essas prioridades. Por sua vez, Su insistiu que a estratégia posta em movimento antes de assumir o controle permaneceria e o foco estaria nesses três pontos.



Isso parece ter realmente ressoado, Su pondera, lembrando que viu essas prioridades registradas em uma foto de um dos quadros-brancos do escritório seis ou nove meses depois. A simplicidade da mensagem pegou mais do que se ela tivesse escrito uma declaração de valor de 10 pontos, Su afirma.

Tornando-se um líder melhor

Mas Su admite que nem sempre foi talentosa ao definir uma visão e motivar equipes, muito menos uma força de trabalho global de cerca de 10.000 pessoas. Na IBM, o primeiro grupo de engenharia que ela gerenciou era uma equipe diversificada de 10 pessoas quando ela tinha quase 20 anos. Minha motivação pessoal era puramente em torno do projeto, ela lembra. Na época, o chefe de Su perguntou a ela como estava indo e se ela estava falando com seu pessoal. Achei aquela pergunta tão estranha, confessa Su. Ela diz que nunca esperou que alguém falasse com ela sobre qualquer coisa, exceto sobre o trabalho a ser feito, e presumiu que todos deveriam ser tratados dessa forma. Foi uma boa lição de gerenciamento, diz ela, entender que precisava conversar com sua equipe e aprender o que os fazia funcionar.

Su também credita os programas de treinamento de gerenciamento da IBM como um fator-chave para torná-la uma líder melhor, não apenas de projetos, mas de pessoas. Mas ela também dá um aceno para sua mãe, uma empresária que tomou a decisão de abrir um negócio quando Su e seu irmão ainda estavam no ensino médio. Assistir à tomada de decisão que envolveu uma startup importadora de cestas de sua Taiwan nativa e transformá-la em um negócio multimilionário que ela continua administrando hoje foi uma educação em paixão e perseverança.



Essas lições permeiam o estilo de gestão de Su conforme ela deixa de gerenciar equipes menores e descobrir como os indivíduos pensam, a fim de motivá-los a supervisionar uma grande organização global. Com o passar dos anos, ela diz, uma coisa continua voltando. Clareza na comunicação é importante, afirma ela, para que todos estejam alinhados a um objetivo.

É por isso que ela mantém uma política de portas abertas, embora ela seja rápida em apontar que, com uma força de trabalho em vários países, isso se parece mais com um MI aberto. Às vezes fico surpresa com quem vai me mandar mensagens instantâneas, diz ela, observando que não são apenas os executivos que mandam mensagens para ela livremente. Não posso dizer que sou 100% responsivo, mas 80% [do tempo] responderei ou pedirei a um de meus funcionários que responda. Su insiste que obteve um bom feedback desta forma, especialmente porque as coisas tendem a ser filtradas em grandes organizações. Pessoas em níveis inferiores e de fora da empresa ofereceram sua nova visão sobre como as coisas estão ou não funcionando.

Uma das coisas mais importantes para um CEO é não se isolar, diz Su. É por isso que você a encontrará conversando com sua equipe, vendo clientes e até mesmo lendo frequentemente o que é dito sobre os produtos da AMD no Reddit e em outros fóruns.

E embora ela esteja convencida de que o sucesso atual da AMD é impulsionado pelo produto, Su também admite que seu pessoal é amplamente responsável por fazer esses produtos se destacarem. A empresa com sede em Austin recrutou engenheiros da lista A do Vale do Silício, em parte através do boca a boca. Su diz que a cultura da AMD de permanecer fiel ao que estão tentando alcançar é muito importante para recrutar os melhores talentos. Somos significativamente menores [do que nossos concorrentes], então estamos lutando uma grande luta, diz ela. Portanto, se você se sente atraído por um trabalho muito estável e tranquilo, não é isso. Su diz que a AMD atrai pessoas que querem se arriscar, fazer algo muito especial na indústria e lutar a batalha com menos recursos e mais liberdade. Ela acredita nisso, e é isso que ela sempre transmite à sua equipe. Você vai aprender muito e causar um grande impacto, acrescenta ela, porque é um ambiente muito competitivo e estamos tentando operar no mais alto nível de tecnologia.

Su acredita que a cultura da AMD é de aprendizado. Motivar seu pessoal a fazer melhor a cada trimestre é o que ela realiza por meio de sua regra de 5%. Eu uso isso figurativamente, ela aponta, porque 50% soa como pedir o impossível. O incremental, apenas um pouco melhor da próxima vez, tirou a AMD da beira de volta à lucratividade. Este ano, a empresa está a caminho de crescer nos mercados de PC e datacenter, bem como em gráficos e jogos de última geração. Su diz simplesmente, estou satisfeito por ter isso [5% melhor] se enraizando.