Como um incêndio em um armazém gerou inovação em toda a empresa na Gap Inc.

Com 1,3 milhão de pés quadrados de armazém reduzido a entulho, os executivos tiveram que resolver os problemas na hora, transformando a cultura da empresa de 50 anos.

Como um incêndio em um armazém gerou inovação em toda a empresa na Gap Inc.

Às 22:30 na segunda-feira, 29 de agosto de 2016, Jim Young tinha acabado de chegar em casa após um longo dia no chão da fábrica quando recebeu a ligação que temia por toda a vida.



O maior centro de distribuição da Gap em Fishkill, Nova York, foi envolvido pelas chamas. Como gerente geral regional, Young foi a primeira pessoa a ouvir a notícia de um funcionário de plantão. Em suas três décadas em Lacuna –Que possui Banana Republic , atleta , e Antiga Marinha além de sua marca homônima - Young havia conduzido funcionários por centenas de simulações de incêndio. Mas nenhum treinamento para desastres poderia prepará-lo para a foto que apareceu em seu telefone mostrando seu local de trabalho em chamas.

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Centro de distribuição em chamas na noite de 29 de agosto de 2016. [Foto: Jon Tenca / Fotografia de rolha de disco ]



Antes mesmo de entrar no carro para voltar ao armazém, precisava saber: estava todo mundo fora do prédio? ele lembra. Essas pessoas significam muito para mim. Trabalhamos muito juntos ao longo dos anos.



Milagrosamente, embora meio milhão de pés quadrados tenham queimado naquela noite e outro meio milhão tenha sido danificado pela fumaça, ninguém foi dado como desaparecido ou ferido. Young não acreditou. Ele pediu a quatro pessoas diferentes para fazerem a contagem de cabeças. Eu ouvi a mesma coisa sobre prevenção de perdas, nossa equipe de manutenção e nossa equipe de operações, diz Young. O incêndio ocorreu em uma parte distante da instalação e todos saíram de lá em cinco minutos. Estou feliz por termos levado o treinamento para desastres tão a sério, porque isso poderia facilmente levar a fatalidades.

Jim Young na frente do Sistema de Armazenamento e Recuperação Automatizado (ASRS). [Foto: cortesia da Gap Inc.]

A causa do incêndio ainda é um mistério. A investigação está em andamento, mas primeiros relatórios da polícia sugerem que o incêndio foi causado intencionalmente. A Gap Inc. e o Bureau de Álcool, Tabaco, Armas de Fogo e Explosivos recentemente aumentaram sua recompensa conjunta para $ 25.000 para qualquer um que apresentar informações relacionadas ao incidente.



A noite do incêndio foi angustiante para Young. Quando ele voltou para o armazém, mais de 100 bombeiros de 20 departamentos em três condados foram enviados para combater as chamas. Mas foi apenas o começo de uma odisséia de dois anos para colocar Gap de volta nos trilhos após o desastre. Com a Black Friday e a temporada de férias chegando, a liderança sênior da Gap - Young, junto com seu chefe direto, o chefe da cadeia de suprimentos Shawn Curran e o CEO Art Peck - teve que descobrir como lidar com a mercadoria perdida e enviar pedidos para clientes. Eles tiveram que responder aos 1.300 trabalhadores da Fishkill, que temiam ficar sem emprego por meses. Em seguida, houve o trabalho de reconstrução das instalações.

Mas, por meio desse processo de resolução de um problema após o outro, algo interessante aconteceu: uma onda de inovação começou a se espalhar por toda a corporação. Na hora, gerentes como Young foram forçados a inventar maneiras mais eficientes de administrar o negócio. A empresa rapidamente pilotou uma tecnologia mais poderosa que iria acelerar as operações e compensar a perda de produtividade e, em seguida, implementou esse novo maquinário em outros centros de distribuição. Hoje, dois anos depois, a Gap consegue entregar um volume maior de roupas aos clientes com mais eficiência do que nunca.



Um supervisor de operações viajando pelo depósito em uma bicicleta. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

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O pop-up de empacotamento instantâneo

2016 já foi um ano difícil para a Gap. A empresa, que tem quase cinco décadas de existência, ainda é um gigante no cenário do varejo americano, gerando cerca de US $ 16 bilhões em vendas e tendo 2 bilhões de visitas de clientes entre suas lojas e websites. Mas, embora as marcas da Gap já representassem o estilo e a qualidade americanos clássicos, muitos consumidores pareciam pensar que a empresa agora produzia produtos deselegantes e mal feitos. Em 2014, a empresa começou a cair em uma espiral descendente de vendas em declínio, da qual só agora está emergindo. Isso se deveu em parte ao fato de que os clientes não faziam compras nas lojas.

Em teleconferência com investidores em 2015, Peck admitiu que a empresa errou o alvo. Ele disse que tinha um plano de recuperação que envolvia a melhoria da qualidade dos produtos, além de continuar investindo em suas operações de e-commerce e big data. Peck implorou aos investidores que esperassem alguns meses para ver os resultados, referindo-se ao período da primavera de 2016 como o momento sem desculpas da Gap. Mas aquela primavera veio e passou, e a seqüência de derrotas de Gaps continuou.

Manipulador de mercadorias do armazém desempenhando a função de indução no varejo de Bombaim. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

E então o incêndio aconteceu. Minha reação, depois de me certificar de que ninguém estava ferido, foi: ‘Precisamos disso como precisamos de um buraco na cabeça’, lembra Peck. Mas o poder que tenho é galvanizar e concentrar as energias da organização. Eu acredito que se você pode dar às pessoas a confiança de que você está protegendo-as, então elas farão a diferença para a empresa.

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Todos na Gap tiveram que entrar em ação para lidar com as interrupções imediatas do negócio. Eles tiveram que pensar por si próprios e encontrar soluções rápidas e viáveis. Com mais de um milhão de pés quadrados de espaço de depósito reduzido a entulho derretido e carbonizado, a empresa teve que encontrar uma maneira de embalar e enviar os pedidos aos clientes. A solução: uma instalação de embalagem pop-up.

Manipulador de mercadorias do armazém realizando a função de fechamento de caixas no varejo de Bombaim. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

Em seis semanas, Young converteu uma das unidades de armazenamento ainda em funcionamento no depósito em um local para os trabalhadores coletarem os produtos manualmente e embalá-los para envio. Era um sistema rudimentar que remontava aos primeiros dias do e-commerce, antes que os armazéns fossem automatizados. Tendo trabalhado na Gap por três décadas, Young teve que confiar em seu conhecimento institucional para iniciar as operações. As estantes tiveram que ser montadas do zero e os trabalhadores tiveram que subir e descer para pegar as mercadorias.

Durante os períodos de pico, os trabalhadores conseguiam embalar 125.000 unidades por dia. Demorou quatro vezes mais pessoas do que levaria se uma máquina estivesse envolvida, diz Young. Deveríamos estar fazendo 300.000 unidades por dia no prédio que pegou fogo, na metade da metragem quadrada. Mas você faz o que tem que fazer.

Para compensar a perda de produtividade, outros armazéns na América do Norte, de Gallatin, Tennessee, a Fresno, Califórnia, tiveram que aumentar sua capacidade. Mas todos investiram em garantir que o armazém Fishkill ainda estivesse operacional de alguma forma, mesmo enquanto o armazém demolido estava sendo reconstruído. Na verdade, o Estado de Nova York investiu US $ 2,65 milhões na construção desse pop-up para garantir que não haveria demissões durante esse período.

E no final da Gap, Peck prometeu repetidamente aos trabalhadores que continuariam a receber seus contracheques, mesmo nos dias em que não precisassem ir trabalhar. Acho que muitas vezes é fácil, mas inapropriado, para os executivos seniores olharem para essas situações de maneira abstrata, diz Peck. É importante focar no que isso significa para o indivíduo que trabalha na fábrica, que tem uma hipoteca, um pagamento de carro, talvez um filho na faculdade.

Manipulador de mercadorias de armazém em um veículo industrial motorizado. O Departamento de entrada à esquerda e o Classificador de Bombaim à direita. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

Uma grande atualização tecnológica

Um resultado inesperado do incêndio é que Young de repente tinha uma nova lousa quando se tratava de tecnologia. Conforme a Gap lentamente começou a reconstruir o depósito que havia sido destruído, Young e seus colegas receberam a tarefa de substituir muitas peças de maquinários caros que ainda tinham anos de vida, mas que foram comprados originalmente no final da década de 1990. Estávamos aproveitando equipamentos que já tínhamos à nossa disposição, diz Young. Não há um grande caso de negócios para demolir uma máquina de triagem perfeitamente boa para uma nova que pode coletar mais algumas unidades por hora.

Uma das máquinas mais antigas, chamada de bandeja de inclinação, por exemplo, tinha uma taxa de precisão de 98% ao soltar produtos no chute direito, inclinando para a esquerda ou para a direita. Embora 2% não pareça um grande negócio, acaba sendo muito caro quando você considera os milhões de processos de Gap de pedidos a cada ano. Young conseguiu um dispositivo mais recente, chamado classificador Bombay, que tem uma precisão de 99,9%, o que evita milhares de retornos.

Um manipulador de mercadorias do armazém executando a função de indução no sistema de seleção de varejo de Bombaim. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

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Fishkill tornou-se uma espécie de incubadora para a mais nova tecnologia de depósito e, quando uma nova máquina provou ser um grande investimento, ela seria implementada em outros centros de distribuição da Gap. No negócio online, você quer estar certo na primeira vez que entrega o pacote ao cliente, diz Young. Somos a caixa registradora quando enviamos esse pacote.

De forma mais ampla, Peck diz que a empresa está trabalhando para repensar todo o seu aparato logístico. A Gap começou como uma empresa de tijolo e argamassa. Quando começou a vender produtos online, desenvolveu operações de e-commerce que eram essencialmente separadas de suas operações na loja, com um pool separado de estoque e software separado. Ao contrário da nova onda de startups de moda que começou online, como Everlane e Gigante americano , A Gap nunca foi otimizada para e-commerce. Você tinha essas duas empresas operando adjacentes, o que funcionava bem no final dos anos 90 e no início dos anos 2000, diz Peck.

Mas hoje, muitos clientes não pensam em comprar online e na loja como duas experiências distintas. Muitos começam a comprar online e, em seguida, pegam os produtos em uma loja ou olham para a seleção de produtos na loja com o objetivo de fazer o pedido online posteriormente. O objetivo de Peck é garantir que as operações de back-end do negócio reflitam essa nova e moderna maneira de fazer compras. Quando o centro de distribuição Fishkill pegou fogo, deu à empresa a oportunidade de pensar sobre a melhor forma de reimaginar como todos os seus armazéns funcionariam. E quando o esforço de reconstrução entrou em vigor, a empresa começou a implementar a nova estratégia de trazer os dois pipelines em um único fluxo muito mais rápido do que teria feito de outra forma.

Quero que toda demanda, onde quer que o cliente esteja iniciando sua experiência de compra, esteja conectada a toda oferta, diz Peck. Esta é a base para ser capaz de fazer isso. Obviamente, também é mais automatizado, e estamos analisando algumas soluções de IA e visão computacional.

Olhando para cima na linha de transporte (comumente referida como junção espaguete). [Foto: cortesia da Gap Inc.]

Uma folha de papel em branco

É difícil exagerar a importância do incêndio em Fishkill, mesmo para uma empresa tão grande como a Gap. A empresa tem treinamentos de treinamento para desastres rigorosos, mas nada tão sério aconteceu nas cinco décadas de história da marca. Acredite em Young, que está lá há três dessas décadas. Você sempre lê sobre coisas assim, mas até que você experimente, você não percebe como é emocionante ver as pessoas se unirem, diz Young. Peck concorda. As empresas são formadas por pessoas, diz ele. Nesse incêndio, você apenas sentiu a energia da organização se unir, então viu os resultados.

E o resultado foi que a Gap não apenas conseguiu sobreviver ao incêndio e reconstruir a instalação Fishkill, mas se recuperou de sua queda nas vendas. A temporada de férias de 2017 foi um grande sucesso para a empresa, impulsionando vendas do quarto trimestre em 7,9% e causando Gap’s ações para subir. Foi uma conquista significativa, visto que outros grandes varejistas como American Eagle Outfitters e Victoria’s Secret tiveram vendas estáveis ​​na temporada de férias.

ASRS à esquerda, locais de armazenamento à direita. [Foto: cortesia da Gap Inc.]

Peck atribui esse sucesso a uma série de fatores. Por exemplo, o investimento da empresa em análise de dados estava valendo a pena, ajudando a Gap a direcionar melhor os clientes por meio de sua publicidade online e entender melhor quais tipos de produtos estavam indo bem. Peck diz que a Gap também cumpriu sua promessa de melhore a qualidade de produtos em todas as marcas. E embora seja mais difícil de quantificar, a resposta da empresa ao incêndio em Fishkill pode ter aumentado o moral dos funcionários, o que poderia ter impactado os resultados financeiros da Gap de maneiras indiretas.

No final, Peck diz que os funcionários agora olham para o incêndio e suas consequências como um momento de crescimento e progresso para a empresa. Dissemos, como vamos fazer limonada com os limões que temos aqui, diz ele. Agora que temos uma folha de papel em branco, como vamos construir uma instalação para amanhã, no próximo ano, na próxima década? Foi um momento de inovação.