Por dentro da tentativa fracassada de Jeff Bezos de tornar a Amazon legal como a Apple e a Nike

Conversamos com mais de uma dúzia de designers, muitos dos quais trabalharam com Bezos nos produtos mais importantes da Amazon, quando ele deixou o cargo de CEO.

Por dentro da tentativa fracassada de Jeff Bezos de tornar a Amazon legal como a Apple e a Nike

A Amazon pode espremer muito em uma caixa.



Jared Ficklin fazia parte de uma equipe secreta em uma proeminente empresa de design que ajudou a projetar e desenvolver um dispositivo divisor de águas da Amazon, o Fire Phone. O Fire Phone seria a chegada da Amazon ao mundo do design. O Kindle foi um leitor de e-book inovador, com certeza. Mas era muito utilitário para ser um objeto de desejo, o tipo de dispositivo econômico que você esperaria de um varejista de baixo custo. O desenvolvimento de um smartphone premium pode elevar a Amazon ao raro ar de Apple, transformando-a em uma empresa que pode fazer coisas cobiçadas. Isso era importante para Jeff Bezos. Como ele disse em um memorando anterior, ele queria que a Amazon fosse como a Apple ou a Nike, amada pelos clientes e considerada legal.

Assumir riscos é legal. Pensar grande é legal. O inesperado é legal, escreveu ele então.



Ficklin trabalhou por meses em condições clandestinas que nunca havia experimentado antes: dentro de uma jaula de faraday, ou uma sala eletrificada, com paredes que bloqueavam os sinais sem fio. Esse nível de segurança garantiu que nenhum sinal sem fio pudesse entrar ou sair para vazar informações sobre o produto. Oito corpos humanos perfeitamente limpos, trabalhando em laptops que precisavam ficar naquela sala ao longo de meses, acabaram impregnando o espaço com um odor biológico inevitável. Quando sua equipe visitou os escritórios da Amazon em Seattle, eles foram proibidos de levar Ubers, que teoricamente poderiam ser rastreados, ou até mesmo de entrar no prédio pela mesma entrada, para que um repórter atento não notasse.



[Foto: Amazon]

Ficklin nunca esteve em uma reunião com o próprio Bezos, mas recebeu feedback - notavelmente que a tela precisava ser 3D, e mais 3D, com camadas de gráficos e animações que apareciam da tela. Isso era ilógico para Ficklin e a maioria dos outros designers que estavam focados na experiência do usuário. Afinal, até mesmo uma biblioteca empilha seus livros em fileiras planas e limpas por um motivo. Mas a equipe alocou uma quantidade enorme de recursos de processamento do telefone para triangular a posição do rosto de um usuário na tela, para criar um efeito de paralaxe. Foi um investimento absurdo para um único recurso superficial, sem nenhum benefício tangível para o usuário.

Começamos a chamá-lo de Jeff Phone; sentimos que estávamos basicamente fazendo um telefone para Jeff Bezos, diz Ficklin rindo. Aos poucos, estávamos projetando um telefone para proprietários de empresas de tecnologia bilionários. Mas na época havia três desses, e dois [Tim Cook e Bill Gates] já tinham seu próprio telefone. Era como, para quem esse telefone está sendo comercializado?



O Fire Phone fracassou, em grande parte devido ao erro estratégico de Bezos em over-indexing em um recurso interessante. Até hoje, o design da Amazon raramente é mencionado ao mesmo tempo que empresas amadas como Apple e Nike, ou até mesmo gigantes tecnológicos Google, Microsoft e Samsung.

O Fire Phone ilustrou que, embora Bezos seja um pensador de mente aberta e muitas vezes instintivo - muitos designers nos dizem que realmente gostaram de trabalhar com ele - ele não transformou a Amazon em uma empresa que coloca o design em primeiro lugar e valoriza os insights e o ceticismo de designers. Isso é importante, porque as empresas orientadas para o design de forma consistente bater o padrão da indústria, aumentando a receita com mais rapidez e oferecendo mais retorno aos acionistas. Em um estudo, empresas lideradas por design superou o Índice S&P em 219% entre 2004 e 2014. Uma parte importante da proposta de valor do design é o processo. Os designers identificam problemas para criar soluções.

A Amazon, por outro lado, costuma identificar soluções antes de nomear o problema. Às vezes, essa abordagem funcionou. Mas muitas vezes, isso não acontecia.E criou um ecossistema com um número surpreendente de custos ocultos.A Amazon nunca será uma empresa orientada para o design. É evidente na qualidade dos produtos que enviam. E embora o design ainda esteja prosperando lá, não acredito que seja fundamental para o DNA central da empresa, diz um ex-designer da Amazon que trabalhou em estreita colaboração com Bezos em vários produtos. Só porque há 'obsessão do cliente' não significa que haja um investimento em qualidade e rigor de design.



[Foto: Julie Clopper / iStock]

Sorriso!

A filosofia de design de Bezos reflete sua abordagem mais ampla aos negócios, misturando ambição descomunal com um foco obsessivo na experiência do cliente. Seu trabalho no logotipo da Amazon é um indicativo de como seus próprios instintos neste processo podem ser inestimáveis ​​- um logotipo que é um ponto brilhante para a empresa, adornando cada caixa que a Amazon envia com um sorriso, até hoje.

Em 1999, Joanne Chan e David Turner, da empresa de identidade de marca Turner Duckworth, sentaram-se com Bezos para falar sobre o redesenho do logotipo da Amazon. Pelo menos uma dúzia de executivos flanqueava o CEO em torno de uma grande mesa de conferência. Bezos sentou-se no meio de um lado, e Chan e Turner sentaram-se no meio do outro lado.

O logotipo da Amazon na época era como a maioria dos logotipos da Internet no final dos anos 90. Ele dizia o amazon.com completo para uma cultura que ainda domina os navegadores da web, com um swoosh laranja carrancudo abaixo da palavra. A Amazon ainda era conhecida por vender livros e logo entraria no negócio de venda de CDs. Mas Bezos aproveitou o momento para explicar, em primeira mão e sob um acordo de sigilo, para onde planejava levar a empresa a seguir.

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[Imagem: Amazon]

Disseram-nos que a Amazon acabaria por vender tudo o que fosse possível. Ele talvez não tenha usado essas palavras exatas, mas disse: 'O que eu quero comunicar [com o logotipo] é que minha empresa será uma varejista de tudo', disse Chan. Nós estávamos tipo, ‘Ok, certo. Qual é a coisa mais estranha que você acha que venderia? 'Porque quando os clientes falam sobre grandes objetivos, nós os pressionamos.

E eu acho que ele disse 'móveis de jardim'. David Turner e eu nos olhamos como, Okay, certo! Eles nunca poderão vender móveis online!

Embora inacreditável, a instrução de Bezos foi clara. Primeiro, não enquadre a Amazon como uma empresa que apenas vende livros, porque ela venderá de tudo. Em segundo lugar, comunique que o atendimento ao cliente é de suma importância.

Várias semanas depois, Chan e Turner voltaram com algumas opções, e a primeira ideia que apresentaram foi a favorita de Bezos. Você o reconheceria porque ainda é o logotipo que a Amazon usa hoje. Diz Amazon com uma seta laranja sorridente abaixo da palavra, a seta apontando do para ao Com no logotipo, o que significa que a Amazon venderia tudo de a a z. O símbolo do sorriso, apontou a equipe de design, poderia um dia funcionar sem a palavra Amazonas em absoluto.

[Imagem: Amazon]

[Bezos] estava apenas radiante, realmente radiante - encantado - expressando o quanto ele amou, disse Chan. Ele bateu com a mão na mesa e disse: ‘É isso’. Ele se levantou para sair. Seu vice-presidente sênior disse: ‘Espere aí, não queremos pesquisar isso?’ Ele deu sua risada estrondosa e estrondosa e disse: ‘Quem não gosta deste logotipo não vai gostar de cachorrinhos’. E ele saiu.

Bezos deu feedback mais específico sobre o logotipo posteriormente, mas os ajustes foram pequenos, e Chan diz que confiava que a equipe seria a especialista no processo. A única resistência forte de Bezos foi em relação a alguns artigos de papelaria de duas cores que Turner Duckworth propôs para uso interno da Amazon, que apresentava o logotipo da Amazon em preto e laranja.

Ele disse: ‘Onde meu cliente se beneficia em fazer papel de carta em duas cores? Vamos fazer papel de carta de uma cor ', lembra Chan. É assim que ele estava focado no laser. Ele queria que tudo voltasse para a satisfação do cliente.

[Foto: Amazon]

A curva de aprendizado do Kindle

O nome da Amazon agora é sinônimo de muitos de seus produtos físicos, como as várias gerações de Echo e Fire TV. Mas em 2004, quando a Amazon começou a desenvolver o Kindle, nunca havia feito hardware antes - e o projeto do Kindle ofereceu a Bezos a oportunidade de aprender como. O projeto apresentou um equilíbrio entre a própria arrogância e humildade de Bezos, já que o Kindle original era humilde e grandioso ao mesmo tempo.

Os produtos da Amazon nascem dentro do secreto grupo Lab126 da empresa. Lab126 tem 3.000 funcionários pelas estimativas atuais, tornando-se um dos maiores grupos de design interno do mundo. (A Amazon se recusou a comentar sobre esta peça ou confirmar a contagem de funcionários do laboratório.)

Em 2004, Gregg Zehr, fundador do Lab126, ex-engenheiro da Apple e executivo da Palm, estava construindo sua equipe do zero. Então, ele escolheu Robert Brunner, o ex-diretor de design industrial da Apple que na época era sócio da Pentagram, para atuar como consultor externo no projeto. (Brunner mais tarde viria a fundar a aclamada empresa de design Ammunition, que criou produtos que variam de Beats by Dre a canecas de café Ember.) Jeff era realmente muito ativo nesse projeto, lembra Brunner. Ele estava se divertindo, eu acho.

[Foto: Amazon]

Ao longo de dois anos de desenvolvimento, Brunner e sua equipe se encontraram com Bezos cerca de uma dúzia de vezes. Claramente, ele queria não apenas conduzir o produto, mas também aprender e aprender sobre o processo de desenvolvimento de produto e como ele funcionava, diz Brunner. Na realidade, ele provavelmente viu um futuro em que estariam criando todos os tipos de dispositivos para acessar os serviços [da Amazon]. Na verdade, Bezos passava 10 horas por semana em reuniões do Kindle, obcecado por detalhes até a criação da própria fonte da Amazon, Bookerly.

Lembro-me de passar centenas de horas conversando [com Bezos] sobre a frente do Kindle, dezenas de horas na embalagem e como seria a UX quando você desembalasse o dispositivo. Lembro-me de passar provavelmente centenas de horas nas caixas de couro, diz Mark Randall, um ex-vice-presidente de cadeia de suprimentos da Amazon que trabalhou estreitamente com a equipe de design industrial. O interior do estojo de couro era feito de microfibra, e ele o esfregava, amassava, literalmente se certificando de que estava absolutamente perfeito antes de ser enviado. Ele era incrivelmente [orientado para os detalhes].

Algumas decisões foram tomadas cedo, como que o Kindle teria uma tela de e-ink, porque seria legível sob a luz do sol, assim como o papel real. Outros tópicos foram debates maiores.

Bezos foi firme ao afirmar que queria que o dispositivo tivesse um teclado, em vez de ser um dispositivo mais elegante, composto principalmente de uma tela. Nós, como designers, não éramos a favor do teclado inicial. . . . Ter um teclado QWERTY não parecia um dispositivo de leitura. Obviamente, Jeff ganhou esse argumento, Brunner diz com uma risada. E se você pensa que na época um dos aparelhos de maior sucesso daquela época era o Blackberry. Era onipresente em qualquer executivo. Jeff estava com seu Blackberry e achou o teclado muito bem executado.

[Foto: ShakataGaNai / Wiki Commons ]

Bezos acreditava que o teclado era essencial para pesquisas, um comportamento-chave do consumidor na Amazon que ele tinha certeza que seria traduzido diretamente para o dispositivo. E como outras tecnologias de toque emergentes que a equipe experimentou, como força e resistência capacitiva, eram muito subdesenvolvidas, Brunner acabou concordando que Bezos fez a escolha certa porque manteve as necessidades do usuário em mente.

A outra grande decisão era como os livros poderiam ser baixados para o dispositivo. O Kindle tinha Wi-Fi, mas um modem celular tornaria o Kindle um dispositivo conectado completamente sem amarras que poderia baixar livros em qualquer lugar. A questão era: quem pagaria por uma assinatura sem fio para seu leitor de e-book?

Lembro-me desta reunião em que Jeff disse: ‘Sabe, quero enterrar o custo do wireless no custo do livro’, disse Brunner. Ele descobriu em seu tempo livre que o custo de entregar um livro em papel em comparação com um e-book era relativamente semelhante, então vamos colocá-lo lá como parte do custo do livro.

Examine o design industrial do Kindle original hoje e é um objeto selvagem que o tempo quase esqueceu. Seu design é assimétrico, com a borda direita do dispositivo facetada para ser agarrada com a mão direita. Abaixo da tela vive um grande teclado. Ao lado da tela, há uma roda de rolagem e um pequeno controle deslizante de espelho para mostrar sua posição em uma página. A parte traseira do dispositivo é coberta por hieróglifos.

Havia uma ideia hiperbólica de que se tratava de uma nova Pedra de Roseta, diz Symon Whitehorn, que trabalhou ao lado de Brunner no design, sem saber se aquele excesso de confiança ousado nasceu de Bezos ou de outro executivo.

Mas, por mais maximalista que o Kindle pareça, sua funcionalidade foi reduzida para facilidade de uso. Bezos resistiu à insistência de muitos dentro da Amazon de transformar o Kindle em uma máquina de produção de edição de PDF, e apoiou a abordagem mais limpa de três peças da Pentagram para a interface do usuário: a loja, sua biblioteca e o espaço de leitura. Este paradigma de IU ainda define o Kindle hoje. Ninguém é bom demais; todo mundo é bom o suficiente. Tem esse tipo de sensação, diz Brunner. Jeff era assim no começo. Ele só queria ter certeza de que as pessoas tivessem acesso.

Quanto ao nome, Kindle, não foi inventado por acidente, mas pelo trabalho cuidadoso de Karin Hibma e seu falecido marido, Michael Patrick Cronan, que se especializou em produtos de marketing como o computador Lisa da Apple e batizou a empresa TiVo. (A Hibma também chamou este site de Co.Design.)

[Bezos], a certa altura, fez um comentário que queria fazer algo que não fosse fanfarrão, mas pequeno e humilde, sobre começar algo, diz Hibma. Acender já era uma palavra que Hibma e Cronan haviam sinalizado nas primeiras explorações. Não é à toa que foi também a palavra que Bezos acabou escolhendo: era a palavra perfeita para o início de algo maior na Amazon.

Pegando fogo

A obsessão de Bezos com os clientes nem sempre se presta a um processo de design frutífero. Uma colaboração fracassada com a Motorola é um bom exemplo.

Bezos começou a trabalhar com produtos ao fazer seus funcionários escreverem comunicados à imprensa sobre um novo produto ou recurso antes mesmo de ele entrar em desenvolvimento. É uma forma de voltar ao desenvolvimento de produtos, mas terminando em algum lugar que, com sorte, assegure o interesse e a satisfação do consumidor. Não é assim que a maioria do desenvolvimento de produtos funciona nos grandes estúdios de design, que identificam um problema primeiro e depois experimentam as soluções.

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[Foto: Amazon]

Ao evitar o design de produto convencional, a abordagem de Bezos fez produtos que eram funcionais e até mesmo voltados para o futuro. Mas eles raramente eram cobiçados, e às vezes eram completamente tolos. O grande design nasce de uma necessidade perceptível, conforme demonstrado por produtos de baixa tecnologia como o descascador de vegetais OXO. Um insight (que descascadores são difíceis de segurar) tornou-se um design único (um descascador com uma grande alça como o de uma bicicleta) que posteriormente se tornou icônico e cobiçado (o descascador funcionou bem e se parecia com nenhum outro descascador no planeta).

Quando a Amazon estava pensando em desenvolver seu próprio smartphone na década de 2010, antes do nascimento do Fire Phone, a empresa convidou a Motorola para discutir uma possível colaboração. É fácil esquecer hoje, mas a Motorola foi uma potência no design de telefones durante aquela época. Dominou as filhas com o Razr. Antes do iPhone, a Apple escolheu a Motorola para uma colaboração fadada ao fracasso no Rokr. O telefone, inicialmente planejado para armazenar mais de 1.000 músicas e se integrar perfeitamente ao iTunes como um iPod, foi projetado com armazenamento caro para isso, antes que a Apple rebaixasse o número de músicas para 100 - aparentemente sabotando o lançamento. A Motorola estava compreensivelmente nervosa em fazer parceria com uma gigante como a Amazon após o desastre da Apple. (A Apple não respondeu a um pedido de comentário.)

[Foto: Amazon]

Jim Wicks, então vice-presidente sênior de design de experiência do consumidor da Motorola Mobility, lembra-se de ter se encontrado com a Amazon com ceticismo - embora, em retrospecto, possa ter sido um divisor de águas para ambas as empresas. [Bezos] estava em um. . . encontro icônico. E ele não teria absolutamente nenhuma memória disso, diz Wicks. Mas você poderia dizer. Você sabe como alguém está em uma reunião e há uma dissonância, uma incompatibilidade? E pode até ser que não seja o conteúdo e a ideia. É o processamento de uma forma que é diferente da maneira que eu normalmente gosto de processar as coisas.

Olhando para trás, Wicks percebe que a abordagem tradicional da Motorola provavelmente não repercutiu em Bezos ou na equipe maior da Amazon, que trabalhava menos com romance de produto do que com praticidade. Nossa cultura era tão impulsionada pelo toque delicado, pelo produto, pela história, e foi assim que fizemos grandes coisas, diz Wicks. [Produtos] eram estratégias bem pensadas, mas também havia um forte impulso emocional para o que você acredita. São apenas abordagens diferentes que teriam que ser reconciliadas.

As conversas não morreram logo após aquela reunião, mas a parceria nunca pegou. Houve algum trabalho exploratório e para trás em algumas coisas, diz Wicks. Mas, como conclusão, se queríamos que algo acontecesse lá, havia uma incompatibilidade definitiva sobre como normalmente faríamos esse processo em torno da inovação.

[Foto: Amazon]

Talvez a Motorola tenha evitado outra parceria desastrosa com o Fire Phone. Talvez a Motorola pudesse ter sido a passagem para tornar o Fire Phone ótimo. Em qualquer caso, Wicks insiste que não pensou menos na Amazon ou Bezos por causa da experiência. Às vezes, podemos pensar que a Amazon não é criativa, nem centrada no ser humano, nem no consumidor, diz ele. Mas cara, eles ficam obcecados com quem eles identificam como consumidores. Seus métodos externos simplesmente não parecem tão sexy às vezes.

O Fire Phone estreou e desapareceu entre julho de 2014 e agosto de 2015. Existem vários motivos pelos quais ele falhou. O telefone estreou por US $ 650, o que equivale a um preço igual ao do iPhone polido. Ao priorizar uma nova IU sobre a funcionalidade, ele foi lançado sem aplicativos básicos como o Starbucks e o Google Maps. Assim, a Amazon baixou o preço em centenas de dólares e, em seguida, ofereceu-o por apenas 99 centavos de dólar com um contrato da AT&T. A imprensa de tecnologia teve um dia de campo quando o Fire Phone foi lançado, lembra Randall, o ex-vice-presidente de cadeia de suprimentos da Amazon. Jeff disse, ‘Eh, não foi bem sucedido. Vamos de novo. _ Coisas como essa não o perturbam nem um pouco.

Ajudou o fato de o Fire Phone não precisar ter sucesso. Amazon não é Apple. Seus dispositivos, geralmente com preços limitados, nunca precisaram fazer muito dinheiro por conta própria. Em vez disso, eles são pontes físicas para vários serviços digitais da Amazon - e, mais importante, sua gigantesca loja de varejo. O Fire Phone tinha um botão dedicado para que você pudesse digitalizar um produto para encontrá-lo na Amazon. Mas essa função era míope em comparação com o mundo mais amplo de possibilidades que a Apple oferecia com sua rica App Store. Bezos queria vender um objeto tão legal quanto os produtos da Apple com um preço compatível, mas não oferecia a funcionalidade para chegar lá.

Ainda assim, foi uma jogada ousada. A Amazon não era uma empresa consistentemente lucrativa no início dos anos 2010; a empresa não explodiu com receita até 2017 . E, no entanto, mesmo com a Amazon perdendo dinheiro em grande parte de seu negócio de varejo digital, ela continuou a investir no Lab126, onde apenas perdeu mais dinheiro.

Investir tanto no Lab126 quanto ele fazia quando a empresa não estava ganhando dinheiro foi uma jogada corajosa, diz Randall, aludindo desde a época do Kindle. Estive em muitas reuniões executivas estratégicas. . . . Mesmo quando [Bezos] foi desafiado por outros, ele foi inflexível, ‘Eu vou fazer isso’. Ele disse: ‘O negócio de hardware é difícil. Vai demorar muito. É melhor começarmos agora, dobrar. 'Embora o Fire Phone não tenha funcionado, ele pareceu ensinar a Bezos onde estavam seus pontos fortes competitivos: design rápido, barato e capaz.

[Foto: Amazon]

O eco

O Fire Phone foi rapidamente seguido pelo Echo. Onde o peculiar 3D Fire Phone fracassou, o Echo - que foi indiscutivelmente o primeiro dispositivo a tornar a interface falada popular - se tornou um sucesso. É um excelente exemplo de como Bezos às vezes era capaz de começar com aquela visão de comunicado à imprensa e transformá-lo em um produto que as pessoas comprariam, especialmente com tempo suficiente para revisão.

No coração da cultura de inovação da Amazon vive o conceito japonês de Kaizen (ou o que muitas vezes é traduzido como melhoria contínua). Você pode ver o valor do kaizen nas velocidades de envio da Amazon de alguns dias, a dois dias, a um dia, ao mesmo dia. Ao desbastar um produto ao longo de duas décadas, a iteração na verdade se transforma em inovação.

O Echo e sua assistente, Alexa, estavam em desenvolvimento já em 2011, quando os engenheiros foram encarregados de descobrir como aproveitar a nuvem e o aprendizado de máquina para construir algo novo. Bloomberg relata a tecnologia central implementada a partir de um projeto de realidade aumentada altamente ambicioso e cancelado . Bezos cita Jornada nas Estrelas como inspiração; ele é um fã de longa data. (Quando Bezos era um aluno da quarta série em Houston, ele diz que jogava Star Trek com seus amigos todos os dias depois da escola. Alguém jogava Kirk, outra pessoa seria Spock. Mas geralmente, alguém era o Computador também.)

[Foto: Amazon]

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Nossa visão era, a longo prazo, [Echo] se tornaria o Computador de Jornada nas Estrelas, disse Bezos em 2016 . Você pode pedir a ele qualquer coisa, para fazer coisas por você, pedir que encontre coisas para você. E seria fácil conversar de uma forma muito natural.

Em 2016, quando Bezos realmente apareceu como um alienígena no programa Star Trek Beyond , Echo e Alexa tinham mais de 1.000 pessoas trabalhando nisso. Mas de acordo com Randall, cujo histórico em fabricação o tornou uma figura importante no Lab126, sempre foi um grupo muito pequeno que conhecia os planos de hardware da Amazon no início, mesmo com o Lab126 escalando e desenvolvendo o Echo.

Eu o descrevo para as pessoas como um iceberg. A maneira como planejamos nosso negócio [de hardware] foi um iceberg, diz Randall. Acima da água estavam os Kindles. Abaixo da linha d'água estavam 90% dos outros projetos em que estávamos trabalhando confidencialmente. Muitos produtos eram, literalmente, Jeff sabia, eu sabia, Gregg Zehr sabia, e talvez um ou dois outros soubessem.

Echo era apenas um daqueles produtos que muitas vezes eram desenvolvidos em sigilo pela própria empresa da Amazon em escritórios secretos em Cupertino. Ao longo de vários lançamentos, o Echo foi miniaturizado, coberto com tecido e, em alguns casos, até ganhou uma tela. A Amazon adicionou cada vez mais funcionalidades ao Alexa ao longo do caminho, desde contar histórias para crianças até se conectar a milhões de dispositivos inteligentes.

Para despertar o interesse do consumidor, a Echoes ficava constantemente no topo ou perto do topo da sagrada loja de varejo da Amazon. Em 2019, 100 milhões de dispositivos com Alexa foram vendidos. O Echo resolve pouquíssimos problemas na vida real, mas a Amazon tornou seu produto no topo. Vou aceitar 20 falhas como Fire Phone se amanhã você puder me dizer que temos 100% de chance de conseguir outro Alexa e Echo, disse David Limp, vice-presidente sênior da Amazon para dispositivos, em uma entrevista com Fortuna daquele tempo.

[Foto: Amazon]

Quanto ao resto do iceberg de inovação da Amazon, está cheio de coisas que nunca serão vistas, e muitos outros fedorentos também. A maioria dos produtos que fracassaram para a Amazon parecem ter fracassado não por causa de deficiências na UX ou excesso de indexação em certos recursos, mas porque alcançaram um alcance muito literal para conectar os clientes da Amazon à sua loja. O Dash Buttons da Amazon imaginou que cada item em sua casa poderia ser reordenado com seu próprio botão físico. Portanto, suas navalhas teriam um botão. Seu detergente teria um botão. Seu desodorante teria um botão. É exatamente o tipo de produto que o raciocínio redutor vai lhe dar.

[Foto: Amazon]

É fácil escrever um comunicado de imprensa para um botão que ordena qualquer coisa. É até muito fácil construir a coisa com dinheiro suficiente em mãos. Mas isso não significa que o botão Dash foi uma solução bem projetada para solicitar mais produtos. Porque quem diabos quer dezenas de botões da Amazon presos nas paredes ao redor de sua casa? Você poderia fazer reclamações semelhantes sobre o Amazon Dash Wand, que era como uma lanterna para escanear objetos para comprar na Amazon. O Dash Button e Wand foram descontinuados em 2019 e 2020, respectivamente.

Com o tempo, o interesse de Bezos no design de produto da Amazon diminuiu. Jeff foi um líder incrível que mergulhou fundo no design, diz um ex-designer da Amazon que trabalhou em estreita colaboração com o CEO. Ele passou a focar seu tempo externamente, em foguetes e robótica, em 2017-2018. Então, o design [da Amazon] lentamente se tornou menos interessante.

[Imagem: Amazon]

UX da Amazon é um verniz

Apesar de todo o esforço que Bezos colocou em hardware, a destilação final de sua filosofia de design é a UX de ponta a ponta para solicitar um produto e levá-lo à sua porta em dois dias ou menos.

O design do site e do aplicativo da Amazon é obstinado em sua falta de evolução. Uma lenda na indústria do design é que, quando a Amazon moveu seu botão de compra apenas alguns pixels, a mudança aumentou as vendas. A história pode ser verdade, ou não (entramos em contato com a Amazon para confirmação; a empresa se recusou a comentar). Mas a alegoria explica a mentalidade por trás da inovação frequentemente incremental da Amazon: as consequências de redesenhar significativamente qualquer parte de uma loja de $ 386 bilhões são quase grandes demais para a cultura de gestão da Amazon compreender.

Acho que a remoção de todas as barreiras de entrada - todos os pontos de atrito ao procurar um item, comprar um item, fazer com que seja entregue, rastreá-lo - ainda é o básico da experiência na Amazon. E eles podem fazer mais com isso todos os dias. É aí que permanece sua principal vantagem competitiva, diz Yves Béhar, um designer e conhecido de Bezos. A Apple com o iPhone, do ponto de vista da marca, o capturou como um item obrigatório. E a Amazon, respectivamente, possui uma vantagem imbatível semelhante quando se trata de toda a pilha de e-commerce.

Se for esse o caso, o verdadeiro legado de design da Amazon é sua infraestrutura de varejo - uma inegável maravilha moderna sustentada por todos os tipos de custos ocultos.

[Foto: MikeMareen / iStock]

Como Vivianne Castillo, a fundadora da HmntyCntrd, argumenta, a Amazon é tão obcecada pelo cliente que é um farol inegável de design. De muitas maneiras, eles estão sendo verdadeiros e fiéis ao modo como falamos sobre ser centrado no ser humano todos esses anos, diz ela.

Mas então você olha para as condições do centro de atendimento, onde os funcionários confessaram urinando em garrafas de água para atender às metas de produtividade, para acabar vivendo em abrigos para sem-teto seguindo trabalho sazonal limitado, ou sendo parou de se sindicalizar para ganhar um verdadeiro salário de subsistência, para não mencionar as acusações de discriminação contra funcionários negros , e os custos dessa conveniência tornam-se claros. [Amazon tem] uma compreensão muito truncada e superficial das pessoas e de como as experiências impactam outras pessoas naquele ecossistema. É uma ótima experiência de compra online, fácil de verificar e entrega rápida para mim, mas muito pouca consideração por outras pessoas afetadas por esse ecossistema, diz Castillo.

Outro enorme custo oculto da infraestrutura da Amazon é pago por todos os cidadãos da Terra: é ecológico. A Amazon parou até 2019 para lançar seu primeiro relatório ambiental abrangente, momento em que a empresa revelado suas emissões eram equivalentes às do país da Noruega - e pior que UPS, FedEx, Microsoft, Apple e Alphabet / Google. Muito de seu impacto veio da entrega de bilhões de pacotes por ano, mas a Amazon também opera o maior serviço de hospedagem em nuvem do mundo, Amazon Web Services (AWS), que ajuda plataformas como Netflix e Facebook. Em 2019, esses servidores operavam apenas 12% energia renovável.

Quando olharmos para o legado de Bezos na Amazon, vamos vê-lo como um modelo de experiência do usuário intensamente eficiente com um histórico irregular em design industrial? E até que ponto nos lembraremos dos custos humanos e ambientais de sua ambição?

Bezos realmente é obcecado pelo cliente. No entanto, esse valor por si só não significa que a empresa é centrada no ser humano. A deficiência da Amazon, quando Bezos deixa o cargo de CEO, não é seu valor, mas seus valores. Esses são os custos invisíveis da experiência do usuário conveniente e por que a Amazon, até hoje, pode ter se tornado tão grande que é essencial, mas ainda não é legal nem amada.