Por dentro da Pixar Braintrust

Neste trecho exclusivo de Creativity, Inc. , Ed Catmull revela uma de suas principais ferramentas de gerenciamento - o Pixar Braintrust, que ajudou a potência da animação a marcar 14 sucessos de bilheteria consecutivos.

Por dentro da Pixar Braintrust

A marca registrada de uma cultura criativa saudável é que seu pessoal se sinta livre para compartilhar ideias, opiniões e críticas. Nossa tomada de decisão é melhor quando nos baseamos no conhecimento coletivo e nas opiniões nítidas do grupo. Franqueza é a chave para uma colaboração eficaz. A falta de franqueza leva a ambientes disfuncionais. Então, como um gerente pode garantir que seu grupo de trabalho, departamento ou empresa aceite a franqueza? Colocando mecanismos que explicitamente dizem que é valioso. Um dos principais mecanismos da Pixar é o Braintrust, no qual contamos para nos impulsionar em direção à excelência e erradicar a mediocridade. É o nosso principal sistema de entrega para uma conversa franca. O Braintrust se reúne a cada poucos meses ou mais para avaliar cada filme que estamos fazendo. Sua premissa é simples: coloque pessoas inteligentes e apaixonadas em uma sala juntas, encarregue-as de identificar e resolver problemas e encoraje-as a serem francas. O Braintrust não é infalível, mas quando acertamos, os resultados são fenomenais.

Reimpresso da Creativity, Inc., por Ed Catmull com Amy Wallace. Copyright 2014 por Edwin Catmull. Publicado pela Random House, uma divisão da Random House LLC



Embora eu participe de quase todas as reuniões da Braintrust, considero minha função principal garantir que o pacto no qual as reuniões se baseiam seja protegido e mantido. Esta parte do nosso trabalho nunca termina porque você não pode eliminar totalmente os bloqueios da franqueza. O medo de dizer algo estúpido e parecer mal, de ofender alguém ou ser intimidado, de retaliar ou ser retaliado - todos eles têm uma forma de se reafirmar. E quando o fizerem, você deve abordá-los diretamente.

O Braintrust desenvolveu-se organicamente a partir da rara relação de trabalho entre os cinco homens que lideraram e editaram a produção de História de brinquedos –John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich e Joe Ranft. Desde os primeiros dias da Pixar, este quinteto nos deu um modelo sólido de um grupo de trabalho altamente funcional. Eles eram engraçados, focados, inteligentes e implacavelmente francos quando discutiam uns com os outros. Mais crucialmente, eles nunca se deixaram frustrar pelos tipos de questões estruturais ou pessoais que podem tornar impossível a comunicação significativa em um grupo. Após o lançamento de Toy Story 2 [quando o Braintrust ajudou a virar um filme em perigo de naufrágio], o Braintrust evoluiu de um grupo bem definido trabalhando em um único filme para um grupo maior e mais fluido. Com o passar dos anos, suas fileiras cresceram para incluir uma variedade de pessoas - diretores, escritores e chefes de história - cuja única exigência é que eles mostrem um talento para contar histórias. A única coisa que nunca mudou é a exigência de franqueza.



A franqueza não poderia ser mais crucial para nosso processo criativo. Por quê? Porque no início, todos os nossos filmes são uma merda. Essa é uma avaliação direta, eu sei, mas escolhi essa frase porque dizê-la de uma forma mais suave não consegue transmitir o quão ruins as primeiras versões realmente são. Não estou tentando ser modesto ou modesto. Os filmes da Pixar não são bons no começo, e nosso trabalho é fazê-los assim - ir, como digo, de péssimos para não-ruins.



Pense em como seria fácil para um filme sobre brinquedos falantes parecer derivado, piegas ou abertamente voltado para mercadorias. Pense em como pode ser desanimador um filme sobre ratos preparando comida, ou como deve ter parecido arriscado para começar WALL-E com 39 minutos sem diálogo. Ousamos tentar essas histórias, mas não as acertamos na primeira passagem. É assim que deve ser. A criatividade tem que começar em algum lugar, e acreditamos verdadeiramente no poder do feedback sincero e estimulante e no processo iterativo - retrabalho, retrabalho e retrabalho novamente, até que uma história falha encontre sua linha reta ou um personagem vazio encontre sua alma.

Uma verdade básica: as pessoas que assumem projetos criativos complicados se perdem.

Para entender por que o Braintrust é tão importante para a Pixar, você precisa começar com uma verdade básica: as pessoas que assumem projetos criativos complicados se perdem em algum ponto do processo. É a natureza das coisas - para criar, você deve internalizar e quase se tornar o projeto por um tempo, e essa quase fusão com o projeto é uma parte essencial de seu surgimento. Mas também é confuso. Onde uma vez que o roteirista / diretor de um filme teve perspectiva, ele ou ela a perde. Onde antes ele podia ver uma floresta, agora só há árvores.

Como você faz com que um diretor resolva um problema que ele ou ela não consegue ver? A resposta depende, é claro, da situação. O diretor pode estar certo sobre o impacto potencial de sua ideia central, mas talvez ele simplesmente não a tenha configurado bem o suficiente para o Braintrust. Talvez ele não perceba que muito do que ele pensa ser visível na tela só é visível em sua própria cabeça. Ou talvez as ideias apresentadas nas bobinas que ele mostra ao Braintrust nunca funcionem e o único caminho a seguir seja explodir algo ou começar de novo. Não importa o que aconteça, o processo de chegar à clareza exige paciência e franqueza.



Na Pixar, tentamos criar um ambiente onde as pessoas querem ouvir as notas umas das outras (mesmo quando essas notas são desafiadoras) e onde todos têm interesse no sucesso uns dos outros. Damos aos nossos cineastas liberdade e responsabilidade. Por exemplo, acreditamos que as histórias mais promissoras não são atribuídas aos cineastas, mas surgem de dentro. Com poucas exceções, nossos diretores fazem filmes que eles conceberam e estão ansiosos para fazer. Então, como sabemos que essa paixão em algum ponto os cegará para os problemas inevitáveis ​​de seu filme, oferecemos a eles o conselho do Braintrust.

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Você pode estar pensando: Como o Braintrust difere de qualquer outro mecanismo de feedback?

Existem duas diferenças principais, a meu ver. A primeira é que o Braintrust é formado por pessoas com um profundo conhecimento de narrativa, que geralmente já passaram pelo processo. Embora os diretores recebam críticas de muitas fontes, eles valorizam particularmente o feedback de outros contadores de histórias. A segunda diferença é que o Braintrust não tem autoridade. O diretor não precisa seguir nenhuma das sugestões específicas. Depois de uma reunião do Braintrust, cabe a ele descobrir como lidar com o feedback. Dar ao Braintrust nenhum poder de exigir soluções afeta a dinâmica do grupo de maneiras que acredito serem essenciais.



Embora os problemas em um filme sejam razoavelmente fáceis de identificar, as fontes desses problemas costumam ser extraordinariamente difíceis de avaliar. Uma reviravolta misteriosa na história ou uma mudança menos do que crível de coração em nosso personagem principal é freqüentemente causada por questões sutis e subjacentes em outras partes da história. Pense nisso como um paciente reclamando de dor no joelho que provém de suas arcadas caídas. Se você operasse o joelho, isso não apenas deixaria de aliviar a dor, mas poderia facilmente agravá-la. Para aliviar a dor, você deve identificar e lidar com a raiz do problema. As notas do Braintrust, então, têm o objetivo de trazer à tona as verdadeiras causas dos problemas - não para exigir um remédio específico. Não queremos que o Braintrust resolva o problema de um diretor porque acreditamos que, com toda a probabilidade, nossa solução não será tão boa quanto aquela que o diretor e sua equipe criativa apresentam.

Isso não significa que às vezes não fique difícil. Naturalmente, todo diretor prefere ouvir que seu filme é uma obra-prima. Mas, devido à forma como o Braintrust está estruturado, a dor de ouvir que as falhas são aparentes ou que são necessárias revisões é minimizada. O filme - não o cineasta - está sob o microscópio. Esse princípio foge da maioria das pessoas, mas é fundamental: você não é sua ideia e, se se identificar muito com elas, ficará ofendido quando for desafiado. Andrew Stanton, que deu ou recebeu do lado de quase todas as reuniões do Braintrust que tivemos, gosta de dizer que se a Pixar fosse um hospital e os filmes fossem seus pacientes, então o Braintrust é composto de médicos de confiança. É importante lembrar que o diretor e o produtor do filme também são médicos. É como se eles tivessem reunido um painel de especialistas em consultoria para ajudar a encontrar um diagnóstico preciso para um caso extremamente confuso. Mas, em última análise, são os cineastas, e mais ninguém, que tomarão as decisões finais sobre o tratamento mais sábio.

Para ter uma ideia mais clara de como a franqueza é transmitida na Pixar, quero levá-lo a uma reunião do Braintrust. Este foi após uma exibição inicial de um filme de Pete Docter, então conhecido como O filme sem título da Pixar que leva você para dentro da mente . [Agora é chamado De dentro para fora , e está programado para lançamento em 2015.] No que diz respeito ao Braintrusts, este era um evento lotado, com cerca de 20 pessoas na mesa e mais 15 em cadeiras contra as paredes. Todos pegaram pratos de comida no caminho e, depois de uma pequena conversa, começaram a trabalhar.

Mais cedo, antes da exibição, Pete descreveu o que eles descobriram até agora. O que está dentro da mente? ele perguntou a seus colegas. Suas emoções - e nós trabalhamos muito para fazer esses personagens parecerem como essas emoções são. Temos nosso personagem principal, uma emoção chamada Joy, que é efervescente. Ela literalmente brilha quando está animada. Então temos o medo. Ele se considera confiante e suave, mas é um pouco nervoso e tende a surtar. Os outros personagens são Raiva, Tristeza - sua forma é inspirada em lágrimas - e Desgosto, que basicamente torce o nariz para tudo. E todos esses caras trabalham no que chamamos de Sede.

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Isso foi divertido, assim como muitas cenas na prévia de 10 minutos que se seguiu. Todos concordaram que o filme tinha potencial para ser, como o filme anterior de Pete Pra cima , entre os nossos mais originais e comoventes. Mas parecia haver um consenso de que uma cena-chave - uma discussão entre dois personagens sobre por que certas memórias desaparecem enquanto outras brilham para sempre - era muito pequena para conectar o público de forma suficiente às ideias profundas do filme.

No meio da mesa, Brad Bird mudou de posição na cadeira. Brad ingressou na Pixar em 2000, depois de ter escrito e dirigido O gigante de ferro na Warner Bros. Seu primeiro filme para nós foi Os Incríveis , que foi inaugurado em 2004. Brad é um rebelde nato que luta contra a conformidade criativa em qualquer aspecto. Portanto, não foi surpresa que ele foi um dos primeiros a expressar suas preocupações. Eu entendo que você queira manter isso simples e compreensível, disse ele a Pete, mas acho que precisamos de algo em que seu público possa investir um pouco mais.


14 filmes e 14 sucessos de bilheteria nº 1

Nenhum estúdio de cinema pode competir com o recorde de sucesso da Pixar.

Andrew Stanton falou a seguir. Andrew gosta de dizer que as pessoas precisam estar erradas o mais rápido possível. Em uma batalha, se você se depara com duas colinas e não tem certeza de qual atacar, diz ele, o curso de ação certo é se apressar e escolher. Se você descobrir que é a colina errada, vire-se e ataque a outra. Agora ele parecia estar sugerindo que Pete e sua equipe haviam invadido a colina errada. Acho que você precisa gastar mais tempo estabelecendo as regras do seu mundo imaginário, disse ele.

Cada filme da Pixar tem suas próprias regras que os espectadores devem aceitar, entender e gostar de entender. As vozes dos brinquedos no História de brinquedos Os filmes, por exemplo, nunca são audíveis para os humanos. Os ratos em Ratatouille andam sobre quatro patas, como vermes normais, exceto Remy, nossa estrela, cuja postura ereta o diferencia. No filme de Pete, uma das regras - pelo menos neste ponto - era que as memórias (representadas como globos de vidro brilhantes) eram armazenadas no cérebro por meio de um labirinto de calhas em uma espécie de arquivo. Quando recuperados ou lembrados, eles rolavam de volta por outro emaranhado de rampas, como bolas de boliche sendo devolvidas aos jogadores de boliche no beco.

Essa construção era elegante e eficaz, mas Andrew sugeriu que outra regra precisava ser esclarecida: como as memórias e emoções mudam com o tempo, à medida que o cérebro envelhece. Este foi o momento do filme, disse Andrew, para estabelecer alguns temas-chave. Ouvindo isso, lembrei-me de como em Toy Story 2 , o acréscimo de Wheezy ajudou a estabelecer a ideia de que brinquedos danificados podem ser descartados, deixados para sentar, sem amor, na prateleira. Andrew sentiu que havia uma oportunidade semelhante aqui. Pete, este filme é sobre a inevitabilidade da mudança, disse ele. E de crescer.

Pete, quero dar-lhe uma grande salva de palmas: Esta é uma grande ideia maldita, disse Bird.

Isso desencadeou Brad. Muitos de nós nesta sala não crescemos - e quero dizer isso da melhor maneira, disse ele. O enigma é como amadurecer e se tornar confiável e, ao mesmo tempo, preservar sua admiração infantil. As pessoas me procuraram muitas vezes, como tenho certeza de que já aconteceu com muitas pessoas nesta sala, e disseram: ‘Puxa, gostaria de ser criativo como você. Seria ótimo ser capaz de desenhar. 'Mas acredito que todo mundo começa com a habilidade de desenhar. As crianças estão lá instintivamente. Mas muitos deles desaprendem. Ou as pessoas dizem que não podem ou é impraticável. Então, sim, as crianças têm que crescer, mas talvez haja uma maneira de sugerir que elas poderiam ficar melhor se mantivessem algumas de suas ideias infantis.

Pete, quero dar-lhe uma grande salva de palmas: Esta é uma grande ideia maldita de tentar fazer um filme, Brad continuou, sua voz cheia de afeto. Eu já disse a você em filmes anteriores: 'Você está tentando dar um salto triplo para trás em um vendaval e está com raiva de si mesmo por não ter conseguido acertar o solo. Tipo, é incrível que você esteja vivo. 'Este filme é o mesmo. Então, uma grande salva de palmas. Todos aplaudiram. Em seguida, Brad acrescentou: E você terá um mundo de dor.

Um importante corolário da afirmação de que o Braintrust deve ser franco é que os cineastas devem estar prontos para ouvir a verdade; franqueza só tem valor se a pessoa que está recebendo está aberta a ela e disposta, se necessário, a abrir mão de coisas que não funcionam. Jonas Rivera, o produtor do filme de Pete, tenta tornar esse processo doloroso mais fácil apresentando os pontos principais de uma sessão Braintrust - destilando as muitas observações em um take-away digestível. Uma vez encerrado o encontro, foi o que ele fez por Pete, marcando as áreas que pareciam mais problemáticas, lembrando-o das cenas que mais ressoaram. Então, o que explodimos? Jonas perguntou. E o que você ama? O que você amava no filme é diferente agora do que era quando começamos?

O que explodimos? Rivera perguntou após a reunião de braintrust. o que você ama?

A maneira como o filme começa, Pete respondeu, eu amo.

Jonas ergueu a mão em uma saudação. Ok, esse é o filme, então, ele disse. Como configuramos a história, temos que apertar a mão disso.

Eu concordo, disse Pete. Eles estavam a caminho.

As sessões mais produtivas do Braintrust exploram uma miríade de linhas de pensamento, de uma forma que é aditiva, não competitiva. Toma WALL-E , que era conhecido, no início, como Planeta do Lixo. Por um longo tempo, o filme terminou com nosso robô compactador de lixo de olhos arregalados salvando seu amado andróide, EVE, da destruição em uma lixeira. Mas algo sobre aquele final nunca pareceu certo. Tivemos inúmeras discussões sobre isso. O confuso era que a trama romântica parecia certa. É claro WALL-E salvaria EVE - ele se apaixonou por ela no momento em que a viu. Em certo sentido, essa foi precisamente a falha. E foi Brad quem disse isso a Andrew em uma reunião da Braintrust. Você negou ao seu público o momento que eles estavam esperando, disse ele, o momento em que EVE joga fora toda a sua programação e faz de tudo para salvar WALL-E . Dê isso a eles. O público quer. Assim que Brad falou isso, foi como: Bing! Andrew saiu e escreveu um final inteiramente novo.

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Michael Arndt lembra que foi Andrew, entretanto, quem deu uma nota ao Braintrust sobre Toy Story 3 que alterou fundamentalmente o final do segundo ato do filme. Nesse ponto do filme, Lotso, o ursinho de pelúcia rosa e líder mesquinho dos brinquedos de creche, é derrubado após o motim dos brinquedos. Mas o motim não era acreditável, porque o ímpeto por trás dele não parecia verdadeiro. Nesse rascunho, Michael me disse, eu tinha Woody dando um grande e heróico discurso sobre como Lotso era um cara mau, e isso mudou a opinião de todos sobre Lotso. Mas no Braintrust, Andrew disse: 'Eu não acredito. Esses brinquedos não são estúpidos. Eles sabem que Lotso não é um cara bom. Eles só se alinharam com ele porque ele é o mais poderoso. ”Isso gerou uma discussão acirrada, até que Michael fez uma analogia: se você pensar em Lotso como Stalin e os outros brinquedos como seus súditos encolhidos, então o Big Baby, o careca boneca de cabeça baixa com um olho caído que atua como o executor de Lotso, era o exército de Stalin. Uma solução começou a surgir. Se você virar o exército, você se livra de Stalin, disse Michael. Portanto, a pergunta era: o que Woody pode fazer para virar as simpatias de Big Baby contra Lotso? Esse foi o problema que enfrentei.

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A solução - revelar que a duplicidade de Lotso havia levado Big Baby a ser abandonado por sua pequena dona - era toda de Michael, mas ele nunca a teria encontrado sem o Braintrust.

Você não precisa trabalhar na Pixar para criar um Braintrust. Cada pessoa criativa pode convocar para o serviço aqueles que exibem a mistura certa de inteligência, discernimento e graça. Você pode e deve criar seu próprio grupo de soluções, diz Andrew, que fez questão de fazer isso em uma escala menor, separada do Braintrust oficial, em cada um de seus filmes. Aqui estão as qualificações: As pessoas que você escolher devem (a) fazer você pensar de maneira mais inteligente e (b) colocar muitas soluções na mesa em um curto espaço de tempo. Não me importa quem seja, o zelador ou o estagiário ou um de seus tenentes de maior confiança: se eles podem ajudá-lo a fazer isso, eles deveriam estar à mesa.

Acredite em mim, você não quer estar em uma empresa onde há mais franqueza nos corredores do que nas salas onde ideias ou políticas fundamentais estão sendo discutidas. A melhor vacina contra esse destino? Procure pessoas que estejam dispostas a ser franco com você e, quando encontrá-las, mantenha-as por perto.