A história interna do desastre do telefone de incêndio de Jeff Bezos

Entrevistas com dezenas de funcionários atuais e ex-funcionários revelam o que deu errado e o que isso nos diz sobre o rumo que a Amazon está tomando.

A história interna do desastre do telefone de incêndio de Jeff Bezos

O que diabos aconteceu?



É um dia frio no início de dezembro em Midtown Manhattan, e o CEO da Amazon, Jeff Bezos, mal se sentou no palco quando seu entrevistador lançou aquela pergunta brusca. É a pergunta na boca de cada um dos 400 participantes desta conferência de tecnologia, mas ainda é um momento chocante. Bezos tenta contornar e pular para fora da questão, mas seu interrogador, Business Insider O editor-chefe Henry Blodget, não desiste, perguntando de novo: Então, Jeff, o que aconteceu com o Fire Phone?

Apresentado com grandes ambições no verão passado, o Fire Phone é amplamente visto como um fiasco. Originalmente com preço de US $ 199 (com contrato) e pretendido como um concorrente do iPhone, agora é vendido por 99 centavos de dólar, e a Amazon fez uma redução de US $ 170 milhões em grande parte atribuível ao estoque não vendido do Fire Phone. Mesmo assim, Bezos finalmente responde à pergunta com o tipo de raciocínio que investidores, clientes e especialistas esperam dele: a Amazon vai colocar mais recursos em seu telefone. Defendendo o Fire Phone como uma aposta ousada, Bezos argumenta que vai levar muitas iterações e alguns anos para acertar. Em outras palavras, assim como fez quando se expandiu para além dos livros no final da década de 1990, e quando introduziu o Kindle e iniciou sua ala de computação em nuvem, Amazon Web Services (AWS), em meados dos anos 2000, a Amazon vai investir no futuro, os acionistas de curto prazo se danem. É o tipo de resposta que serviu bem a Bezos ao longo dos anos, que ajudou a justificar o fato de a empresa ter produzido tão pouco lucro, mesmo quando se tornou o gigante do comércio eletrônico.



Mas ultimamente não é uma resposta que Wall Street goste. Em outubro, a Amazon chocou os acionistas ao anunciar um prejuízo líquido de US $ 437 milhões no trimestre, o maior em 14 anos. A receita trimestral atingiu US $ 20,58 bilhões, mas a taxa de crescimento da empresa, que já foi um ponto brilhante para aqueles que desconfiam dos lucros medíocres da Amazon, está diminuindo. E as perspectivas para o quarto trimestre, que fecharam depois que esta história foi para a imprensa, não eram muito melhores: nos últimos cinco anos, a taxa de crescimento da Amazon no quarto trimestre diminuiu constantemente, de 42% em 2009 para 20% em 2013 - e o A empresa estava projetando entre 7% a 18% para 2014. Durante anos, a história foi que a Amazon não é lucrativa porque está crescendo muito rápido, escreveu o gerente de fundos de hedge David Einhorn, em uma carta aos investidores da Greenlight Capital. Agora o crescimento está diminuindo, mas em vez de gerar lucros maiores, o crescimento mais lento está levando a perdas ainda maiores. Uma das principais suposições otimistas que sustentam muitas ações da bolha é: ‘A empresa está crescendo rápido demais para ser muito lucrativa’. Acreditamos que a Amazon é apenas uma das muitas ações para as quais essa narrativa acabará se revelando falsa.

onde as camisas Gildan são feitas



Essas são algumas palavras seriamente duras, especialmente em relação a um ícone da era da Internet. Mas Bezos adquiriu o hábito de forçar opositores como Einhorn a engolir suas palavras. Cada vez que esse tipo de reclamação foi levantada sobre a Amazon no passado - e este momento dificilmente é uma aberração na história da Amazon - a empresa rugiu de volta para provar que seus céticos estavam errados. Dobrar a Amazon como apenas mais um estoque de bolha pode parecer míope, até temerário. Apostar contra Bezos nunca deu certo.

O plano do Fire Phone era particularmente ambicioso, dizem os especialistas, com um conjunto de objetivos que pareciam irrealistas até então.

No entanto, há algo novo acontecendo com a Amazon, algo perigoso em um nível totalmente novo? Ou esta é a última parcela do que Bezos sempre vendeu sobre sua empresa: que é tão diferente em sua perspectiva, suas operações e seu potencial que deveria ser julgada de forma diferente também? A crítica desta vez vai além do fato de que o CEO prefere investir pesadamente no que pode impulsionar os negócios amanhã, em vez de colher lucros hoje. Desta vez, dizem os críticos, Bezos perdeu o foco. Desta vez, dizem eles, ele busca o domínio global às custas de seu esforço histórico para melhorar a experiência do cliente. Kindle, Prime, AWS, eles faziam todo o sentido com os ativos que a Amazon tinha, diz o analista da Amazon Scott Devitt, da empresa de pesquisas Stifel Financial. Mas eles ainda estão fazendo coisas que têm uma alta probabilidade de sucesso, um alto retorno de capital de longo prazo como antigamente? É aí que há mais perguntas hoje do que há algum tempo, onde você começa a coçar a cabeça. O crescimento está desacelerando e essas outras iniciativas simplesmente não estão decolando. Como investidor, você deve se perguntar: esta empresa está fazendo muitas coisas?

Longe de apenas tentar dominar o varejo online, esta é uma empresa que agora faz entrega de alimentos em San Francisco e Los Angeles; que produz programas de TV estrelados por John Goodman e Gael García Bernal; que conta com a NASA e a Netflix como clientes da Amazon Web Services; que adquiriu recentemente o Twitch, um serviço de streaming ao vivo para videogames, por cerca de US $ 1 bilhão; que lançou uma ofensiva total contra o rival de comércio eletrônico Alibaba em seu território natal na China; e que, a partir de dezembro, oferece sua própria linha de fraldas ecologicamente corretas. Em breve, poderá até lançar um serviço de reserva de hotéis. Como essas partes cada vez mais fragmentadas da Amazon se encaixam? Qual é a estratégia de Bezos? Essas são as perguntas que as pessoas agora lançam a uma empresa famosa por seu foco de laser e eficiência ultrajante.



Bezos disse que seu trabalho é encorajar apostas mais ousadas e abraçar o fracasso dentro da empresa em busca dos grandes sucessos que compensam dezenas e dezenas de coisas que [não] funcionam. Esse impulso e vontade de experimentar fizeram da Amazon um competidor formidável; O presidente do Google, Eric Schmidt, por exemplo, disse que considera a Amazon a rival mais perigosa do gigante das buscas. Para a Apple, também, suas ambições com e-commerce, iCloud e agora, até mesmo dispositivos, tudo corre de cabeça para as iniciativas da Amazon. Mas será que todos os riscos assumidos por Bezos acabarão valendo a pena? Eles não ganham dinheiro! O ex-CEO da Microsoft Steve Ballmer exclamou em uma recente entrevista para a TV. No meu mundo, [isso] não é um negócio real. Eu entendo se você não ganhar dinheiro por dois ou três anos, mas a Amazon tem, o quê, 21 anos?

De muitas maneiras, o Fire Phone é o símbolo perfeito dessas percepções opostas da Amazon. Representa tudo o que os proponentes amam na empresa - a experimentação selvagem, o apetite por correr riscos - bem como tudo o que os críticos agora ridicularizam: seus enormes gastos, seu abraço alegre de um futuro imaginado onde as grandes apostas valem a pena e sua incapacidade para criar qualquer coisa com estilo real. Entender a jornada da Amazon para criar um smartphone e por que ele falhou é talvez a melhor maneira de entender a missão e os valores em evolução da empresa enquanto ela luta para descobrir seu próximo jorro de receita. Porque o Fire Phone, como acontece com a maioria das grandes inovações dentro da Amazon, veio direto do cérebro de Bezos. Como disse um líder da equipe fundadora do projeto, este era o bebê de Jeff.


Como todo produto criado na Amazon, o Fire Phone começou em um pedaço de papel. Ou melhor, vários pedaços de papel datilografados em espaço simples que continham uma maquete de um comunicado à imprensa para o produto que a empresa esperava lançar algum dia. Bezos exige que os funcionários escrevam esses comunicados à imprensa fingidos antes de começar a trabalhar em uma nova iniciativa. O objetivo é ajudá-los a refinar suas ideias e destilar seus objetivos tendo o cliente em mente. O plano do Fire Phone era particularmente ambicioso, dizem os especialistas, com um conjunto de objetivos que pareciam irrealistas até então.

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O projeto, batizado de Tyto para um gênero de coruja, começou a funcionar em 2010, mais ou menos na época em que a Apple lançou o iPhone 4. Havia razões convincentes para a Amazon querer um telefone próprio. À medida que o mundo se torna móvel, um telefone da Amazon forneceria um link mais direto para seus usuários. Hoje, os clientes costumam chegar à Amazon por meio de iPhones ou dispositivos Android. Não controlar o hardware pode criar problemas. Por exemplo, você não pode comprar e-books por meio do aplicativo Kindle em seu iPhone porque a Apple fica com 30% das vendas impulsionadas pelo aplicativo - um corte que afetaria a margem já tênue da Amazon.

Bezos sabia que qualquer telefone da Amazon seria imediatamente recebido com uma pergunta: por que alguém deveria comprar um dispositivo da Amazon em vez de um iPhone? É por isso que seu mandato para a equipe foi simples e ousado desde o início: vamos impressionar os clientes com algo grande e distinto.

‘Em essência, não estávamos construindo o telefone para o cliente - estávamos construindo para Jeff’, diz uma fonte. Com Bezos gerenciando cada decisão crítica, as equipes começaram a se questionar, tentando antecipar como ele reagiria.

Não era uma orientação vaga de um executivo ocupado administrando outras partes do negócio; com base em entrevistas com mais de três dezenas de funcionários atuais e ex-funcionários, a maioria dos quais estava profundamente envolvida com o projeto, o CEO conduziu todos os aspectos da criação do telefone desde o início. (A Amazon se recusou a disponibilizar Bezos ou outros executivos para esta história.)

O princípio orientador de Bezos para a Amazon sempre foi começar com as necessidades e desejos do cliente e retroceder. Mas quando se tratava do Fire Phone, esse cliente aparentemente se tornou Jeff Bezos. Ele imaginou uma lista de recursos fantásticos e a equipe da Tyto começou a experimentar uma série de tecnologias promissoras: comunicação de campo próximo para pagamentos sem contato, interações mãos-livres para permitir que os usuários naveguem na interface por meio de gestos no ar e um pegada sensível à força que pode responder de maneiras diferentes a vários graus de pressão física. Talvez o mais atraente seja a Perspectiva Dinâmica, que usa câmeras para rastrear a cabeça do usuário e ajustar a tela ao seu ponto de vista, fazendo com que a imagem na tela pareça tridimensional.

O projeto Tyto envolveu fortemente o Lab126, unidade de P&D da Amazon com escritórios em Sunnyvale, Califórnia, e Cupertino, este último a apenas uma curta caminhada da sede da Apple na mesma rua. O Lab126 é dirigido por Gregg Zehr, um ex-vice-presidente da Apple com uma vibração suave que toca guitarra e tem um dom para o estilo clássico. Ele usaria uma jaqueta de tweed e um lenço no laboratório, e nunca parecia estranho, disse um ex-colega. O ex-VP do Lab126 Mark Randall lembra: Quando entrei em sua casa pela primeira vez, disse: ‘Jesus Cristo, Gregg, isso parece uma loja da Apple. & Apos; (Zehr se recusou a comentar sobre esta peça.)

Dentro do estúdio de design industrial do Lab126, os funcionários se sentam em mesas repletas de monitores Apple Cinema Display e laptops Dell. Transmitida por meio de um alto-falante Sonos, a música preenche o espaço aberto onde a equipe cria novas ideias, analisa modelos 3D e afixa painéis de humor na parede. É um grupo divertido, alegre e colaborativo, diz uma fonte familiarizada com a cultura. Poucos funcionários têm acesso a este estúdio, que está escondido no último andar de um dos edifícios de Sunnyvale do Lab126, com escritórios com fachada de vidro parcialmente fosco. Se você realmente quisesse espiar, poderia se agachar e olhar pela parte inferior da janela, brinca uma fonte. Em geral, Bezos passava um ou dois dias em suas viagens de Seattle, aparecendo casualmente para cumprimentar sua equipe de design e se encontrar com Zehr. Mais perto do lançamento do Fire Phone, suas visitas se tornaram mais frequentes: em um ponto, ele passou um mês basicamente trabalhando no Lab126.

Os conhecimentos de hardware e design do grupo tornaram-se mais sofisticados desde que lançou o primeiro e-reader Kindle em 2007. Esse Kindle era um maquinário desajeitado e feio, mas a ideia por trás dele era tão original, e o desenvolvimento de versões subsequentes da Amazon tão implacável , que se tornou um grande sucesso. Por mais único que fosse, no entanto, o Kindle era um dispositivo relativamente simples, especialmente em comparação com um smartphone.

O Lab126 é especializado no tipo de apostas ousadas que Bezos adora. Cada experimento científico, conforme aqueles dentro do laboratório descrevem seus projetos, é rotulado com uma letra do alfabeto. (Na verdade, o próprio nome do Lab126 é uma brincadeira de A a Z, com 1 representando a primeira letra do alfabeto e 26 a última.) Esses experimentos evoluíram ao longo dos anos de desenvolvimento em um portfólio de hardware que agora inclui o set-top box Fire TV da Amazon e o novo Echo, uma espécie de Siri-in-a-tube projetado para responder a qualquer pergunta falada. Muitos outros projetos provavelmente nunca chegarão ao mercado, como o Projeto C, imaginado como um dispositivo experimental para a casa que projetaria uma tela em qualquer superfície e permitiria aos usuários interagir com ela por meio de gestos. Tyto foi considerado o Projeto B.

Foto: David Ryder, Getty Images

No palco, Bezos falou sobre o design do telefone e mostrou como ele reconhecia pinturas.

Bezos, dizem os insiders, era o gerente de produto do Fire Phone. (Um cientista pesquisador se refere a ele como o supergerente de produto.) Mesmo as menores decisões precisavam passar por ele, diz um ex-membro sênior da equipe que desenvolveu as câmeras do Fire Phone, lembrando como Bezos pessoalmente escolheu incluir um 13- câmera megapixel em vez de 8 megapixels.

Bezos esteve intimamente envolvido no desenvolvimento de hardware e software. Eu o veria debatendo ideias malucas com a equipe de design industrial, ou discutindo tamanhos de fontes e fluxos de interação com a equipe de interface do usuário, lembra um ex-designer de primeira linha no Lab126, que descreve um ritmo exigente. E pensei: este é um CEO que se preocupa com design; que lugar maravilhoso para se estar. Eventualmente, no entanto, esse designer ficou frustrado, assim como outros. Em essência, não estávamos construindo o telefone para o cliente - estávamos construindo para Jeff, disse esta fonte. Com Bezos gerenciando cada decisão crítica, as equipes começaram a se questionar, tentando antecipar como ele reagiria.

Alguns designers se irritaram com a presença de Bezos e em particular questionaram seu gosto, enquanto outros que ficaram maravilhados com seus insights abrangentes adoraram sua abordagem. Independentemente disso, a mão pesada de Bezos certamente demorou para se acostumar, mesmo para Chris Green, vice-presidente de design industrial do Lab126. No início, Chris levava o feedback de Jeff um pouco literalmente, diz Randall, o ex-vice-presidente do Lab126, e muitas noites passavam tomando cervejas e sushi aconselhando-o, dizendo: ‘Calma, vai melhorar. & Apos;

Bezos levou a equipe a sério em um recurso específico: Perspectiva Dinâmica, o mecanismo de efeitos 3-D que talvez seja mais representativo do que deu errado com o Fire Phone. A Perspectiva Dinâmica apresentou à equipe um desafio: criar uma tela 3-D que não exija óculos e seja visível de vários ângulos. A chave seria o reconhecimento facial, que permitiria às câmeras do telefone rastrear o olhar de um usuário e ajustar o efeito 3-D de acordo. Depois que um primeiro conjunto de líderes designados para o projeto falhou no cumprimento, seus substitutos iniciaram uma onda de contratações. Uma equipe até montou uma sala que basicamente transformou em uma loja de fantasias, enchendo-a de perucas, óculos escuros, bigodes falsos e brincos que usaram para as câmeras para melhorar o reconhecimento facial. Eu quero esse recurso, disse Bezos, dizendo à equipe que não se importava quanto tempo levasse ou quanto custasse. Eventualmente, uma solução foi descoberta: quatro câmeras tiveram que ser montadas nos cantos do telefone, cada uma capaz de identificar características faciais, seja na escuridão total ou obscurecidas por óculos de sol. Mas adicionar isso ao telefone cria um sério consumo de bateria.

Quando se tratava do Fire Phone, diz um ex-líder de produto, ‘Sim, houve um debate acalorado sobre se ele estava indo na direção certa. Mas em um certo ponto, você apenas pensa, Bem, esse cara acertou tantas vezes antes . ’

E os membros da equipe simplesmente não conseguiam imaginar aplicativos realmente úteis para a Perspectiva Dinâmica. Até onde todos sabiam, Bezos estava em busca da versão do Siri do Fire Phone, um recurso de assinatura que poderia tornar o dispositivo um blockbuster. Mas qual era o ponto, eles se perguntaram, além de algumas interações de jogo divertidas e telas de bloqueio 3-D chamativas. Nas reuniões, tudo o que Jeff falava era '3-D, 3-D, 3-D!'. Ele tinha essa empolgação infantil sobre o recurso e ninguém conseguia entender por quê, lembra um ex-chefe de engenharia que trabalhou exclusivamente na Perspectiva Dinâmica para anos. Derramamos quantias surreais de dinheiro nele, mas todos pensamos que não tinha valor para o cliente, o que era a maior ironia. Sempre que alguém perguntava por que estávamos fazendo isso, a resposta era: ‘Porque Jeff quer’. Ninguém achou que o recurso justificasse o custo do projeto. Ninguém. Absolutamente ninguém.

Mesmo assim, acrescenta este engenheiro de topo, Jeff é imensamente bem-sucedido; ele fez grandes apostas no passado, então ele tem muito respeito por parte dos membros da equipe. Quando Bezos insistiu que o Kindle original de 2007 incluía uma conexão de celular para que os clientes pudessem baixar e acessar e-books de qualquer lugar, as pessoas pensaram que a ideia era um florescer exorbitante que consumiria os lucros. Mas sua presciência foi parte do que tornou o Kindle um sucesso estrondoso. Quando Bezos encorajou uma iniciativa de frete grátis, os executivos recuaram, nervosos com o impacto sobre os lucros. Mas Bezos prevaleceu e mais tarde agregou frete grátis de dois dias ao imensamente popular serviço de assinatura da Prime, que agora possui dezenas de milhões de clientes. Até mesmo a Amazon Web Services foi supostamente recebida com resistência por críticos que acreditavam que a Amazon deveria se concentrar na expansão de seus negócios de varejo em vez de buscar projetos aparentemente fora de sua competência principal. A AWS agora é um negócio multibilionário, de acordo com estimativas. Portanto, quando se tratava do Fire Phone, disse um ex-líder de produto: Sim, houve um acalorado debate sobre se ele estava indo na direção certa. Mas, a certa altura, você apenas pensa: ‘Bem, esse cara acertou tantas vezes antes. & Apos;

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Com o progresso lento do telefone, e seus protótipos mal funcionais, a empresa decidiu antes de 2013 descartar a maior parte do trabalho de Tyto e começar de novo. A data de lançamento prevista foi adiada em um ano, e Tyto recebeu o novo codinome Duke. Como plano de backup, Bezos também ordenou o desenvolvimento de uma alternativa simplificada e de baixo custo ao Duke, apelidada de Otus. Alguns dentro da Amazon esperavam que a empresa lançasse o Otus (que também era conhecido como o Prime Phone, porque a empresa estava pensando em dá-lo gratuitamente ou vendê-lo muito barato para seus membros), acreditando que um telefone tão barato era mais de acordo com a marca consciente de valor da Amazon. As vitórias da Amazon sempre vieram por trás de preços agressivos: ela estava disposta a vender produtos e oferecer serviços, como o Prime e sua gama de produtos Kindle, a custo - ou mesmo com prejuízo - para ganhar clientes e levá-los a comprar e consumir mais produtos e mídia da Amazon. A estratégia permitiu que a Amazon engolisse indústrias inteiras e esmagasse concorrentes, de Circuit City à Barnes & Noble.

Foto: Jason Pietra, Prop styling: Edward Scott, Anyway Reps

Amazon não é uma marca aspiracional, diz um veterano do Vale do Silício. Nunca ouvi ninguém dizer: ‘Uau, a Amazon é legal’.

Mas o preço de um smartphone era complicado. Bezos não queria um dispositivo me-too, e as margens que um telefone de baixo custo poderia acumular seriam mínimas, mesmo se conseguisse se destacar em um oceano de dispositivos baratos. A única solução, alguns dentro da organização argumentaram, era diferenciar o hardware o suficiente para justificar um ponto de preço mais alto e esperar ir atrás de alguns dos lucros da Apple. Mas a Apple também é um concorrente feroz, cujo domínio em produtos de última geração foi possível por décadas de rigorosa pesquisa e desenvolvimento, uma equipe de design de classe mundial e sua abordagem incomparável de hardware e software. A ideia de que a Amazon, uma fabricante de hardware neófita cujo CEO não demonstrou nenhuma afinidade especial com design, poderia atacar a Apple com sucesso pode parecer quixotesca.

Mesmo assim, Bezos tinha motivos profundos para preferir um smartphone de primeira linha. Múltiplas fontes indicam que o telefone premium representou um reposicionamento da marca, deixando de ser tão utilitária e se tornando mais uma marca de estilo de vida como a Apple, como diz o designer de alto escalão Lab126. Bezos expressou ele mesmo alguns desses sentimentos em um memorando que escreveu anos atrás, intitulado Amazon.love. No memorando, revelado pela primeira vez pelo jornalista Brad Stone em The Everything Store , Bezos descreve sua visão de transformar a Amazon em uma marca como Apple, Nike ou Disney, que são amplamente apreciadas por seus clientes e até mesmo consideradas legais. Marcas como Walmart e Microsoft, observou ele, não são amadas e sofrem com isso. Ele então listou os atributos que distinguiam cada conjunto de empresas: Assumir riscos é legal. Pensar grande é legal. O inesperado é legal. Seguir de perto não é legal.

O memorando de Bezos ajuda a colocar o projeto do telefone em perspectiva. Amazon é uma das marcas mais admiradas do mundo, presença constante em pesquisas de satisfação do cliente. Mas também é uma empresa da qual centenas de milhões de pessoas dependem para bons negócios em produtos enfadonhos - toalhas de papel de baixo custo, não um smartphone de US $ 199. O telefone de última geração seria grande, arriscado, diferente e inesperado - não o dispositivo barato e desinteressante que todos esperariam da Amazon. Isso ajuda a explicar por que, por exemplo, Bezos ordenou que a equipe aprimorasse o recurso Firefly do telefone, um serviço que pode identificar muitos tipos de produtos e mídia com o clique de um botão. Passe o telefone sobre a capa de um livro físico, por exemplo, e Firefly pode discar instantaneamente no amazon.com ou na loja Kindle. Mas Firefly também pode ser usado para determinar o nome de uma música em um bar ou para escanear informações de contato de um cartão de visita. E apenas um mês antes de lançar o telefone, Bezos ordenou que a equipe encontrasse uma maneira de Firefly reconhecer pinturas e outras obras de arte. Bezos revelou o Fire Phone em 18 de junho de 2014, no Fremont Studios, em Seattle. No palco, ele se entusiasmou com o design do telefone e a Perspectiva Dinâmica, e mostrou não apenas como Firefly poderia reconhecer um pote de Nutella, mas também uma pintura do artista renascentista Vittore Carpaccio.

No final de julho, o Fire Phone finalmente foi colocado à venda e não demorou muito para que a empresa descobrisse que os consumidores consideravam seu esforço com o smartphone totalmente equivocado. Os revisores criticaram o dispositivo por seus recursos engenhosos, especialmente a Perspectiva Dinâmica, que a maioria considerou inútil e perturbadora. Eles também questionaram o design industrial insosso e o ecossistema decepcionante do Fire Phone; A Amazon simplesmente não oferece a mesma biblioteca de aplicativos ou coesão de serviços que a Apple. Mas o que a Amazon mais errou, eles disseram, foi o custo: o Fire Phone era muito caro para seus clientes. De acordo com três fontes familiarizadas com os números da empresa, o Fire Phone vendeu apenas dezenas de milhares de unidades nas semanas que antecederam os cortes radicais de preços da empresa. A redução de US $ 170 milhões confirmou que o lançamento foi um fracasso.

Claramente, a Amazon ainda não está no mesmo lado do espectro amado que as marcas que Bezos citou em seu memorando. Fãs devotos da Apple, Nike e Disney gastarão qualquer quantia de dinheiro apenas para uma pequena amostra de seus produtos e cultura. A Amazon certamente não está no mesmo campo que marcas supostamente não amadas como o Walmart - longe disso. Mas a Amazon simplesmente não é tão legal ou amada quanto Bezos poderia esperar.


Qualquer pessoa preocupada com a direção que a Amazon está tomando, e se a empresa abandonou sua intensidade de marca de valor em busca de algum tipo de quimera de alta classe, teria estremecido na noite de 2 de dezembro. Um fluxo de nova-iorquinos, resplandecentes em seus uniformes de inverno de longos sobretudos pretos e lenços xadrez, arquivado no Alice Tully Hall do Lincoln Center. Uma orquestra ao vivo deu as boas-vindas aos convidados. Quando as luzes se apagaram, o ator Jason Schwartzman acompanhou os roteiristas indicados ao Oscar Roman Coppola e Paul Weitz ao palco, onde eles agradeceram - de todas as pessoas - Jeff Bezos.

O que torna o Fire Phone uma aventura particularmente problemática é que o CEO da Amazon aparentemente perdeu a noção do driver essencial da marca de sua empresa. ‘Não podemos competir cara a cara com a Apple’, diz uma fonte de alto nível do Lab126. ‘Há um problema de marca: a Apple é premium, enquanto nossos clientes querem um ótimo produto a um ótimo preço.’

A ocasião? A estreia de Mozart na selva , uma série de comédia ambientada nos bastidores de uma orquestra sinfônica. O programa foi produzido pela Amazon Studios, o braço de conteúdo original da empresa, que desenvolveu cerca de três dezenas de pilotos nos quatro anos desde que a empresa criou seu serviço de streaming de vídeo. Ele oferece uma biblioteca crescente de conteúdo no estilo Netflix, incluindo programas originais disponíveis exclusivamente para membros do Amazon Prime.

Estamos tentando quebrar o molde de como a TV tem sido feita nos últimos 75 anos, explicou o chefe de conteúdo da Amazon Studios, Joe Lewis, antes de abandonar uma conhecida tropa de Bezos: ainda é o primeiro dia.

Nesta noite em particular no Alice Tully Hall, era na verdade o dia 7.080 (desde que o site da Amazon foi lançado). No ano passado, a empresa lançou o Fire Phone, Fire TV, Echo, um novo Kindle, um serviço de entrega de comida, uma caixa de ponto de venda do tipo Square para comerciantes locais e aquela linha de produtos para bebês ecologicamente corretos . Recebeu luz verde em pelo menos seis novos programas. E apesar da falta de lucros, seu CEO permaneceu comprometido com a estratégia de inovação contínua que havia seguido desde o início. Há muitas maneiras de pensar sobre isso, mas a realidade é que a Amazon é um conjunto de vários negócios e iniciativas, disse Bezos durante o Business Insider conferência. É como se tivéssemos construído esta barraca de limonada há 20 anos, e a barraca de limonada se tornou muito lucrativa com o tempo, mas também decidimos usar nossas habilidades e os bens que adquirimos para abrir uma barraca de hambúrguer, uma barraca de cachorro-quente - estamos investindo em novas iniciativas.

Há apenas 17 meses, em setembro de 2013, esta revista colocou o CEO da Amazon na capa ao lado da manchete Rei Bezos. Comparar as iniciativas que destacamos então e a lista de novos empreendimentos no parágrafo acima chega ao cerne de por que tantos observadores estão nervosos com a Amazon. Naquela época, o foco de Bezos parecia estar na entrega mais rápida, maior automação nos depósitos da empresa e em manter os preços baixos. Seu novo negócio de mercearia parecia ser mais um daqueles empreendimentos de margem baixa em que a Amazon se destacou. A intensidade e inovação aplicadas a essas funções mundanas foram inspiradoras. É verdade que o negócio de conteúdo original era mais difícil de entender, mas era um caso mais atípico do que um de uma série de projetos que agora imploram por explicação.

Foto: Jason Pietra, Prop styling: Edward Scott, Anyway Reps

Com a maioria dos produtos da Amazon, geralmente consigo: posso de alguma forma usar essas coisas para comprar mais merda, explica um inovador de alto perfil no Vale com fortes laços com a Amazon. Mas quando a Amazon começa a vender [eletrônicos de consumo sofisticados] como o Fire Phone, como a marca se sai? Amazon não é uma marca aspiracional. Nunca ouvi ninguém dizer: ‘Uau, a Amazon é muito legal’. Eles são conhecidos por sua notória eficiência de comércio eletrônico, que é diametralmente oposta à moda.

O que Jeff Bezos realmente ganha se alongando até agora? Uma ótima biblioteca de conteúdo de streaming para conectar as pessoas ao Prime faz sentido, mas a empresa deveria realmente produzir seus próprios programas originais? Comprar Zappos e Quidsi, com sua linha de sites de varejo eletrônico como Soap.com e Diapers.com, se encaixa perfeitamente, mas por que a Amazon tem que fazer suas próprias fraldas? Até um telefone pode fazer sentido - mas um telefone 3-D? Por quê? Ben Thompson, um analista de tecnologia independente amplamente respeitado, tem passou muito tempo tentando entender a estratégia mais ampla da Amazon . Recentemente, ele concluiu que seus grandes investimentos em dispositivos e streaming de vídeo estão cada vez mais desconectados de seu negócio de varejo. Após a aquisição do Twitch pela Amazon, uma espécie de YouTube centrado em videogames, Thompson escreveu que não faz mais sentido ver a Amazon como uma empresa de comércio eletrônico . Uma teoria para a aparente mudança estratégica de Bezos? A Amazon quer dominar o mundo, escreveu ele em uma postagem no blog de agosto de 2014, apenas metade em tom de brincadeira.


Do Arquivo:

  • 2013: A busca de Jeff Bezos pelo domínio total do varejo
    Leia mais >>
  • 2004: Por Dentro da Mente de Jeff Bezos
    Leia mais >>

Bezos sempre gostou de se considerar um explorador. Os exploradores são legais, escreveu ele naquele memorando da Amazon.love. De vez em quando, Bezos leva sua empresa em uma expedição ousada. Isso pode ser caro e demorado, pois é realizado com o vigor que Bezos traz em tudo o que ele faz. E muitas vezes trouxeram para casa lucros, lições e ideias que financiam fontes de crescimento futuro anteriormente inimagináveis. Suas explorações levaram à AWS, que alguns observadores acham que será um negócio de US $ 25 bilhões ao ano até o final da década, a robôs de armazenamento e a uma série de inovações menores que fortaleceram ainda mais a ligação entre a Amazon e seus clientes. Até o Prime Air, o projeto de entrega de drones que foi ridicularizado desde o início como uma fantasia ultrajante que ignorava questões regulatórias - Bezos pintou um quadro de um céu cheio de veículos aéreos não tripulados fechando pacotes para clientes em menos de 30 minutos - tem um potencial inesperado. No curto prazo, os drones, que podem operar em um plano tridimensional, podem adicionar mais uma camada de eficiência aos centros de distribuição da Amazon (onde a FAA não tem jurisdição), aumentando os robôs que já rolam pelo chão transportando mercadorias.

Amazon Fire Phone

A primeira rodada de exploração do Fire Phone da Amazon falhou, mas Bezos lançará mais incursões, e isso pode levar a uma descoberta significativa. Algumas das iniciativas de hardware existentes têm recursos bastante promissores. O reconhecimento de voz no Echo, por exemplo, provavelmente virá em futuras iterações do telefone da Amazon. Imagine que Alexa, como a Amazon chama de seu concorrente Siri, encontre seu caminho em uma série de dispositivos. Ela é, na verdade, um mecanismo de busca acionado por voz; se os clientes gostarem da maneira como ela os ajuda a encontrar e fazer pedidos de produtos, a Amazon pode começar a burlar o Google e talvez até mesmo desenvolver um robusto negócio de publicidade próprio, montado em uma poderosa ferramenta de busca orientada para o produto.

O que torna o Fire Phone uma aventura particularmente problemática, no entanto, é que o CEO da Amazon aparentemente perdeu a noção do driver essencial da marca de sua empresa. É compreensível que Bezos queira dar à Amazon um brilho premium, mas se concentrar em um produto de alta qualidade, em vez do tipo de serviço que sempre distinguiu a empresa, se mostrou equivocado. Não podemos competir cara a cara com a Apple, diz uma fonte de alto nível do Lab126. Há um problema de marca: a Apple é premium, enquanto nossos clientes querem um ótimo produto a um ótimo preço.

O que os investidores e fãs da Amazon querem ver é um retorno ao tipo de exploração que melhor brinca com o foco histórico da empresa. A Amazon deve cumprir a promessa de que em algum momento gerará lucros significativos. Do contrário, os investidores acabarão se afastando das ações - essa foi a mensagem que enviaram após o relatório de lucros do terceiro trimestre. E se isso acontecer, a Amazon terá menos dinheiro para novas iniciativas, e seus esforços de recrutamento e retenção também podem sofrer, porque a empresa historicamente conta com opções de ações, e não altos salários, para incentivar os funcionários. É por isso que a adesão feliz de Bezos ao fracasso e sua insistência em financiar iniciativas ainda mais ousadas no futuro sempre foi arriscado.

No entanto, há outra coisa a se ter em mente. A tendência de Bezos para a exploração quase sempre foi equilibrada por um profundo respeito pela missão fundamental da empresa. Ele se recuperou de todos os fracassos que a Amazon experimentou no passado e, mesmo depois de um fracasso tão grande como este, ganhou o benefício da dúvida, como a maioria das minhas fontes me disse durante as entrevistas. O fiasco do incêndio é um indicador definitivo de que a Amazon está com problemas? De jeito nenhum.

Perto do final de minha reportagem para esta história, me aventurei em um prédio despretensioso no Upper East Side, em Nova York, não muito longe do Zoológico do Central Park, onde uma pequena placa no exterior marca o Explorers Club. Dentro do espaço Wes Anderson é um museu de artefatos e joias da história de 111 anos do clube privado, como as luvas do primeiro pouso na lua. Há muito tempo é um ponto de encontro exclusivo para os exploradores, cientistas e pensadores mais ousados ​​do mundo - o diretor do clube Will Roseman diz-me com naturalidade, nada menos do que três religiões foram fundadas aqui - e ao longo dos anos, sua lista de membros de elite cresceu para incluir Sir Edmund Hillary, Buzz Aldrin, Charles Lindbergh, James Cameron, Elon Musk e, sim, Jeff Bezos.

Se você tiver a chance de visitar o Explorers Club e conseguir passar pelo enorme urso polar empalhado, dê uma olhada na parede com fotos de alguns membros que o clube homenageou. Bezos foi homenageado em 2014 depois que sua empresa Bezos Expeditions usou sua tecnologia para recuperar motores Apollo 11 F-1 alijados das profundezas da Fossa de Mariana. Você saberá que está chegando perto da foto de Bezos quando vir a foto triunfante de Musk, as mãos cruzadas sobre o peito sob aquele olhar ousado. À esquerda de Musk está uma imagem com dezenas de pequenas figuras. Esses são os membros da tripulação de Bezos, de pé no convés de um navio e, se você apertar os olhos com força, poderá ver o chefe à direita, usando botas de trabalho, um blusão e um boné de beisebol. Não há nada remotamente heróico em sua pose. Bezos disse aos diretores do clube que não aceitaria um prêmio pelo esforço da Apollo, a menos que cada um de seus colegas da Bezos Expeditions também recebesse uma menção, altamente incomum para esta organização de elite. A foto é a única que mostra um grupo de pessoas.

Este é o Jeff Bezos que as pessoas querem ver de novo. O cara com botas de trabalho, que sempre parecia disposto a ir a qualquer lugar e trabalhar mais do que qualquer um em empregos que ninguém mais queria fazer. A Amazon é admirada pelos clientes pelo que faz, ao invés de amada por alguma iteração de si mesma que Bezos claramente desejou. O mundo não precisa de outro Steve Jobs. Eles só querem Jeff Bezos, do jeito que ele costumava ser.


Amazon se conecta: como os esforços de hardware do varejista eletrônico se acumulam.

Por Harry McCracken