Conheça a mulher por trás do crescimento explosivo da Amazon

O chefe de RH da Amazon, a ex-engenheira Beth Galetti, está contratando centenas de pessoas por dia. À medida que a força de trabalho da empresa aumenta, também aumentam seus desafios.

Conheça a mulher por trás do crescimento explosivo da Amazon

Um ficus de 50 anos chamado Rubi. UMA rododendro taxifólio das Filipinas, agora extintas na natureza. A segunda maior parede viva do mundo.



Vim ao campus urbano da Amazon em Seattle para conhecer Beth Galetti, vice-presidente sênior de recursos humanos da empresa. Mas, em vez de me levar diretamente para uma sala de conferências, ela me oferece um tour guiado pelas esferas, as três cúpulas geodésicas conjuntas - contendo 40.000 plantas, áreas de estar convidativas e um bom café - que a Amazon abriu no ano passado em um antigo estacionamento em o bairro de Denny Triangle.

Parte das maravilhas botânicas e parte espaço de trabalho, as esferas envoltas em vidro são projetadas para permitir que milhares de funcionários da Amazon que trabalham em prédios próximos fiquem longe de tudo sem ter que andar mais do que alguns quarteirões de suas mesas. Queríamos dar aos nossos funcionários um lugar para vivenciar a natureza, explica Galetti, que está vestindo uma jaqueta de inverno fofa e lenço floral e está claramente se divertindo como guarda florestal. Quando você está em um ambiente de escritório típico, o melhor que você pode conseguir é uma planta.



O esplendor edenesco das esferas parece ainda mais impressionante depois que Galetti e eu fazemos a caminhada de cinco minutos até a torre anódina onde ela trabalha. Pelos padrões de enormes empresas de tecnologia, seu ambiente é intencionalmente mundano, refletindo a posição de longa data da Amazon de que deveria investir acima de tudo em agradar os clientes, em vez de em seu próprio conforto: isso dá o tom para nossa frugalidade, diz ela. Seu escritório é minúsculo - três visitantes formariam uma multidão - e tem poucos acessórios além de uma mesa de pé e a estante necessária com fotos de família. (Em um deles, Galetti posa com seu pai radiante durante um dia da Amazon Traga seus pais para o trabalho.)



Como a maioria - tudo bem, todos - executivos de RH, Galetti, de 46 anos, não é exatamente famoso. Mas em seus quase seis anos na Amazon, três como líder de divisão, ela silenciosamente se tornou uma de suas figuras mais influentes. Galetti é a mulher de maior posição na empresa e a única mulher no S-Team de 18 pessoas (abreviação de Senior Team) que se reporta diretamente ao fundador e CEO Jeff Bezos. E ela presidiu uma onda de contratações de proporções históricas.

A Amazon agora tem uma força de trabalho global em tempo integral e parcial de 647.000, o que representa 50% mais pessoas do que Alphabet, Apple, Facebook e Microsoft combinados. Entre as empresas americanas, apenas o Walmart, com 2,3 milhões, emprega mais pessoas, mas o número total de funcionários do Walmart não mudou significativamente nos últimos anos. Em contraste, a Amazon emprega mais de seis vezes mais trabalhadores do que quando Galetti entrou. Tem agregado em média 337 pessoas por dia e, atualmente, 28 mil vagas abertas.


Ascensão da Amazon

A empresa cresceu lentamente e se tornou um gigante, depois tudo de uma vez.



Leia mais sobre o histórico de contratações da Amazon. Ver gráfico em tamanho grande aqui


Mas os números brutos, por mais vastos que sejam, não transmitem o escopo do papel de Galetti na Amazon, uma empresa que abrange desde cientistas da computação até produtores de filmes, embaladores de depósitos e mercearias Whole Foods. É raro passar uma semana sem que uma (ou mais) controvérsias borbulhem nas notícias sobre as práticas de trabalho da Amazon - de investigações sobre a capacidade dos funcionários de depósito de ir ao banheiro a greves em fábricas sindicalizadas na Alemanha, Espanha e Polônia, para a recente anulação da expansão planejada do HQ2 da empresa na cidade de Nova York, que, segundo ela, teria criado 25.000 novos empregos. Todas as histórias como essa remetem a Galetti.

Galetti, uma veterana em tecnologia que não tinha experiência em RH antes de chegar à Amazon, diz que seu trabalho é tornar mais fácil para os funcionários a realização de um trabalho significativo. Estou procurando maneiras de remover as barreiras, corrigir os defeitos e permitir o autosserviço, diz ela. Esse objetivo levou a um frenesi de contratação próprio: a empresa agora tem surpreendentes 600 pessoas trabalhando em software interno para finalidades como a integração de novos recrutas e realização de avaliações, todos os quais fazem parte do departamento de RH de Galetti, em vez de algum grupo de engenharia em outro lugar na organização.



Aqueles que trabalham em estreita colaboração com Galetti falam da ambição, diligência e natureza curiosa que ela traz aos seus esforços. Jeff Wilke, CEO do negócio de consumo da empresa - incluindo todas as suas atividades de varejo online e offline e Amazon Prime - gerencia as divisões que empregam a maior parte da força de trabalho da empresa. Quando Galetti vê algo que está certo e que ela acha que vai funcionar, ela simplesmente faz isso, diz ele. Com a Amazon não mostrando nenhum sinal de desacelerar seu esforço para fazer praticamente tudo e contratando as pessoas necessárias, seus dias mais ocupados - e mais tensos - podem estar à frente.


Beth Galetti nunca aspirou ser uma pessoa de RH. A Amazon também não decidiu contratar alguém com experiência não convencional para administrar suas operações de RH. O fato de ela ter terminado onde terminou é o resultado da sincronicidade - e do amor instintivo da empresa por manobras contrárias.

Nascida em Baltimore e filha de um engenheiro e banqueiro de investimentos, Galetti foi um prodígio da matemática que ingressou na Lehigh University aos 16 anos e se formou em engenharia elétrica. Depois de obter seu MBA na Colorado Technical University, ela ingressou na FedEx e acabou se tornando uma vice-presidente baseada em Bruxelas, com ampla supervisão de operações aéreas, engenharia e planejamento na Europa, Oriente Médio, Índia e África.

Dezesseis anos em sua carreira na FedEx, Galetti começou a investigar o mundo além do gigante da navegação. Rapidamente percebi que não tinha muita rede, diz ela. Eu não conhecia ninguém fora da FedEx, então comecei a entrar em contato com antigos colegas de quarto da faculdade e professores e pessoas diferentes e, finalmente, me conectei com alguém da Amazon.

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Sua experiência em logística atraiu a Amazon, que estava apenas começando a intensificar os esforços para entregar pacotes aos clientes em vez de depender exclusivamente de terceiros. Ela tinha uma formação realmente intrigante, e nós a trouxemos para conversas exploratórias sobre talvez um papel em operações que ainda não tínhamos definido claramente, diz Susan Harker, então chefe de recrutamento da Amazon. Mas Harker ficou mais impressionado com a forma como Galetti se iluminou como uma árvore de Natal quando ela falou sobre o desenvolvimento de pessoas. Ela tinha paixão por liderar equipes, pelo desenvolvimento de talentos.

Isso levou Harker a lançar a ideia de um trabalho de RH, confundindo Galetti momentaneamente. Eu disse, ‘Susan, eu sei que você contrata muitas pessoas na Amazon e acho que você confundiu meu currículo, & apos; ela lembra. Harker vendeu a oferta em parte ao incluir uma apólice de seguro: a qualquer momento, se ela concluísse que RH não era para ela, a empresa encontraria um lugar para ela em outro lugar na organização. Mesmo depois de um ano de mandato, Galetti disse, ela não tinha 100% certeza de que nunca se valeria desse plano alternativo. (Beth não tem falta de coragem, mas é uma corretora de riscos calculada, observa Michael Foster, um colega e amigo de seus dias na FedEx.)

Seu primeiro movimento foi mergulhar na cultura única da empresa. Mesmo pelos padrões loucos de mantra da indústria de tecnologia, a Amazon é devotada à sua sabedoria codificada, que, de acordo com o livro de Brad Stone The Everything Store , origina-se de cinco valores essenciais estabelecidos por Bezos e formalizados em 1998: obsessão pelo cliente, frugalidade, preconceito para ação, propriedade e alto padrão para talentos. Uma sexta, inovação, veio depois, escreveu Stone. Com o passar dos anos, essa lista se expandiu. Amazon tem 14 Princípios de Liderança (Líderes têm muita razão), e 10 maneiras peculiares (usamos especificidade quando possível e sensato). O amor da Amazon em se descrever como peculiar até deu um nome ao seu mascote, Peccy, uma criatura laranja esvoaçante cujo sorriso é a seta do logotipo da empresa. O grupo de RH também tem sua própria missão e princípios. (Construímos um local de trabalho para os amazonenses inventarem em nome do cliente.)

Galetti reconhece que tudo isso pode parecer opressor para os não iniciados. Quem diabos se lembra dos 14 Princípios de Liderança? ela ri. Tenho dois filhos e, às vezes, tenho dificuldade em entender os nomes de ambos. Mas ela claramente levou a sério o dogma da Amazon. Enquanto conversamos, ela freqüentemente chama minha atenção para uma cópia laminada útil desses princípios, usando o dedo para sublinhar frases-chave como pensar grande e mergulhar fundo.

Qualquer bom departamento de RH tenta ajudar uma empresa a viver seus valores. A experiência de Galetti permite que ela veja a tecnologia como uma forma de atingir esse objetivo na escala amazônica. Se vamos contratar dezenas de milhares - ou agora centenas de milhares - de pessoas por ano, não podemos viver de processos e transações manuais, diz ela.

Darcie Henry, VP de operações mundiais da Amazon HR, trabalha no grupo de RH da Amazon desde 1998, quando a empresa tinha alguns milhares de funcionários. Ela diz que quando Galetti assumiu o cargo de RH principal, em 2016, depois que o chefe de Galetti, Tony Galbato, se aposentou, foi a primeira vez que o investimento [de dinheiro e recursos] mudou completamente para garantir que estamos desenvolvendo nossa tecnologia de RH equipe. A Amazon reatribuiu os desenvolvedores que trabalhavam em software de RH para o grupo de Galetti - uma etapa lógica dada sua experiência em engenharia de software - e aumentou ainda mais as contratações para a equipe.

Alfonso Palacios, engenheiro de longa data da Amazon, agora supervisiona essa brigada de 600 pessoas. Galetti, ele diz, é a principal razão pela qual eu aceitei. Ela mantém sua equipe em padrões elevados, como deveria. Depois que Palacios deu a Galetti seu primeiro plano anual para seu grupo, ela pediu documentos de apoio a outros funcionários - e então os marcou com 150 perguntas. Ela não estava microgerenciando, ela estava genuinamente curiosa, ele se apressa em esclarecer.

Um produto criado por sua equipe, chamado Connections, pede que cada funcionário da Amazon responda a uma pergunta relacionada ao local de trabalho pela manhã, dando à empresa uma versão atomizada do feedback que, de outra forma, ela teria que esperar até uma pesquisa anual com funcionários para saber. Outro, Forte, é um sistema de avaliação de desempenho que Galetti descreve como sendo construído com a premissa de que o que torna as pessoas bem-sucedidas aqui são seus pontos fortes, não a ausência de pontos fracos. (A Amazon atraiu atenção no passado por avaliações de desempenho que acentuaram o negativo.)

Essas ofertas aspiram ao tipo de polimento no nível do consumidor pelo qual a Amazon é famosa, mas que raramente é associado a software de RH. Não desenvolvemos ferramentas, afirma Galetti com firmeza. Não desenvolvemos sistemas. Desenvolvemos produtos. Apesar do fato de que ninguém fora da empresa jamais usará esses produtos específicos, ela fala sobre eles como se fosse responsável por um novo Kindle.


Bem-vindos, amazonenses. Ainda é o primeiro dia! Você está pronto para fazer a diferença?

A saudação / exortação, referenciando a insistência frequentemente expressa de Jeff Bezos de que a Amazon está sempre no primeiro dia de sua jornada, está estampada em uma pequena placa fora do BFI4, um centro de atendimento da Amazon em Kent, Washington. (Como a maioria das 75 instalações na América do Norte, é nomeado após o código de um aeroporto próximo - neste caso, Boeing Field.)

O BFI4 fica a 17 milhas do Spheres em Seattle, mas de certa forma o armazém de 812.000 pés quadrados parece estar em um universo diferente. As altas catracas de segurança na entrada, destinadas a impedir os funcionários de sair de casa com propriedade da Amazon, são inquestionavelmente significantes (avisos nas barras da catraca dizem Pare e vai devagar ) e instruções afixadas aconselham os trabalhadores a deixar itens como telefones, chaves, moedas e chicletes em seus armários para reduzir o tempo de exibição. (A Amazon atualmente tem 101 vagas em seu grupo Fulfillment Loss Prevention, que é responsável por desencorajar furtos por parte dos trabalhadores.) Há uma ampla sala de descanso, mas não um refeitório; as opções de refeições incluem preparar um sanduíche de manteiga de amendoim de graça, pagar por itens de micro-ondas, como o ensopado Dinty Moore, ou trazer o almoço de casa.

Quando eu a visito, faltam uma semana para o Natal e o BFI4 está na reta final de sua temporada de maior movimento, conhecida pelos funcionários como Peak. Uma jovem, vestida com uma camisa festiva com uma rena brilhante na frente, educadamente responde minhas perguntas e demonstra um jogo em rede que permite que ela e outro trabalhador em outro lugar no prédio - retratado como dragões em corrida - competem para cumprir pedidos. Mas enquanto os transportadores robóticos conduzem as prateleiras móveis cheias de produtos para sua estação, ela nunca para de arrancar itens para empacotar: Post-it, meias com o tema de Vermont, uma Barbie em um trator.

Se vamos contratar dezenas de milhares - ou agora centenas de milhares - de pessoas por ano, não podemos nos dar ao luxo de viver de processos e transações manuais. - Beth Galetti [Foto: Holly Andres ]

Estou sendo escoltado por um gerente de RP da Amazon, então não é surpresa que os funcionários com quem converso estejam otimistas com sua experiência nas instalações. No entanto, resmungos são evidentes em Voice of Associate (VOA), uma série de quadros brancos ao longo da rua principal do armazém. VOA permite que os funcionários falem sobre qualquer coisa que esteja em sua mente, em um local onde os colegas de trabalho verão e os gerentes possam responder. No dia em que folheio as pranchas, as queixas não envolvem crises existenciais. Um resmunga sobre a incessante música natalina sendo tocada nos alto-falantes, por exemplo, enquanto outro lamenta a qualidade do Wi-Fi do prédio. (Existem também alguns sentimentos positivos, incluindo alguém elogiando a mesma música natalina.)

As reclamações da VOA, diz Galetti, podem ser filtradas de um quadro branco do centro de distribuição até ela em Seattle, como aconteceu quando vários funcionários expressaram frustração com um novo provedor de benefícios terceirizado. Alarmada, ela usou o Connections para pesquisar os amazonenses em toda a empresa; preocupantes 40% dos entrevistados deram ao provedor um sinal de negativo, levando o RH a esclarecer o texto de suas informações de benefícios. Foi uma forma imediata de estabelecer uma ponte entre o que supúnhamos estar acontecendo e o que a linha de frente estava experimentando, diz ela.

O objetivo de tais esforços é usar big data e tecnologia em tempo real para mover-se na velocidade da Amazon, em vez do ritmo mais lento que você pode associar a um departamento de RH de uma grande empresa. Algumas organizações fazem uma verificação de saúde organizacional a cada seis meses ou a cada dois anos, diz Kathleen Carroll, diretora de aquisição de talentos globais da Amazon. Visto que Beth construiu a organização Connections para ser uma plataforma de aprendizado constante que realmente dá voz e defesa onde é mais necessário.

Nem sempre parece tão perfeito no campo. John Burgett, que trabalhou em várias funções de nível um em um centro de atendimento da Amazon em Indiana de 2014 a 2018 (embora a Amazon não confirmasse isso), manteve um log online das questões do Connections que surgiram em sua tela, que ele diz variar de mortalmente sérias (Seu gerente está atento às diferenças culturais?) a hilariantemente fofas (Você sabe o que torna a Amazon tão incrível?). Ele descarta o Connections e o VOA como a ilusão de algum tipo de interação entre o empregado e o empregador. . . mas descobri que os funcionários têm muito pouca agência lá.

A Amazon lutou por tanto tempo com sua reputação de ser um local de trabalho desagradável - esteja você em um depósito ou em uma mesa - que se pode concluir que esses problemas são resultado de sua cultura única, e não uma violação dela. É um lugar extremamente difícil de trabalhar, desde as pessoas que começam no atendimento ao cliente atendendo os telefones até algumas das principais pessoas da organização, diz Richard L. Brandt, autor de Um clique: Jeff Bezos e a ascensão da Amazon.com.

PARA Investigação de 1999 de The Washington Post –Quase 14 anos antes de ser adquirida por Jeff Bezos - retratava o ambiente amazônico como de alta velocidade e alto estresse, estimulando alguns funcionários a buscarem um esforço malfadado de sindicalização. Dezesseis anos depois, o New York Times publicou um História de 6.000 palavras pintando um retrato cruel da vida na Amazon, declarando que a empresa usa um conjunto auto-reforçador de gerenciamento, dados e ferramentas psicológicas para estimular suas dezenas de milhares de funcionários de colarinho branco a fazer mais e mais.

Em um Postagem média (O que New York Times Didn't Tell You) por seu chefe de assuntos corporativos Jay Carney, a Amazon contestou enfaticamente o Times ’ conclusões s. Mesmo conforme descrito por seus próprios executivos, no entanto, o local de trabalho da empresa retém um elemento de sobrevivência do mais apto. Galetti não afirma que cada dia na Amazon é um passeio nas, bem, esferas: estamos absolutamente orgulhosos de que é um trabalho árduo aqui.

Quatorze anos depois de deixar a Amazon, Mike Sha, que ajudou a criar a Amazon Prime e agora é CEO da plataforma de investimentos online SigFig, ainda pode recitar alegremente os Princípios de Liderança de memória. Era um lugar difícil para trabalhar, de uma forma positiva, diz ele. Mas os princípios elevados da empresa são mais adequados para um gerente de produto ou engenheiro de software bem pago do que para alguém separando itens em um depósito por uma taxa horária? O CEO do consumidor, Wilke, não pensa assim: queremos que todos inventem, sejam obcecados pelo cliente, sejam proprietários. Ele também aponta as altas taxas de candidatos para todos os tipos de empregos na empresa como prova de que sua cultura atrai muitas pessoas, embora reconheça que a Amazon não é um ambiente para todos.

Ainda assim, ao julgar a satisfação entre os trabalhadores horistas da Amazon, a chave [métrica] é a rotatividade, argumenta o ex-funcionário Burgett. E a Amazon, que eu saiba, nunca reconheceu e nunca reconhecerá qual é sua taxa de rotatividade. (Na verdade, a empresa se recusou a fornecer tais números de retenção para este artigo.) O próprio Burgett tornou-se parte do volume de negócios quando decidiu aproveitar as vantagens de a oferta, uma política da Amazon que oferece pagamentos em dinheiro aos funcionários que decidirem sair, alegando que é melhor se separar de pessoas que não são dedicadas à Amazônia.

A Amazon está claramente fazendo algumas ações para melhorar a situação de seus funcionários com salários mais baixos. Galetti enfatiza que a empresa não é cega para suas próprias falhas, mesmo que discorde de alguns de seus críticos. Não reagimos e mudamos as coisas com base em histórias negativas, diz ela, mas no que aprendemos com nossos funcionários. . . . Nós vamos e buscamos a verdade.

Em outubro passado, a empresa anunciou que estava instituindo um salário mínimo de US $ 15 para os trabalhadores por hora. Menos de um mês antes, o senador de Vermont Bernie Sanders introduziu o Stop BEZOS Act, uma proposta de lei que faria as grandes empresas pagarem 100% do custo da assistência federal recebida por seus funcionários. (Oficialmente, Stop BEZOS significava Stop Bad Employers por Zerar Subsídios.) A Amazon contestou os números citados por Sanders em relação a seus trabalhadores e afirma que sua decisão não teve nada a ver com a legislação proposta.

Sempre que qualquer empresa está aumentando os salários, isso é uma coisa boa, diz Dave Mertz, diretor de Nova York do Sindicato de Varejo, Atacado e Loja de Departamento, que lutou contra o esforço da empresa para abrir uma sede adicional no Queens, Nova York. No entanto, ele avisa, você tem que olhar para a totalidade do que é realmente ser um funcionário da Amazon. É uma questão de condições. É tratar as pessoas com respeito.

A nova linha de base de US $ 15 ajudará a empresa a recrutar trabalhadores em um mercado restrito e provavelmente obrigará outros grandes empregadores de trabalhadores de baixa renda a igualar esse valor para se manterem competitivos. A empresa agora defende uma mudança na lei federal que aumentaria o salário mínimo de US $ 7,25 para US $ 15: Reconhecemos que essa era uma área em que queríamos liderar, diz Galetti.

Enquanto isso, a empresa também está ajudando seus funcionários de salário mínimo a diversificar seu conjunto de habilidades. Dezesseis mil trabalhadores horistas aproveitaram Escolha de carreira , um programa de treinamento com salas de aula dentro de dezenas de centros de distribuição da empresa, bem como cursos online. Instituído pouco antes de Galetti chegar à Amazon, tem sido uma de suas prioridades. A Amazon paga 95% do custo desses cursos ministrados por escolas técnicas e profissionais em áreas crescentes como saúde e transporte, mesmo que isso signifique eventualmente perder o funcionário para uma carreira fora da empresa.

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Outro projeto Galetti poderia ter um impacto ainda mais duradouro. No ano passado, a Amazon estabeleceu um joint venture sem fins lucrativos com a Berkshire Hathaway e o JPMorgan Chase para investigar maneiras pelas quais as três empresas - e talvez, eventualmente, os negócios americanos como um todo - possam oferecer melhores cuidados de saúde a custos mais baixos. Galetti é o representante da Amazon nesta iniciativa, chamada Haven, que ainda não rendeu muitas notícias além de nomear como CEO o ilustre cirurgião e escritor Atul Gawande. Ele descreve Galetti como muito inteligente e elogia a Amazon por sua abordagem inovadora a um desafio antigo: Eles entendem a importância de criar uma organização independente em que os funcionários possam confiar que se concentre exclusivamente em seus resultados de saúde, experiência e custos, sem fins lucrativos incentivos e restrições.

Se a Amazon pode melhorar a saúde nos EUA, ela pode fazer qualquer coisa. Mas Galetti tem o cuidado de não permitir que a ambição dê lugar à arrogância. Seu aforismo favorito dos 14 Princípios de Liderança é uma advertência pungente para permanecer humilde: os líderes não acreditam que o odor corporal deles ou de sua equipe cheire a perfume. Mesmo depois de quase seis anos, ela diz, não sou uma especialista em RH. Não sou um especialista em Amazon.

Encerramos nossa conversa e ela me deu minha própria cópia dos 14 princípios para levar para casa. No caminho para seu escritório (que não tem janelas, já que a Amazon acredita que as visualizações devem ser compartilhadas), ela pega um Saco de chips de banana da marca Amazon de um estoque de lanches. Entregando-os para mim, ela me diz que são particularmente saborosos. Em algum lugar deste campus há um gerente de produto responsável por isso.