O negócio bagunçado de reinventar a felicidade

Por dentro do plano radical da Disney para modernizar seus parques temáticos estimados.

O negócio bagunçado de reinventar a felicidade

Bob Iger queria aprovação. Era fevereiro de 2011 e o CEO da Walt Disney Co. reuniu sua diretoria em um teatro intimista na sede da Equipe Disney da empresa em Burbank, Califórnia. Lá, na noite anterior, Iger fez uma exibição antecipada para o conselho de Capitão América: o primeiro vingador meses antes de seu lançamento. O sucesso de bilheteria em breve serviu como outro sinal de que a aposta de Iger em revigorar o negócio do cinema da Disney por meio de suas aquisições da Marvel e da Pixar estava dando um grande retorno.

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Ilustração de Ramona Ring revela o lado confuso da Disney. Clique para expandir

Agora, com seus diretores remontados e sentados nas primeiras filas do teatro, Iger se voltou para sua próxima aposta, a mais ousada até agora: reinventar o ativo mais amado da marca, os parques icônicos da Disney.



Iger planejava injetar quase US $ 1 bilhão neste empreendimento, chamado MyMagic +, um plano abrangente para reformar a infraestrutura digital dos parques temáticos da Disney, o que mudaria a forma como eles operavam e se conectavam com os consumidores. No centro do projeto estava a MagicBand, uma pulseira eletrônica que Iger imaginou que os hóspedes usariam para ter acesso à Disney World e às atrações; fazer compras em restaurantes; e destrancar as portas dos quartos do hotel. Isso iria ultrapassar os limites do design de experiência e computação vestível, e impactaria tudo, desde as operações de varejo e recursos de mineração de dados da Disney até seus serviços de hospitalidade e transporte.



Iger, que ingressou na Disney quando ela adquiriu a ABC em 1996 e sobreviveu ao tumulto do reinado de Michael Eisner para se tornar CEO em 2005, sabia que o MyMagic + representava um grande risco. Deixando de lado as preocupações com a privacidade, o projeto pode ser um pesadelo logístico ou, pior, após anos de investimento, ser rejeitado pelos visitantes, que podem não querer que a tecnologia se intrometa em uma experiência de férias tão tradicional. É por isso que, nesta tarde ensolarada, Iger agora buscava o total apoio de seu conselho, um grupo intimidante que incluía o diretor de operações do Facebook Sheryl Sandberg, os ex-CEOs da Starbucks e P&G, bem como o atual chefe da BlackBerry e presidente da Estée Lauder. (O CEO da Apple, Steve Jobs, também membro do conselho, estava doente demais para participar, embora desempenhasse um papel no desenvolvimento do MyMagic +.)

Para a apresentação em si, Iger recorreu a Tom Staggs, presidente da divisão de parques e resorts da Disney, que supervisionou a iniciativa MyMagic + no ano passado. Staggs fez comentários iniciais sobre o programa. Seu substituto no projeto, o vice-presidente executivo Nick Franklin, assumiu o comando, percorrendo os pontos mais delicados do MyMagic + enquanto exibia protótipos do MagicBand. Eles tinham uma vitrine preta, estampada com as palavras Escolha um Sabor, que continha 24 modelos coloridos do MagicBand, organizados como uma caixa de chocolates.

MyMagic + MagicBandFoto: Matt Stroshane, cortesia da Disney



A diretoria, que recebeu materiais detalhando os custos do programa, deu um feedback positivo durante a apresentação. Sandberg interveio em um ponto para perguntar se MyMagic + poderia ser usado para rastrear seus filhos no parque, já que ela sempre se preocupa em perdê-los na multidão. Sheryl, em primeiro lugar, não perdemos os filhos de ninguém, respondeu Franklin, ironicamente. E posso prometer que nunca vamos perder sua crianças.

A sala explodiu em gargalhadas, e o resto da apresentação transcorreu sem problemas. O conselho decidiu apoiar o projeto por unanimidade, e a sala se encheu de empolgação palpável pelo que essa decisão histórica poderia significar para o futuro da Disney. O próprio Iger falou sobre a importância do MyMagic + para a empresa, de acordo com pessoas familiarizadas com a reunião - como isso mudará a natureza fundamental das experiências dos parques da Disney e terá implicações para os negócios mais amplos da empresa.

O conselho começou a aplaudir e a reunião chegou ao fim. Os diretores estavam conversando e se preparando para sair quando Iger, ciente dos desafios que o MyMagic + ainda enfrentaria, recuperou a atenção da pequena sala. Ele olhou diretamente para Staggs. Este trabalho melhor, disse ele, direta e severamente. Este trabalho melhor.



O teatro estava silencioso, a exaltação se foi. Iger repetiu: É melhor que funcione.

Esta é a história do que foi necessário para entregar essas três palavras simples. Não é a história que a Disney quer que você ouça, embora a empresa tenha tornado acessíveis certas figuras-chave, como Staggs. É baseado em extensas entrevistas com dezenas de atuais e ex-executivos, funcionários e parceiros externos envolvidos com o desenvolvimento do MyMagic +. A maioria falaria apenas sob condição de anonimato devido a acordos de sigilo e também porque, como uma fonte explica, Você não mexe com o Mouse. É uma história de política corporativa, rixas pessoais e guerras territoriais. Mas também é a história de um sucesso, embora o projeto não tenha cumprido totalmente suas ambições maciças. É o que acontece quando uma grande corporação tenta se reinventar. Isso é o que você deve fazer quando for melhor fazer funcionar.


Carrossel de progresso

Qualquer esforço para reimaginar a Disney World precisaria ser monumental, quase por definição. Disney World não é um parque de diversões: é uma metrópole. Espalhado por 25.000 acres do centro da Flórida, ele contém quatro parques temáticos, cerca de 140 atrações, 300 restaurantes e 36 hotéis resort. Seu sistema de monotrilho percorre 15 milhas de trilhos, com um número diário de passageiros de mais de 150.000. Os parques têm sua própria usina de energia e força de segurança, além de algumas das maiores lavanderias do mundo, limpando 280.000 libras de roupa todos os dias, bem como lavando a seco 30.000 roupas de membros do elenco.

Os parques temáticos desempenham um papel essencial no esforço da Disney para cimentar sua empresa, personagens e produtos na vida de famílias em todo o mundo. Quanto mais filmes, programas de TV e personagens da Disney permeiam nossa cultura, mais pessoas vão aos parques temáticos; quanto mais tráfego os parques recebem, mais demanda é criada por brinquedos, roupas, DVDs e sequências. O ciclo funciona em ambas as direções: a atração Piratas do Caribe da Disneylândia foi inaugurada em 1967 e inspirou a franquia de filmes que, desde 2003, gerou US $ 3,7 bilhões em receita de bilheteria global. As divisões conectadas por este intervalo - Parks, Studio Entertainment e Consumer Products - respondem por mais da metade das receitas e lucros da Disney.

Nota do Editor: Por que os negócios estão uma bagunça (e estou feliz)

Acompanhar as mudanças frequentemente o levará a um lugar melhor do que você poderia ter previsto. Leia mais >>

Esse círculo virtuoso de consumo da marca ajudou a empresa a crescer e se tornar um conglomerado de mídia global de US $ 48 bilhões. A divisão Parks and Resorts (que chamaremos de Parks daqui em diante) não é apenas lucrativa, mas também mais confiável do que os esforços da empresa em filmes, que são suscetíveis a falhas criativas e indiferença do público. A pegada dos parques é global e diversificada, com destinos em Anaheim, Orlando, Hong Kong, Paris e Tóquio (uma expansão massiva de Xangai está programada para abrir em 2016); uma frota de cruzeiros; propriedades de tempo compartilhado; pacotes de viagens de férias; Campos de golfe; e hotéis de luxo. O sol nunca se põe na Disney, um funcionário me disse.

Em meados dos anos 2000, porém, os executivos da Disney tinham motivos para se preocupar com o futuro do negócio. Disney World, a joia da coroa de Parks, parecia estar perdendo seu brilho. De acordo com várias fontes, certas métricas importantes, incluindo a intenção de retorno dos hóspedes, estavam caindo; cerca da metade dos participantes pela primeira vez sinalizou que provavelmente não voltaria por causa das longas filas, altos custos das passagens e outros pontos problemáticos do parque. Simultaneamente, a adoção incrivelmente rápida de mídias sociais e smartphones ameaçou a relevância dos parques. Se a Disney quisesse que essas gerações mais voltadas para a tecnologia a amassem tanto quanto seus pais, que cresceram com menos alternativas de entretenimento, ela teria que abraçar a mudança agora. Estávamos deixando de reconhecer as principais tendências de consumo que estavam começando a influenciar a forma como as pessoas interagiam com as marcas, disse um ex-executivo. Dentro da empresa, a Disney World ficou conhecida como uma plataforma em chamas. Como explica o ex-executivo, se perdermos a próxima geração de hóspedes, de repente nossa plataforma em chamas estará em chamas - modo de pânico.

MyMagic + MagicBandFoto: cortesia da Disney

Expedição Everest

Em 2008, a divisão de Parques deu início oficial ao que ficou conhecido como o projeto Next Generation Experience. Estimulado por Jay Rasulo, que era então presidente da divisão, o presidente da Parks, Al Weiss, e a presidente da Disney World, Meg Crofton, formaram uma equipe exploratória, após uma rodada inicial de pesquisa de tecnologia e modelagem financeira em 2007. Os cinco fundadores foram o vice-presidente sênior de tecnologia Andy Schwalb, Os executivos da Imagineering Eric Jacobson e Kevin Rice, o vice-presidente de parques Jim MacPhee e o vice-presidente de desenvolvimento de negócios John Padgett. No Dia dos Namorados de 2008, Rasulo e Weiss reuniram a equipe em estrito sigilo e disseram a eles, em tantas palavras, para reinventar a experiência de férias - e manter [Disney World] relevante, lembra Schwalb.

Enquanto a maioria dos observadores vê os parques da Disney como reinos do escapismo, Neal Gabler, em sua biografia definitiva de Walt Disney, argumenta que seu sucesso na verdade deriva da criação de uma realidade melhor do que a de fora, com um controle e ordem tranquilizadores onde tudo é harmonioso. Mas nas semanas seguintes, trabalhando em um trailer atrás do Epcot, os cinco fundadores começaram a investigar os problemas que tornavam a realidade da Disney World algo menos que harmoniosa. Havia filas intermináveis ​​para passeios, comida e banheiros; pais fazendo malabarismos com mapas, chaves de hotel, carrinhos de bebê e mamadeiras de FPS 75; e crianças levando famílias em longas caminhadas para tentar visitar todas as atrações. O parque estava cheio de complicações, como um sistema de ingressos em camadas com regras instáveis.

Dados os preços dos ingressos do Disney World, as famílias se sentiram obrigadas a dividir e conquistar, diz MacPhee. A equipe criou diagramas que ilustram como as famílias, buscando maximizar seu tempo, cruzavam o Castelo da Cinderela, o centro do parque, até 20 vezes por dia. Pior ainda: enxames de gente. Em média, 8.000 a 10.000 visitantes passam pela entrada principal do parque a cada hora. Superficialmente, tínhamos convidados super felizes, mas, na realidade, estávamos fazendo com que passassem por tantos problemas no parque que, no final da rua, eles simplesmente diriam: ‘Não mais!’, Diz um ex-gerente de longa data da Disney. Como MacPhee, que tem a aparência de um coordenador ofensivo da Divisão II, admite, a Disney World estava prestes a se tornar perigosamente complexa e transacional. A equipe logo apresentou suas idéias para Rasulo. Ele deu-lhes sinal verde para repensar tudo, incluindo as entradas das catracas e os bilhetes de papel. Foi quando o projeto recebeu o codinome, Next Generation Experience ou NGE. Os cinco fundadores logo se encontraram em uma nave perpétua entre Burbank e Orlando.

Em um dos primeiros voos, Padgett, que parece tão aberto e ansioso quanto o História de brinquedos personagem Woody, teve um avanço. Folheando um SkyMall no catálogo, ele desembarcou em uma página com o Trion: Z, uma pulseira magnética que prometia reduzir a dor muscular e, ao mesmo tempo, melhorar o swing de golfe. A equipe começou a considerar se a Disney poderia criar uma banda eletrônica que pudesse transportar digitalmente tudo que um hóspede pode precisar - ingressos para parques, fotos, cupons e até dinheiro. Isso daria aos hóspedes acesso à Disney World, pagaria pelas mercadorias em lojas de varejo e destrancaria as portas de seus quartos de hotel. Seria uma chave virtual para o Magic Kingdom.

O MagicBand, como a pulseira passou a ser chamada, tornou-se a peça central da NGE. Para funcionar tão magicamente quanto planejado, a equipe construiu um laboratório de ideação dentro de uma atração abandonada chamada Body Wars dentro do pavilhão Wonders of Life descontinuado do Epcot. Eles chamaram seu protótipo vestível de xBand (x é a abreviação de experiência) e construíram um modelo improvisado com uma tira de velcro, forro de plástico da Home Depot e uma pequena etiqueta RFID, que permitiria à banda se comunicar sem fio com outros dispositivos . O grupo, cada vez mais animado com o potencial da NGE, acabou buscando recursos para desenvolver ainda mais uma visão para a iniciativa.

Iger e Rasulo passaram pelo laboratório Body Wars, e Iger teve a chance de brincar com seu protótipo MagicBand em uma das primeiras apresentações do NGE. Usando o dispositivo (que não estava realmente funcional na época) em seu pulso, Iger disse à equipe de acordo com várias pessoas presentes: Essa coisinha vai ser especial. Se eu lhe desse mais dinheiro, poderia recebê-lo mais rápido?


Discovery Island

Graças a marcas como ESPN e Pixar, grande parte da Disney é conhecida por uma abordagem criativa aos negócios. Não a divisão de parques. O resto da Disney é mais jovem, mais progressista - tomador de risco - mas [Parks] não é, explica um ex-líder de empresa de alto nível com fortes laços com a NGE. É construído para ser industrial e resiliente, para consistência e volume; não foi feito para mudanças. Indiscutivelmente, a competência central da divisão não é a criatividade, mas transformar a criatividade em uma operação previsível. Embora os parques regularmente apresentem novos brinquedos, a divisão tem a intenção de preservar o espírito da tradição da Disney, a nostalgia raquítica de brinquedos como o It’s a Small World, que quase não mudou desde sua estreia na Feira Mundial de 1964 em Nova York. Se não está quebrado, não conserte: é assim que várias fontes da empresa descrevem o ethos da divisão.

A divisão de parques da Disney foi construída para ser industrial e resiliente, disse um ex-executivo sênior. Não foi feito para mudanças.

Todo infrator de regras corporativo tem que descobrir uma estratégia para combater os pessimistas, os guardiões dessas chamas tradicionais. Os rebeldes da NGE sabiam que o sigilo era crítico se quisessem construir a visão sem a interferência da organização mais ampla. Parks já tentou grandes esforços transformacionais antes, mas a maioria falhou porque a cultura os matou, diz o ex-líder de alto escalão. Em parte, é por isso que a equipe da NGE saiu da empresa em busca de ajuda. Padgett, que liderou o desenvolvimento do MagicBand, trouxe parceiros terceirizados, incluindo designers da famosa firma Frog de São Francisco, que assinaram contrato em meados de 2009.

A equipe NGE tinha grandes sonhos para o MagicBand. Precisaria interagir com sensores de curto e longo alcance que seriam instalados ao redor do parque. Os sensores de curto alcance permitiriam aos hóspedes escanear sua MagicBand nos terminais de vendas nas lojas do parque Disney para pagar pela mercadoria, por exemplo, ou para fazer o check-in em seu hotel.

Diversão para toda a família

Gerações de inovação em parques temáticos da Disney

1939

Walt Disney começa enviando animadores em viagens de pesquisa para feiras e carnavais estaduais. Depois que ele pegou esse bug sobre o parque, tornou-se uma obsessão, disse o animador Ward Kimball. É tudo o que ele pensa.

1948

Memorando interno de Walt sobre Mickey Mouse Park prevê uma Vila Principal com estação ferroviária e praça, cidade do Velho Oeste com cowboys e cavalos, brinquedos temáticos da Disney e até mesmo uma agência dos correios em funcionamento.

1952

O que passa a ser conhecido como o Laboratório de Imagineering nasce. Seu objetivo: sonhar com parques temáticos, resorts, atrações, navios de cruzeiro e empreendimentos imobiliários. Seu lema: Nós fazemos a mágica.

1955

Em 17 de julho, a Disneylândia é inaugurada em Anaheim, Califórnia. A demanda é tão alta que as pessoas falsificam os passes exclusivos para convidados. As concessões acabam. O barco a vapor Mark Twain o passeio quase vira.

1959

Matterhorn Bobsleds abre como a primeira atração estilo montanha-russa da Disney. A montanha de 147 pés de altura foi modelada a partir do pico suíço.

1964

Na Feira Mundial de Nova York, a Disney estreia quatro atrações, incluindo É um mundo pequeno . Mais de 45 milhões de visitantes globais são apresentados à experiência Disney. A inovação de primeira linha da Disney é o ziguezague, que se dobra sobre si mesmo e cabe o dobro das pessoas na metade do espaço de uma linha convencional. Isso mesmo: Disney inova linhas também.

1966

Dois meses antes de sua morte, Walt Disney revela Projeto X , a base para EPCOT, a Comunidade de Protótipo Experimental do Amanhã. Ele imagina um ambiente planejado com 20.000 pessoas vivendo em um globo de neve de 20 acres e clima controlado.

1971

Walt Disnery World é inaugurado em Lake Buena Vista, Flórida, um parque de 40 milhas quadradas com hotéis Disney para seduzir East Coasters.

1975

Montanha espacial , uma montanha-russa interna projetada para simular o retorno de um astronauta à Terra é aberta. O passeio, que levou nove anos da ideia à realidade, custou cerca de US $ 20 milhões para ser construído.

1982

Epcot , O segundo parque da Disney World, estreia em 1º de outubro. Esqueça a cidade em um globo de neve: em vez disso, ele apresenta exposições globais sérias. O PeopleMover, o primeiro monotrilho operacional diário da América, prova ser mais popular.

1983

Tokyo Disneyland , construído com um parceiro japonês, abre com toques locais, como Mickey e Minnie Mouse vestindo quimonos. Um sucesso imediato, Tokyo Disney é o segundo parque mais visitado da Disney, depois do Disney World.

1986

Michael Jackson 'S Captain EO, um curta-metragem horrível de George Lucas e Francis Ford Coppola, estreia no Epcot Center. Com um recorde de $ 1,76 milhão por minuto, é o pioneiro do filme 4-D - um filme 3-D com lasers e fumaça no cinema.

mapa vermelho azul por condado

1989

Disney – MGM Studios , o terceiro parque dentro do Walt Disney World, será inaugurado em 1º de maio, com atrações como o Great Movie Ride e Indiana Jones Epic Stunt Spectacular. Em 2008, é rebatizado como Disney’s Hollywood Studios.

1990

Disney entra negociações para comprar a Jim Henson Co. , gerando rumores de que construirá um Grande Passeio no Filme do Muppet. Planejado como uma paródia do existente Great Movie Ride, é afundado, junto com qualquer fusão, quando Henson morre repentinamente em maio.

1992

Desejo de todo o coração que os rebeldes ponham fogo em [Euro] Disneyland lê o jornal francês Le Figaro quando a Disney abre este parque temático nos arredores de Paris em 12 de abril. O parque sobrevive à acusação de imperialismo cultural e à quase falência para lucrar em 1995.

1998

Reino animal , O único parque da Disney voltado para a preservação dos animais, abre no Dia da Terra. E depois de distribuir e financiar Pixar's História de brinquedos , que arrecadou quase US $ 362 milhões em todo o mundo, a Disney abre o Space Ranger Spin de Buzz Lightyear. As crianças adoram.

1999

Longas filas, algumas chegando a 120 minutos, infestam os parques da Disney. Execs criam Passe rápido , um sistema de quiosques onde os visitantes reservam lugares para atrações populares, um passeio a cada duas horas. Os fãs acessam a Internet para manipular o sistema. As linhas continuam.

2003

piratas do Caribe , baseado na atração de barco da Disneylândia de 1967, é um grande sucesso, em grande parte graças a Johnny Depp. Ele e suas três sequelas arrecadaram US $ 3,7 bilhões. O quinto filme será lançado em 7 de julho de 2017.

2005

Estreia da Disneylândia de Hong Kong. Ele segue os princípios do feng shui, que inclui uma mudança de 12 graus na entrada do parque para o máximo de prosperidade.

2006

A Disney lança o plano de celular Mobile Magic para pais que desejam dar a pré-adolescentes e adolescentes telefones aprovados pela Disney. Em 2007, o iPhone é lançado. Mobile Magic torna-se um aplicativo para ajudar os visitantes a navegar pelo parque, ver os tempos de espera e receber mensagens de texto do Pateta.

2009

Um plano de US $ 5,5 bilhões para construir Shanghai Disney Resort , com inauguração prevista para 2016, é revelada. Atração estrela: o Enchanted Storybook Castle, o maior e mais alto castelo da Disney de todos os tempos.

2013

MyMagic + estreia, permitindo que os hóspedes usem uma pulseira eletrônica para todos os tipos de coisas, incluindo reservar tempos de viagem com semanas de antecedência, desbloquear quartos de hotel e pagar o jantar.

2014

Começa a construção de uma extensão de $ 500 milhões do Animal Kingdom, inspirada no filme de James Cameron de 2009, Avatar . Com inauguração prevista para 2017, um passeio de barco mostrará o ambiente de Pandora.

2015

Terra do Amanhã , a mais recente tradução de parque para filme, estrelada por George Clooney, Britt Robertson e Hugh Laurie, chega aos cinemas em maio. Ele traduz a sensação futurista da seção do parque em um filme de ficção científica altamente antecipado.

Os sensores de longo alcance permitiriam à Disney rastrear os visitantes enquanto eles navegavam no parque. Os benefícios potenciais eram múltiplos. Ao monitorar onde as multidões estavam se formando, a empresa poderia otimizar melhor o fluxo. Digamos que os sensores notaram que uma seção do Magic Kingdom estava ficando sobrecarregada com convidados: os operadores podiam responder imediatamente com um desfile de personagens na esquina, para dispersar o tráfego e aliviar a pressão sobre os membros do elenco (como a Disney chama todos os funcionários dos Parques). Esse tipo de gerenciamento de tráfego não seria apenas um serviço aos clientes - também poderia ajudar a Disney a acomodar mais visitantes em seus parques.

O MagicBand também coletaria dados valiosos do consumidor. Os insiders dizem que a empresa historicamente sabia pouco sobre seus hóspedes, mesmo os mais leais. Nós simplesmente tratamos a todos como uma massa gigantesca de pessoas, diz o ex-gerente de longa data envolvido com a NGE. Era hora de descobrir quem eram nossos clientes para que pudéssemos atendê-los melhor e parar de oferecer essa experiência única para todos.

O projeto acabou crescendo para incluir uma coleção de empreiteiros externos, como Accenture, HP e Synapse, bem como consultores menores. Essas equipes, junto com Frog e a equipe NGE, tiveram uma ideia inovadora após a outra. Eles criaram novos portais de pagamento, na esperança de que os hóspedes pudessem um dia sincronizar seus cartões de crédito com o MagicBand para comprar mercadorias. Eles imaginaram um sistema digital de reserva de atrações, mais tarde denominado FastPass +, que acabaria com a necessidade de ingressos em papel. As catracas tradicionais nas entradas do Disney World poderiam ser substituídas por elegantes postes de acesso digital, projetados por Frog, que permitiriam a entrada após escanear a MagicBand de um convidado e agir como um ponto de verificação em cada atração. Eles planejaram um novo restaurante radical, eventualmente denominado Be Our Guest, onde os clientes podiam encomendar comida online e tê-la magicamente entregue em suas mesas quando se sentassem. Um personagem como o Pateta, com acesso a dados de convidados em tempo real, pode até desejar feliz aniversário a uma criança sem avisar. Durante anos, meninos e meninas aniversariantes usaram um pequeno botão em suas roupas para obter tal reconhecimento. A Disney vinha refletindo sobre esses tipos de conceitos voltados para o futuro por anos. Parecia que finalmente havia chegado a hora de dizer adeus às ineficiências da velha escola, como botões de aniversário.


Passeio Selvagem do Sr. Sapo

É impossível, claro, que um projeto tão grande permaneça em segredo. Conforme outros grupos dentro da Disney souberam da NGE, a resistência foi enorme, uma fonte me disse. Você teve retrocesso de operações, retrocesso de segurança e fraude, retrocesso criativo. Nunca houve falta de resistência.

Havia muitas coisas para os opositores, a começar pelos custos. Por exemplo, a estimativa inicial da lista de materiais para o MagicBand era de US $ 35, 87.000% mais cara do que os ingressos de papel de 4 centavos que a Disney historicamente utilizava. Você tinha gente dizendo, ‘Ei! Isso aumentará nossos custos! Ei! Por que você está tirando nosso controle das catracas? ', Lembra um ex-membro sênior da equipe NGE, que havia crescido para várias dezenas de funcionários no final de 2009. Sempre que alguém pressionava o presidente da Parks, Jay Rasulo, sobre essas preocupações, esse membro sênior da equipe NGE relembra, Rasulo responderia, Bem, estamos caminhando por esse caminho. Esta é a direção que estamos indo.

Pessoas bem informadas dizem que a equipe Frog considerou as lutas internas enfraquecedoras. Eles enfrentaram a oposição de uma poderosa força corporativa: os Imagineers da Disney. Guardiões do legado criativo de Walt, os Imagineers são responsáveis ​​pelo design e construção dos parques temáticos da empresa, desde os mais obscuros ovos de Páscoa visuais escondidos na Ilha de Tom Sawyer até as experiências de história envolventes de passeios em grande escala como Haunted Mansion e Torre do Terror. A equipe de design industrial Frog realmente irritou os Imagineers, pisando em seus pés e lutando em batalhas territoriais, explica uma fonte. Os Imaginadores recuaram; em um ponto, várias fontes confirmam, eles exigiram os currículos individuais de cada designer Frog designado para o projeto, um movimento que alguns perceberam como um ataque pessoal.

Se eu deveria estar vivendo com fadas, as fadas não têm iPhones ou MagicBands, diz um Imagineer.

A disputa por pontos de acesso digital, onde os clientes usariam suas MagicBands para entrar em cada passeio, era típica da disfunção entre Frog e Imagineering. Frog imaginou um suporte na altura da cintura com o contorno da cabeça de Mickey Mouse, com um leitor MagicBand integrado. A ideia era ajudar os convidados a entender como interagir com o dispositivo, tocando Mickey em Mickey, já que o MagicBand também contaria com o ícone do Mouse. Se o Mickey do ponto de acesso brilhasse em verde assim que um convidado o tocasse com uma MagicBand, o convidado poderia entrar no passeio; se ficasse azul, significava que o convidado precisava da ajuda de um membro do elenco.

Os Imagineers argumentaram que a uniformidade dos pontos de acesso perturbaria o espírito de suas atrações exclusivamente estilizadas. Por exemplo, ver o rosto de Mickey em cada postagem seria desconcertante, já que havia grandes áreas do parque que não tinham nada a ver com o Mouse. Idem para aqueles posts digitais na altura da cintura; que empresa algo parecido com uma caixa de correio moderna brilhante tinha no primeiro plano de um castelo medieval? Os Imagineers preferiram designs que estivessem imersos no tema de cada passeio no Disney World: futurísticos para Tomorrowland, estilo faroeste em Frontierland e assim por diante. Suas preferências refletem seu objetivo mais profundo, que é proteger a santidade da imaginação das crianças enquanto elas se envolvem com contos de fadas da vida real no parque. Diz o veterano Imagineer Joe Rohde: Se eu deveria morar com fadas, as fadas não têm iPhones ou MagicBands.

A equipe Frog ficou horrorizada. Eles sentiram que as críticas dos Imagineers iam contra o design básico de experiência do usuário. Para eles, os problemas se resumiam à usabilidade e ergonomia; cada ponto de acesso precisava ter a previsibilidade de um interruptor de luz, para que os hóspedes pudessem localizá-los facilmente. Eles acabaram comprometidos: as postagens de acesso têm recursos consistentes, como o ícone do Mickey, mas também podem ser projetadas com detalhes mais temáticos. No entanto, os Imagineers torpedearam uma série de outros conceitos Frog.

Essas primeiras escaramuças sinalizaram batalhas mais difíceis pela frente. Houve divergências entre a Frog, as operações da Parks e o pessoal de marketing; houve desacordos entre as operações do hotel e do parque temático; divergências entre os caras da tecnologia e da infraestrutura, diz um ex-executivo da Disney intimamente associado à NGE. Como outra fonte coloca, era um ambiente muito reativo.


Mad Tea Party

Em janeiro de 2010, houve uma mudança no topo. Como parte de uma reportagem elaborada pelo CEO Iger para ver quem um dia seria mais adequado para sucedê-lo, Tom Staggs e Jay Rasulo trocaram de papéis. Staggs, que atuava como CFO da Disney desde 1998, substituiu Rasulo como chefe da Parks; Rasulo tornou-se CFO. Staggs assumiu o patrocínio da NGE de Rasulo e seguiu com a intenção de Rasulo de nomear um vice-presidente executivo, Nick Franklin, para supervisionar o programa no dia a dia.

Nesse ponto, o projeto assumiu uma nova camada de complexidade, pois a equipe da NGE sentiu a necessidade de deslumbrar de forma consistente os chefões da Disney. Uma parte importante disso era exibir regularmente um protótipo complexo da experiência MyMagic +. A equipe superou o tamanho de sua casa original no Epcot e mudou-se para o Hollywood Studios da Disney World, dentro de um estúdio de 12.000 pés quadrados. É aí que a equipe NGE construiu seu laboratório de P&D avançado, ou o que Franklin chama de um projeto vivo que venderia a visão.

Com um toque típico da Disney, o estúdio se tornou um storyboard trazido à vida, com uma sala de estar em tamanho real, incluindo um iMac, que é onde a família arquetípica reservaria suas férias na Disney por meio do que agora é conhecido como My Disney Experience, o site e o celular aplicativo para MyMagic +. O conjunto de MagicBands da família chegaria então pelo correio, em lindas embalagens projetadas por Frog. Em seguida, veio a etapa de chegada ao vôo do set, que simulou a experiência no Orlando International, com assentos reais que a equipe da NGE havia comprado no aeroporto. Lá, os membros da família primeiro tocariam suas MagicBands em um ponto de acesso digital, antes de prosseguir para uma réplica do barramento Magical Express. Em seguida, veio o cenário do hotel, com balcões de recepção reais e móveis de quarto do Disney’s Contemporary Resort, para refletir o novo processo de check-in do MyMagic +. Também havia maquetes da experiência no parque, incluindo uma entrada principal; uma mini versão do passeio da Mansão Assombrada para demonstrar como as atrações podem ser personalizadas com os dados do consumidor; uma pequena versão do conceito de restaurante Be Our Guest; merchandising e lojas de varejo; e até mesmo um palco exibindo como o MyMagic + pode influenciar a linha de cruzeiros da Disney. Na Disney, você não pode simplesmente criar uma apresentação em PowerPoint e dizer: ‘Ei, dê-me US $ 10 milhões para construir isso’, brinca Andy Schwalb.

Isso remonta ao próprio Walt, explica um ex-gerente de alto escalão da NGE. A história leva o dia. Freqüentemente, dizem as fontes, o teatro de venda de uma ideia é mais importante do que a ideia em si. Uma fonte da NGE lembra que, certa vez, antes de uma apresentação, Padgett disse a um membro da equipe com sotaque britânico: Quando você estiver apresentando para esses caras, pareça e aja mais britânico. Isso apenas tornará a apresentação melhor. Ele não estava brincando.

O laboratório foi essencial para o MyMagic + ganhar a adesão dos 74.000 funcionários da Disney World. Precisávamos envolver a mente das pessoas em torno de tudo, desde o pessoal de finanças e criação até as pessoas que administram as operações diárias do parque, diz Schwalb.

Apenas três meses após a posse da Staggs ’Parks, em 30 de março, a equipe da NGE revelou o laboratório detalhado para ele e Iger. (Muitas fontes argumentam que grande parte do trabalho de visão estava completo quando Staggs substituiu Rasulo. O navio havia navegado em termos de pensamento inicial, diz uma fonte.) Iger e Staggs ficaram impressionados, mas Iger alertou a equipe para não se conter mais do que poderia mastigar, de acordo com as pessoas presentes; a certa altura, ele recomendou que a equipe NGE cortasse [suas ambições] pela metade e se preocupasse apenas com o MyMagic + na Disney World, em vez de em outros parques potenciais ou em navios de cruzeiro. No final da turnê, lembra a ex-líder do NGE Michelle Bentubo, provavelmente cerca de nove dos executivos terminaram com Bob na última sala, e ele [olhou para] Jim MacPhee, John Padgett e Nick Franklin, e [disse], 'É trabalho melhor. ”A frase havia se tornado um mantra da equipe NGE, muitas vezes referido como IBFW, ou melhor, trabalho maldito, um sentimento que Iger expressaria em termos semelhantes a Staggs na reunião do conselho.

Iger, Staggs e também Rasulo passaram pelo laboratório do estúdio muitas vezes. Quando o CEO fazia a visita, os membros da equipe se escondiam atrás das cortinas do palco fazendo anotações detalhadas. Se Bob dissesse algo, voltaríamos imediatamente naquela noite e diríamos: ‘Como incorporamos isso?’, Lembra um membro da equipe. Quando ele voltasse, estaríamos dizendo: 'Como você sugeriu, nós fizemos isso. O que você acha?'

Membros do conselho da Disney também visitaram, com exceção de Steve Jobs, cujo câncer estava piorando. Fontes dizem que, apesar de não ver o MyMagic + pessoalmente, ele prometeu seu apoio. Eu amo o que vocês estão fazendo, ele disse ter transmitido ao grupo. Você não vai acertar tudo, mas fazer o que tem feito e acreditar que continuará sendo o modelo pelos próximos 20 anos também não está certo.

A equipe da NGE recebeu visitas de outros luminares na órbita da Disney. O diretor de criação da Pixar, John Lasseter, o inventor Dean Kamen e o cineasta James Cameron - então trabalhando em seu Avatar -expansão temática na Disney World - todos visitaram o laboratório. Esses ícones criaram impulso com Bob [Iger], diz um líder NGE de alto nível.

A equipe da NGE apresentou tantos conceitos diferentes para a liderança da Disney que alguns se perguntaram se seu objetivo era simplesmente impressionar os principais líderes com o potencial de longo prazo da NGE por meio de recursos incríveis. Houve, por exemplo, o conceito de Padgett para a reengenharia da experiência de chegada e partida do aeroporto. Uma equipe começou a projetar um carrinho de plástico para a bagagem do hóspede, tão compacto que caberia em uma máquina especial de raio-x da Disney sem forçar os passageiros a se separarem e jogar as malas e mochilas na esteira rolante. Era uma espécie de TSA PreCheck para bagagem, que seria transportada diretamente para o quarto de um hóspede de hotel. A equipe começou a discutir maneiras de fazer a reengenharia de máquinas de raios-X em aeroportos, e Padgett até organizou uma reunião com funcionários da TSA. Esse projeto em si custou provavelmente cerca de US $ 500.000, diz uma fonte familiarizada com o trabalho de conceito. E eu honestamente não sei: foi real? Ou foi apenas teatro?


Arcade de tiro da Frontierland

Em fevereiro de 2011, o conselho da Disney autorizou um orçamento de quase US $ 1 bilhão para o MyMagic +, e Iger disse a Staggs que isso funcionaria melhor. Fontes dizem que a data prevista para entregar o MyMagic + era fevereiro de 2012. Isso era otimista, dados os desafios de infraestrutura e o fato de que a Disney teria que criar e implementar o novo sistema enquanto ainda operava seus parques temáticos, que estão abertos todos os dias.

Muitas pessoas queriam uma parte do grande dinheiro inundando Parques. Esse foi o grande ponto de viragem, diz um contratante NGE sênior envolvido no início do programa. Cada divisão parecia ter uma reivindicação. O software deve se enquadrar na área de TI? A divisão de merchandising deve controlar o MagicBand? Já que o projeto alteraria completamente as transações do parque - admissão, pagamentos, fluxo de multidões - as operações não deveriam assumir o controle? E quanto aos Imaginadores?

Houve muitas vezes em que as pessoas pensavam 'Isso vai ser muito doloroso', disse o líder do projeto, Nick Franklin.

As lutas internas ficaram intensas. Olhe, vamos colocar de forma crua: as pessoas estavam protegendo seus empregos! diz uma fonte NGE de nível VP. A incerteza sobre as consequências do MyMagic + aumentou o risco - isso é o que a nova tecnologia faz com o status quo. Por exemplo, se a venda de ingressos fosse digitalizada, muitos empregos ocupados por profissionais de venda de ingressos tradicionais poderiam se tornar irrelevantes. Uma fonte profundamente envolvida no desenvolvimento da NGE na época descreve a Disney como uma cultura que é só sorrisos e felicidade, e todos vão dar um abraço em você. Mas você não tem ideia de quem está trabalhando contra você. Você sai machucado e ensanguentado. Um ex-executivo da Disney diz que houve apropriação de terras, acusações e, francamente, muita gritaria em reuniões a portas fechadas. Mas, acrescenta esta fonte, a discordância era como iríamos chegar ao resultado final.

Staggs incentivou uma política que é internamente referida como desconforto construtivo, que visava proteger contra a complacência cultural, promovendo a colaboração. As pessoas diriam: ‘Ok, isso parece um pouco assustador porque é diferente, mas tem sido assim há anos e tem funcionado muito, muito bem’, ele me diz. Essa é uma receita para a estagnação.

Staggs não se envolveu em políticas de projeto. Ele se manteve acima da briga, diz o ex-executivo da Disney, com aprovação. Tom estava certo onde deveria estar: era necessário que alguém permanecesse nessa função para que ele pudesse entrar e ser eficaz ao dar orientação. Staggs deixou para Nick Franklin gerenciar os atritos do dia-a-dia. Ex-banqueiro do Goldman Sachs, Franklin tem a personalidade de um buldogue. Há uma ótima citação de Maquiavel que fala sobre como ninguém quer mudar porque a maioria das pessoas está investida no status quo, diz Franklin. Mesmo as pessoas que estão abertas a mudanças não acreditam realmente até que seja real e esteja em suas mãos. Houve muitas vezes [neste processo] em que as pessoas pensavam: ‘Isso vai ser muito doloroso’.

Franklin conseguiu que algumas equipes colaborassem bem no projeto, mas muitos descrevem a política interna como feroz. Fontes que estiveram presentes para os primeiros testes no parque das entradas sem catraca aprimoradas com MyMagic + lembram como alguns grupos da Disney fizeram membros do elenco tentarem passar furtivamente pelos portões, em uma tentativa de provar que o sistema não era seguro o suficiente. (Outros argumentam que este foi um teste de segurança válido.) Várias fontes afirmam que durante um teste para saber se os sensores de longo alcance no passeio da Mansão Assombrada poderiam identificar as MagicBands usadas por clientes passando em alta velocidade, os Imagineers propositadamente sentaram em suas mãos enquanto o passeio foi aumentando, para tornar mais difícil para os sensores localizar suas bandas. (Um porta-voz da Disney diz que este também foi um teste válido, feito não apenas por Imagineers, mas por todos.) Várias fontes indicam que os Imagineers estavam explorando sua própria alternativa ao MagicBand, assim como outras equipes.

A Imagineering é uma organização incrível, mas se tornou tão institucional quanto as outras, diz um ex-líder de alto nível da Disney. Eles sonham em construir esses grandes ícones de sua expressão criativa, mas quando um orçamento de capital mostra, vamos investir na mudança da experiência estabelecida do hóspede, em vez de gastar em um grande ativo fixo, que não chega com amor.

Outras divisões se expressaram de forma passiva-agressiva. Eles podem ver um problema chegando, mas não fazem nada a respeito, como, 'Deixe que eles descubram!', Diz um ex-gerente da Disney. Então, no final do jogo, essas pessoas chegaram dizendo, ‘Nós sabíamos que isso seria um problema’. Nós estávamos tipo, ‘Sério? Onde você esteve nos últimos três anos e meio?!?

O grupo de TI com sede em Orlando, ao buscar controlar mais as iniciativas de tecnologia do projeto, estava frequentemente em desacordo com membros da equipe NGE, bem como com seus colegas em Los Angeles no grupo online Parks. À medida que a TI ganhava uma posição significativa no MyMagic +, alguns creditam ao grupo o fato de melhorar os fundamentos técnicos do MyMagic +; outros afirmam que aproveitou a situação para garantir maior alavancagem e recursos. Todo mundo está tentando criar a melhor experiência possível para o hóspede, explica um ex-desenvolvedor de projeto sênior que brigou com o grupo de TI. Mas [todos nós] tínhamos filosofias drasticamente diferentes sobre como fazer isso. Sinceramente, acredito que [o grupo de TI] apenas pensou que construímos pedaços de merda. O sentimento era mútuo. A certa altura, a TI pressionou a divisão a construir seus próprios tablets baseados no Windows, eventualmente chamados de 2400 e 9000, para os membros do elenco. Uma fonte chama os dispositivos de tijolos horríveis. Não precisávamos de seus dispositivos móveis feitos sob medida de US $ 3.000. Por fim, Parks optou por toques de iPod e iPads.

À medida que essa dinâmica se desenrolava, a empresa recorreu a consultorias de software externas, todas festejando os recursos da Disney para o projeto, que um parceiro descreve como uma vaca leiteira. (De acordo com uma fonte bem informada, a Accenture faturou mais de US $ 100 milhões por sua função no desenvolvimento do MyMagic +.) Diz um líder de uma dessas consultorias de projeto: Basicamente, fomos licenciados como uma organização sombra [para o grupo de TI], como um plano de backup em caso a merda bate no ventilador.

A negociação nos bastidores, a acusação de apontar o dedo e a monopolizar a glória retardaram o ambicioso projeto. Quase metade do trabalho era para apoiar uma situação política, diz um executivo de uma empresa parceira da NGE. No início, podíamos nos mover muito rapidamente, mas quando se tornou público na Disney, mudou a forma como trabalhávamos. Tornou-se mais sobre lutar para sobreviver outro dia.

Big Mac por um centavo

A meta de fevereiro de 2012 veio e se foi.


Seja nosso Convidado

Mais de 28.000 portas de hotel precisaram de suas fechaduras substituídas para se conectar sem fio com o MagicBand, mesmo com cerca de 80% dos quartos nos resorts da Disney, em média, estavam ocupados. Duas dúzias de trabalhadores passaram oito meses atualizando 120 portas por dia. A empresa lançou 6.000 dispositivos móveis para oferecer suporte ao MyMagic + nos parques. Mais de 70.000 membros do elenco receberam treinamento de conscientização MyMagic +, com 15.000 tarefas específicas de serviço de aprendizagem para, digamos, quiosques FastPass + ou merchandising MagicBand (os convidados poderiam comprar acessórios temáticos de personagens da Disney para decorar suas bandas).

A infraestrutura física do Disney World, que foi construída pela primeira vez no final dos anos 1960, precisava de grandes melhorias de capital. Duzentos e oitenta e três pontos de contato de entrada do parque precisavam ser atualizados. Grande parte do Disney World não tinha conexão Wi-Fi, então para que os convidados e membros do elenco aproveitassem o MyMagic + e seus aplicativos móveis (que ofereceriam um serviço de mapas e tempos de espera em tempo real para as atrações), a empresa teve que instalar mais de 30 milhões de pés quadrados de cobertura Wi-Fi. Eles com certeza não tinham rede Ethernet e nem mesmo muitas linhas de energia, disse uma fonte envolvida na construção. Foi um grande esforço conectar uma infraestrutura de comunicações que era basicamente do mesmo tamanho de São Francisco.

Em 7 de janeiro de 2013, a Disney finalmente fez um anúncio chamativo revelando o MyMagic +. Em uma história em O jornal New York Times , Staggs chamou o projeto de transformacional. A Disney apresentou as formas como os convidados se beneficiariam, incluindo como os membros do elenco podem usar os dados para saber quando desejar feliz aniversário a um convidado e como um novo Pequena Sereia - o passeio temático apresentaria uma gaivota animatrônica que poderia interagir com os convidados usando a MagicBand. Queremos pegar experiências que sejam mais passivas e torná-las o mais interativas possível - passando de 'Legal, olhe para aquele pássaro falante' para 'Uau, incrível, aquele pássaro está falando diretamente para mim', Bruce, executivo-chefe de criação da Imagineering Vaughn disse ao Vezes .

Mas mesmo assim, MyMagic + não estava pronto para o horário nobre. De acordo com uma fonte, uma auditoria interna nessa época encontrou cerca de 250 defeitos afetando os sistemas de hardware e software MyMagic + dos parques. MyMagic + só seria lançado lentamente, pouco a pouco, ao longo de 2013. Enquanto isso, o custo para redesenhar e integrar DisneyWorld.com com MyMagic + disparou para cerca de US $ 80 milhões.

Havia pontos brilhantes. O custo de fabricação da banda caiu para menos de $ 5. O restaurante Be Our Guest, inspirado na experiência gastronômica de contos de fadas em Bela e A Fera , lançado com críticas brilhantes. O restaurante era o epítome do que o MyMagic + poderia oferecer. Os hóspedes que encomendavam comida online ou em um quiosque de restaurante podiam sentar-se e receber sua refeição automaticamente, graças aos sensores que informavam aos garçons para entregar qual comida em qual mesa. A experiência perfeita ganhou prêmios de inovação da National Restaurant Association.

Mas mesmo essa história de sucesso não poderia transcender a hostilidade entre as divisões do Parks. Trabalhando com parceiros externos, a equipe de John Padgett conseguiu entregar Be Our Guest no início - apenas para descobrir que outros grupos sentiram que ele fez isso às custas de seus projetos. Como disse um ex-funcionário envolvido no Be Our Guest: Realmente não combinou com a organização de TI tradicional. Foi como, ‘Espere, você vai realmente ter um lançamento bem-sucedido de um projeto no prazo e dentro do orçamento, como prometeu? Mesmo que nossos componentes [técnicos], que deveriam oferecer suporte ao sistema, não estejam prontos? '

As críticas pesaram muito sobre Nick Franklin. Desde o início de seu mandato, ele se esforçou para gerar boa vontade e amizade entre os vários jogadores, realizando jantares de equipe frequentes para que as pessoas que as fontes indicassem que não gostavam umas das outras pudessem pelo menos partir o pão e tentar superar suas diferenças. Durante uma festa no Dia de São Patrício, a equipe comeu torta de pescador desconstruída e bangers e purê de estilo haute cuisine combinados com várias cervejas irlandesas e uísques. Fiz os membros da minha equipe se conhecerem, e quero dizer, saber quem são seus filhos, onde eles cresceram e o que eles são apaixonados, lembra Franklin. Todos naquela equipe sabiam que John Padgett construiu sua própria casa e que Randy Brooks [vice-presidente sênior de tecnologia] era um motociclista que andava com seus filhos. Isso é o que preenche a lacuna. No final do dia, a merda vai ficar difícil, e quando você está nas trincheiras, é isso que os traz de volta.

O mantra de Franklin era que todos nós cruzamos a linha de chegada juntos ou todos falhamos. Mas, como uma fonte de nível de VP da Disney descreve, [os executivos ficavam perguntando], 'Quando isso vai ser feito?' 'Oh, em dois meses!' 'Não, três meses!' 'Estamos prontos e você não!' E o outro grupo dizia: 'Não, estamos prontos e você não!'

De acordo com uma fonte, um líder de Parks que ajudou Padgett a entregar a MagicBand, Michael Jungen, advertiu sua equipe contra jogar o jogo da culpa, porque tudo era apenas um movimento rápido. Jungen disse a sua equipe para não dar a ninguém uma desculpa para jogar o booger de volta em nós.

A Disney não concluiu o lançamento do MyMagic + até o primeiro semestre de 2014.


Terra do Amanhã

Em janeiro deste ano, fiz várias viagens à Disney World. Com a minha MagicBand amarrada, entrar e sair do meu quarto no Contemporary Resort é muito fácil. Adoro sair do meu hotel sem me preocupar se esqueci minha carteira, ou mesmo meu celular; quer me aventure no Starbucks no vilarejo comercial de Downtown Disney ou me sento para um jantar extravagante no Grand Floridian Resort, pago simplesmente sacudindo o pulso. Certa noite, no jantar, um casal de idosos me disse que no início estava céptico em relação ao MagicBand (porque somos velhos!), Mas que aprenderam a amar seus benefícios livres de dor de cabeça.

Não há fila na entrada principal do parque, onde os membros do elenco e uma fileira de pontos de acesso digitais dourados e polidos me cumprimentam, e leva apenas alguns segundos para passar com minha MagicBand. De acordo com a Disney, o MagicBand reduziu o tempo de transação da catraca em 30%. A capacidade do parque também aumentou. Só no Magic Kingdom, observa Tom Staggs, o MyMagic + permitiu que mais de 5.000 pessoas entrassem no parque para a mesma experiência.

O potencial criativo do MyMagic + está em plena exibição no Test Track, um passeio do Epcot que permite aos visitantes fingir que dirigem um veículo-conceito por meio de intensos testes de estresse: desvios com mau tempo, paradas estridentes, grandes explosões de velocidade. É extremamente popular, geralmente com tempos de espera de 60 a 90 minutos. Mas a fila parece mover-se rápido, graças ao que a Disney chama de cena, momentos interativos projetados para entreter os convidados. Em vez de ficar inquieto na fila, passo por um estúdio de design de automóveis com fileiras de quiosques com tela de toque. Usando meu MagicBand, eu personalizo digitalmente meu próprio carro, modificando sua cor, formato da carroceria e recursos do motor. Quando estou prestes a embarcar no passeio, uso a MagicBand novamente para integrar meu veículo pessoal à atração. Percorrendo a pista, telas de exibição no final de cada seção mostram um placar simulando o desempenho de meu equipamento. Depois, faço um comercial digital para meu carro, uma de uma série de experiências disponíveis para os hóspedes assim que a viagem terminar.

Só no Magic Kingdom, observa Tom Staggs, o MyMagic + permitiu que mais de 5.000 pessoas entrassem no parque para a mesma experiência.

A pista de teste tem 197 pontos de interação por toque. A Disney mediu o impacto de cenas eficazes na percepção dos clientes sobre a espera na fila. De acordo com Jim MacPhee, vice-presidente sênior da Disney World, uma espera de 35 minutos parecia uma espera de 15 a 20 minutos.

Os executivos apontam para esse tipo de coisa para explicar por que as métricas de intenção de retorno da Disney estão altas, embora a empresa não forneça números específicos. Eles também dizem que estão vendo os hóspedes gastarem mais dinheiro no parque. E MacPhee deixa escapar a intenção do hóspede de recomendar, outra métrica chave da Disney, é realmente alta, com satisfação geral na faixa de 70%.

Existem muitos outros resultados tangíveis. O restaurante Be Our Guest se tornou incrivelmente popular. As crianças estão equipando suas MagicBands com Congeladas -tchotchkes temáticos, que estão rapidamente se tornando um gerador de receita material para a empresa. E com o elegante serviço PhotoPass da Disney, fotos e vídeos capturados de convidados gritando no passeio aquático da Splash Mountain são vinculados às suas MagicBands e carregados automaticamente no site My Disney Experience, onde eles podem posteriormente visualizar e comprar impressões.

Durante meu passeio de monotrilho de volta para o hotel em uma noite fria de inverno, dois pais exaustos, carrinhos de bebê a reboque e uma garotinha enrolada no pescoço de papai, me disseram que o MagicBand é um salva-vidas; eles não podiam imaginar voltar para o sistema antigo, com todos aqueles bilhetes de papel e FastPasses. Na verdade, é uma realidade melhor do que a de fora, como disse o biógrafo da Disney, Neal Gabler.

MyMagic + MagicBandFoto: cortesia da Disney

Terra da fantasia

Honestamente, não é tão mágico, um membro do elenco me fala sobre MyMagic +, ecoando um sentimento comum que ouvi dos funcionários do parque durante minha visita. É apenas para o seu quarto de hotel [porta] e para pagar as coisas. Quando você olha de perto, há menos no MyMagic + do que alguns na equipe esperavam.

Poucos passeios além do Test Track exploram o potencial de contar histórias do MyMagic +. Quando você for ao parque hoje, você dirá: ‘Onde está tudo?’, Diz um ex-gerente da NGE. Os Imagineers, o grupo de P&D, eles deveriam ser a equipe inovadora - eles são os Walt Disney Imagineers, pelo amor de Deus! E ainda, para esta inovação mais recente, eles simplesmente não entregaram. Bem, eles forneceram o suporte criativo mais básico, mais fino e mínimo para NGE.

Honestamente, não é tão mágico, um membro do elenco me fala sobre MyMagic +.

MyMagic + sempre foi projetado para ser uma plataforma para construir, mas até mesmo os elementos que a empresa prometeu publicamente O jornal New York Times 'Anúncio ainda está faltando em ação. Embora os executivos da Disney ainda se gabem, inexplicavelmente, de que MyMagic + permite que os membros do elenco desejem um feliz aniversário aos convidados, o fato é que esse recurso simplesmente não existe. (Quando eu aponto para Staggs que os membros do elenco ainda não aproveitam totalmente o MyMagic +, ele menciona que pode haver maneiras no futuro de reconhecer o aniversário de um convidado através do programa, mas também me diz: Quer saber, nós tem os botões, as pessoas colocam os botões [que dizem] feliz aniversário e as pessoas dizem feliz aniversário, [e] adoram.) Os membros do elenco se envolvem com MyMagic + apenas em uma capacidade operacional, principalmente nas entradas do parque, os quiosques FastPass + e os centros de relacionamento com hóspedes. Eles nem usam MagicBands. E aquela gaivota animatrônica no Pequena Sereia passeio que deveria falar com convidados usando MagicBands? Durante minha visita, ele deu um guincho para uma sala vazia.

Os executivos da Disney ainda estão tentando descobrir como falar sobre o MyMagic +. Quando MacPhee me leva ao clássico passeio de Dumbo, o elefante voador, ele diz: Este, para mim, é o garoto-propaganda de tudo o que o MyMagic + trata. Mas, além de usar uma MagicBand no ponto de contato da entrada, como se faz em todas as atrações, o Dumbo não tinha nada a ver com a tecnologia MyMagic +. O espaço foi reformado recentemente, mas principalmente para adicionar uma área onde os pais podem sentar e relaxar na fila enquanto seus filhos brincam em um trepa-trepa. Os membros do elenco distribuem campainhas, como as que você pode encontrar em um Olive Garden. A campainha vibra quando o passeio está pronto, para que os pais tenham tempo para pegar seus filhos. (Um porta-voz da Disney afirma que MyMagic + e a experiência da próxima geração abrangem mais do que apenas tecnologia e, portanto, que as renovações de Dumbo se enquadram na iniciativa NGE.)

Mais tarde, vejo uma nova atração de boas-vindas. Enquanto eu assisto, uma família venezuelana é conduzida a uma pequena sala, onde um membro do elenco, vestido com um traje completo de Mickey Mouse com recursos de voz automatizados, se ajoelha para dar as boas-vindas e abraçar um menino tímido. Sem perder o ritmo, Mickey fala espanhol e o rosto da criança se ilumina. (Queso! O multilingue Mickey chia quando um conjunto de fotos de família é tirado.) Suponho que quando o menino entrou com sua MagicBand, o membro do elenco de alguma forma recebeu uma notificação instantânea e invisível de que a criança é um falante nativo de espanhol da América do Sul. Não tão. Posteriormente, MacPhee reconhece que o sistema não usa MyMagic +. O verdadeiro truque - que meus anfitriões só compartilham com a condição de eu não publicá-lo - é bastante impressionante, mas quase sai do seu caminho para evitar tirar proveito do MagicBand.


Viagem à imaginação

Pouco depois da minha última viagem à Disney World, vou para Glendale, Califórnia, para visitar as pessoas que muitos membros da NGE culpam por tudo não realizado pelo MyMagic +. Desde que Walt reuniu pela primeira vez um grupo de animadores, escritores e engenheiros em seu grupo WED Enterprises em 1952, a missão dos Disney Imagineers tem sido transportar convidados para outro mundo, mergulhá-los em experiências tão deliciosas que eles voltem sempre . Então, por que eles resistiram ao MyMagic +?

Uma grande parte da cultura da empresa é tentar se proteger contra mudanças perigosas. Se a Disney tivesse seguido todas as tendências nos últimos 60 anos, não seria mais Disney.

Os Imagineers falam sobre o projeto com entusiasmo, mas também - sempre - com ressalvas. Existem um milhão de ideias, como. . . Eu ando pelo parque e meu rosto está integrado em pôsteres de filmes, diz Bruce Vaughn, o executivo-chefe de criação. Você realmente quer aquilo? É especial a terceira vez que vejo isso? O grupo sempre teve receio de introduzir tecnologia pela tecnologia, embora esteja disposto a experimentar, como um jogo interativo de curta duração desenvolvido em 2006, baseado no Kim Possible série de desenhos animados, que permitia aos visitantes usar telefones celulares para uma caça ao tesouro virtual nos parques. Como um parceiro do MyMagic + aponta, com admiração pelos Imagineers, Uma grande parte da cultura da empresa está tentando se proteger contra mudanças perigosas. Se a Disney tivesse seguido todas as tendências nos últimos 60 anos, não seria mais Disney.

Certamente há motivos para cautela. O lançamento rochoso do MyMagic + faz com que a defesa dos Imagineers pelo conservadorismo em face da mudança tecnológica pareça sólida. Uma série de problemas surgiram após o lançamento: o aplicativo My Disney Experience tinha bugs, os pontos de acesso digitais ficavam azuis quando deveriam ficar verdes, as reservas de hotel eram uma bagunça e os hóspedes reclamaram que o novo sistema FastPass + não era intuitivo e difícil de programa. Muitos desses problemas já foram corrigidos (a empresa triplicou o tamanho de seu departamento de suporte ao cliente), mas cada vez que um convidado tem que levantar a mão para obter ajuda com o MyMagic +, a ilusão cuidadosamente elaborada dos Imagineers se estraga.

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Um ex-executivo da NGE acredita que o público não verá a Imagineering alavancar a plataforma da NGE até a próxima onda de atrações. Mesmo assim, acredita ele, o grupo nunca verá MyMagic + como algo mais do que mais um pincel à sua disposição. Os Imagineers não sabiam o que [MyMagic + se tornaria], diz esta fonte. Portanto, se você precisar projetá-lo em um passeio que tenha que lidar com milhares de pessoas por hora, continuamente, isso pode ser muito difícil! Os Imagineers queriam esperar para descobrir como eles queriam usar isso em suas histórias.

O Imagineer Joe Rohde, que usa um brinco em estilo tribal que desce até sua orelha esquerda, fala eloqüentemente sobre os prós e os contras do MyMagic +. Nós nos encontramos em um modelo de Avatar Land, a extensão do Disney World inspirada em filmes com inauguração prevista para 2017. Ele me disse que os Imagineers estão tentando atingir aquele ponto ideal onde a tecnologia permanece subconsciente, porque ele não quer ver o comportamento de mudança - ele balança o pulso na frente do rosto - entre o humano e a experiência.

Eu pergunto onde MyMagic + influenciará Avatar Land, e Rohde volta minha atenção para o modelo, que é do tamanho de três mesas de pingue-pongue. Ele gira o dedo em torno de uma seção minúscula. Este cantinho é onde o MyMagic + será utilizado, nos momentos mais intensos e interativos. E as duas grandes atrações da área? Menos ainda, ele acrescenta.

O que entusiasma os Imagineers sobre Avatar Land? Os protótipos de robótica que eles construíram, que eles acham que representam a próxima geração de animatrônicos. MyMagic + é apenas uma ferramenta que os Imaginadores me dizem que não querem forçar os visitantes. Não queremos dizer: ‘Ei, visitante, dê uma volta e toque com sua MagicBand para que algo mágico aconteça’, diz Vaughn. Nunca queremos fazer isso só porque podemos.


O Salão dos Presidentes

Em 5 de fevereiro, estou esperando do lado de fora do escritório de Tom Staggs em Burbank, quando dois representantes de relações públicas se aproximam rapidamente de mim para declarar que minha entrevista planejada foi cancelada. Bob Iger acaba de nomear Staggs chief operating officer da Walt Disney Company.

Naquele dia, repórteres que cobriam a Disney escreveram que Staggs venceu o CFO Jay Rasulo devido em parte ao sucesso em aumentar a receita e os lucros da Parks. Este último havia saltado 20% no trimestre anterior, ajudando a Disney a entregar lucros espetaculares, o que elevou suas ações a um pico histórico. A maioria dos relatórios também destaca duas realizações principais: Shanghai Disneyland e MyMagic +. O próprio Iger elogiou o MyMagic + durante a teleconferência daquela semana. Cerca de 10 milhões de convidados já usaram as bandas e, até agora, o que temos ouvido deles é extremamente positivo, disse ele. O que isso basicamente nos diz e o que realmente vimos é que está servindo ao propósito que nos propusemos a servir.

Na tarde seguinte, Staggs me encontra na sede da Imagineering. Ele passa um dia por semana lá fazendo reuniões, uma oportunidade para o ex-banqueiro de investimentos do Morgan Stanley aprimorar suas habilidades criativas. Fora de seu escritório de canto no primeiro andar, ele me cumprimenta com um sorriso conhecedor enquanto se desculpa pela mudança imprevista de programação de ontem. Staggs tem um corpo esguio, resultado de sua intensa rotina de exercícios e hábitos alimentares saudáveis. Ele é relaxado e polido, com uma cordialidade enraizada em sua educação em Minnesota. Depois de passar pelo pôster do Capitão Jack Sparrow em sua porta, nós nos sentamos em um sofá colocado em seu escritório arrumado. Staggs, vestindo jeans e uma camisa de botão branca, descansa seus sapatos de couro em cima da mesa de centro enquanto conversamos. Ele é extremamente humilde quando pergunto sobre o que sua promoção como COO significa para seu futuro na Disney e evita qualquer discussão sobre se ele pode um dia substituir Iger, embora reconheça que nada foi prometido. Fui convidado para fazer um trabalho, o trabalho de COO, e é isso que vou fazer, e tudo o que vier a seguir estará sujeito a um processo separado, diz ele.

Staggs me dá uma visão geral do desenvolvimento do MyMagic +. Ele diz que o projeto estava abaixo do orçamento (não o suficiente para fazer uma volta da vitória) e afirma que não foi atrasado. Como dissemos que não havia um cronograma definido, é difícil dizer realmente se estávamos nesse cronograma, explica ele. Eu não quero ser simplista com você. Verdade seja dita, pode ser melhor escrever 'atraso' do que escrever 'certos aspectos estão demorando mais do que o inicialmente previsto.'

MyMagic + MagicBandFoto: Matt Stroshane, cortesia da Disney

Eventualmente, a discussão muda em direção ao futuro do MyMagic +. Os principais veteranos do projeto partiram, incluindo o vice-presidente executivo Nick Franklin e o cofundador da NGE, John Padgett. Há uma razão pela qual tantas pessoas da NGE deixaram a Disney, diz uma fonte da NGE envolvida com o programa quase desde o início. O projeto basicamente retornou ao negócio [tradicional]. Existe uma próxima geração de experiência da próxima geração?

Como Iger, Staggs anuncia como o MyMagic + eventualmente se espalhará para os outros parques temáticos da Disney. Mas quando eu o pressiono sobre o que isso significa exatamente, Staggs diz que a empresa lançará variações no MyMagic +. Ele explica que isso não significa que o MagicBand será usado em todos os [parques]. MagicBand provavelmente não virá para a Disneylândia em Anaheim, Califórnia, porque os custos de reestruturação seriam muito altos. Espera-se que Xangai tenha uma proporção tão alta de hóspedes com smartphones, diz ele, que não haveria necessidade de exportar o MagicBand. Um aplicativo MyMagic + poderia essencialmente substituí-lo.

onde assistir ao debate presidencial online

Staggs parece estar sugerindo que o MagicBand pode não ser necessário no futuro. Isso dificilmente é um sinal de fracasso. Staggs está discretamente fazendo uma observação que é mais ampla e mais importante do que a preocupação dos funcionários com o futuro de seu projeto. A mudança para uma infraestrutura MyMagic + baseada em smartphone pode agora refletir mais sobre a realidade do cenário de tecnologia em rápida mudança. Talvez seja tolice tentar acompanhar as maçãs e os Googles do mundo quando se trata de vestíveis. Nós nos ajudamos sendo menos preciosos, [como] ‘Puxa, nós inventamos essa MagicBand, temos que usá-la em todos os lugares’, diz Staggs. Vamos usá-lo em todos os lugares que fizer sentido. Mas não queremos deixar algo que achamos legal e moderno se tornar um item legado que estamos tentando arrastar.

Para executivos como Staggs, o mais importante é que o grande navio da Disney está indo na direção certa. Se servir ao propósito que pretendemos servir, como Iger coloca, é um julgamento mundano de MyMagic + que fica aquém dos objetivos anteriores, mais transformadores, tudo bem. Staggs explica que este é o início do MyMagic + e que há muito mais que podemos fazer lá. Ele não entra em detalhes, mas promete que a empresa está aprendendo muito com a experiência MyMagic +. A chave é a colaboração em literalmente tudo, desde alimentos e bebidas, pessoal de TI, pessoal online, nossos engenheiros industriais, nosso pessoal de merchandising, nossa equipe de operações centrais, a organização financeira, entre todos esses, Staggs me disse. Foi um grande projeto. Não quero parecer muito orgulhoso disso, mas estamos muito orgulhosos de que isso aconteça nesta organização. Seria tolice dizer que qualquer coisa diferente da abordagem colaborativa que adotamos teria sido bem-sucedida.

Talvez Staggs esteja sendo tímido. Os Imagineers e Frog certamente discordaram durante o desenvolvimento do MyMagic +, como muitos outros, e essa discordância teve repercussões e custos. Mas acabou levando a uma conclusão bem-sucedida. O que Staggs chama de desconforto construtivo é o significado da colaboração sofisticada.

Afinal, ele me diz, [este foi] um dos processos mais colaborativos que empreendemos, e tendemos a ser bastante colaborativos por natureza.

Magic + Kingdom: A Disney World era um sonho em Technicolor - não em alta tecnologia - no Dia de Abertura em 1971.Foto: Yale Joel, revista Life, The LIFE Picture Collection, Getty Images

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[ Ilustrações: Ramona Ring ; Fotos: cortesia da Disney; Avatar: Coleção 20th Century Fox / Everett; Zebra: iStock; Capitão EO: Buena Vista Pictures / Coleção Everett; Jim Henson Co .: fotos 12, Alamy; Epcot 1982: Roger Viollet, Getty Images]