As grandes ideias de Michael Porter

O professor de escola de negócios mais famoso do mundo está farto de CEOs que afirmam que o mundo muda muito rápido para que suas empresas tenham uma estratégia de longo prazo. Se você quer fazer a diferença como líder, precisa reservar tempo para estratégia.

Eis como Michael E. Porter considera o cenário de negócios: A partir de meados da década de 1980, ele mais ou menos deixou o mundo da estratégia por conta própria, concentrando sua atenção na questão da competitividade internacional. Ele aconselhou governos estrangeiros sobre suas políticas econômicas e chefiou uma comissão presidencial dos EUA. Ele escreveu livros e artigos sobre a dinâmica da indústria - da fabricação de cerâmicas na Itália ao setor de robótica no Japão. Ele falou em todos os lugares. Ele estava preocupado com a compreensão da vantagem competitiva das nações.



Então, em meados da década de 1990, ele reapareceu. Eu estava lendo artigos sobre estratégia corporativa, muitos dos quais começaram com ‘Porter disse. . . e isso está errado. 'A estratégia havia perdido sua moeda intelectual. Estava perdendo adeptos. As pessoas estavam sendo enganadas e enganadas por outras idéias, diz ele.

Como um pai dominador, Porter parece irritado com a traição e satisfeito com sua aparente indispensabilidade. Eu não posso virar minhas costas por cinco minutos. Bem, crianças, o homem está de volta. Porter busca devolver a estratégia ao seu lugar no topo da pirâmide executiva.



A estratégia de negócios provavelmente é anterior a Michael Porter. Provavelmente. Mas hoje, é difícil imaginar confrontar a disciplina sem contar com o professor da Harvard Business School, talvez o acadêmico de negócios mais conhecido do mundo. Seu primeiro livro, Estratégia Competitiva: Técnicas para Analisar Indústrias e Concorrentes (Free Press, 1980), está em sua 53ª edição e foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, trechos desse e de outros trabalhos de Porter foram leitura obrigatória em Competição e Estratégia, o curso do primeiro ano que todo aluno de MBA de Harvard deve fazer. As estruturas de estratégia de Porter sofreram alguma ambivalência ao longo dos anos nos círculos acadêmicos - mas se mostraram extremamente atraentes entre os líderes empresariais em todo o mundo.



Esse é o paradoxo que Porter enfrenta. Suas noções sobre estratégia estão mais amplamente disseminadas do que nunca e são pregadas em escolas de negócios e seminários em todo o mundo. No entanto, a ideia de estratégia em si, na verdade, ficou em segundo plano em relação às noções inovadoras sobre a competição surgida durante o frenesi da Internet: Quem precisa de uma estratégia de longo prazo quando o objetivo de todos é simplesmente crescer rapidamente?

Com seu grupo de pesquisa, Porter opera em um conjunto de escritórios em um canto do prédio principal da sala de aula da Harvard Business School. Aos 53 anos, com o cabelo loiro ficando grisalho, ele não é mais o prodígio que, no início dos trinta, mudou a maneira como os CEOs pensavam sobre suas empresas e setores. No entanto, ele não é menos apaixonado por sua busca - e não menos certo de sua habilidade. Em uma série de entrevistas, Porter disse à Fast Company por que a estratégia ainda é importante.

Os negócios continuam se movendo mais rápido - mas é melhor você reservar tempo para a estratégia.



Tem sido uma década ruim para estratégia. As empresas aceitaram um número extraordinário de ideias erradas ou simplistas sobre competição - o que chamo de buracos intelectuais. Como resultado, muitos abandonaram a estratégia quase completamente. Os executivos não vão dizer isso, é claro. Eles dizem: Temos uma estratégia. Mas, normalmente, sua estratégia é produzir produtos da mais alta qualidade com o menor custo ou consolidar sua indústria. Eles estão apenas tentando melhorar as práticas recomendadas. Isso não é uma estratégia.

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A estratégia sofreu por três motivos. Primeiro, nas décadas de 1970 e 1980, as pessoas tentaram a estratégia e tiveram problemas com ela. Foi difícil. Parecia um exercício artificial. Em segundo lugar, e ao mesmo tempo, a ascensão do Japão realmente chamou a atenção para a implementação. As pessoas argumentaram que a estratégia não era o que realmente importava - você apenas tinha que produzir um produto de qualidade superior ao seu rival, a um custo menor e, em seguida, melhorar esse produto implacavelmente.

A terceira razão foi o surgimento da noção de que em um mundo de mudanças, você realmente não deveria ter uma estratégia. Havia um verdadeiro rufar de que os negócios eram sobre mudança e velocidade e ser dinâmico e se reinventar, que as coisas estavam acontecendo tão rápido que você não podia se dar ao luxo de parar. Se você tivesse uma estratégia, ela seria rígida e inflexível. E estava desatualizado quando você o produziu.



Essa visão criou um espantalho, e era um espantalho ridículo. Ele reflete uma visão profundamente falha da competição. Mas essa visão se tornou muito bem arraigada.

A ironia, claro, é que, quando olhamos para as empresas que concordamos que são bem-sucedidas, também concordamos que todas elas claramente têm estratégias. Veja a Dell, ou Intel, ou Wal-Mart. Todos concordamos que a mudança é mais rápida agora do que há 10 ou 15 anos. Isso significa que você não deve ter uma direção? Bem, provavelmente não. Por uma série de razões, porém, muitas empresas ficaram muito confusas sobre estratégia e como pensar sobre ela.

Claro que estratégia é difícil - trata-se de fazer escolhas difíceis.

Há uma distinção fundamental entre estratégia e eficácia operacional. Estratégia é fazer escolhas, compensar; trata-se de escolher deliberadamente ser diferente. A eficácia operacional diz respeito a coisas que você realmente não deveria ter que fazer escolhas; é sobre o que é bom para todos e sobre o que todas as empresas devem fazer.

Ultimamente, os líderes tendem a insistir na eficácia operacional. Novamente, isso foi alimentado pela literatura de negócios: as ideias que surgiram no final dos anos 1980 e no início dos anos 1990, como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todos estavam focados no âmago da questão de fazer com que uma empresa fosse mais eficaz. E por um tempo, algumas empresas japonesas transformaram os detalhes em uma forma de arte. Eles eram incrivelmente competitivos.

A obsessão do Japão com a eficácia operacional tornou-se um grande problema, porque apenas a estratégia pode criar uma vantagem sustentável. E a estratégia deve começar com uma proposta de valor diferente. Uma estratégia delineia um território no qual uma empresa busca ser única. A estratégia 101 é sobre escolhas: você não pode ser tudo para todas as pessoas.

A essência da estratégia é que você deve definir limites para o que está tentando realizar. A empresa sem estratégia está disposta a tudo. Se tudo o que você está tentando fazer é essencialmente a mesma coisa que seus rivais, então é improvável que você tenha muito sucesso. É incrivelmente arrogante para uma empresa acreditar que pode entregar o mesmo tipo de produto que seus rivais fazem e realmente fazer melhor por muito tempo. Isso é especialmente verdadeiro hoje, quando o fluxo de informações e capital é incrivelmente rápido. É extremamente perigoso apostar na incompetência de seus concorrentes - e é isso que você está fazendo quando está competindo em eficácia operacional.

O que é pior, o foco apenas na eficácia operacional tende a criar uma forma mutuamente destrutiva de competição. Se todos estão tentando chegar ao mesmo lugar, então, quase inevitavelmente, isso faz com que os clientes escolham o preço. Esta é uma espécie de metáfora dos últimos cinco anos, quando vimos uma cratera generalizada de preços.

Há quem argumente que, neste novo milênio, com todas essas mudanças e novas informações, essa forma de competição destrutiva é simplesmente o jeito que a competição deve ser. Acredito fortemente que não é esse o caso. Existem muitas oportunidades para diferenças estratégicas em quase todos os setores; quanto mais dinamismo há em uma economia, na verdade, maiores são as oportunidades. E um tipo de competição muito mais positiva poderia surgir se os gerentes pensassem sobre estratégia da maneira certa.

A tecnologia muda, a estratégia não.

Os princípios básicos da estratégia são duradouros, independentemente da tecnologia ou do ritmo da mudança. Considere a Internet. Esteja você na Internet ou não, sua lucratividade ainda é determinada pela estrutura de seu setor. Se não houver barreiras de entrada, se os clientes tiverem todo o poder e se a rivalidade for baseada no preço, então a Internet não importa - você não será muito lucrativo.

Uma boa estratégia começa com o objetivo certo. E eu argumento que a única meta que pode apoiar uma estratégia sólida é a lucratividade superior. Se você não começar com esse objetivo e buscá-lo diretamente, você será rapidamente levado a ações que irão minar a estratégia. Se sua meta é tudo menos lucratividade - se é ser grande, ou crescer rápido, ou se tornar um líder em tecnologia - você terá problemas.

Finalmente, a estratégia deve ter continuidade. Não pode ser constantemente reinventado. Estratégia é sobre o valor básico que você está tentando entregar aos clientes e sobre quais clientes você está tentando servir. Esse posicionamento, nesse nível, é onde a continuidade precisa ser mais forte. Caso contrário, é difícil para sua organização entender qual é a estratégia. E é difícil para os clientes saberem o que você representa.

A estratégia não mudou, mas a mudança mudou.

Por outro lado, concordo que a meia-vida de tudo encurtou. Portanto, definir a estratégia tornou-se um pouco mais complicado. Antigamente, talvez 20 anos atrás, você podia definir uma direção para o seu negócio, definir uma proposta de valor e, em seguida, seguir em frente nessa busca. Hoje, você ainda precisa definir como será diferente. Mas sabemos que simplesmente fazer esse conjunto de escolhas não irá protegê-lo, a menos que você esteja constantemente sugando todos os meios disponíveis para melhorar sua capacidade de entrega.

Portanto, as empresas precisam ser muito esquizofrênicas. Por um lado, eles devem manter a continuidade da estratégia. Mas também precisam ser bons em melhorar continuamente. A Southwest Airlines, por exemplo, tem se concentrado em uma estratégia de atender clientes preocupados com o preço que desejam ir de um lugar para outro em voos relativamente curtos e frequentemente oferecidos sem muito serviço. Isso tem se mantido consistente ao longo dos anos. Mas a Southwest tem sido extremamente agressiva quanto a assimilar todas as novas ideias possíveis para concretizar essa estratégia. Hoje, ele faz muitas coisas de forma diferente do que fazia 30 anos atrás - mas ainda está atendendo essencialmente aos mesmos clientes que têm essencialmente as mesmas necessidades.

O erro que alguns gerentes cometem é que eles veem todas as mudanças e todas as novas tecnologias por aí e dizem, Deus, eu só tenho que sair e implementar como um inferno. Eles esquecem que se você não tem uma direção, se você não tem algo distinto no final do dia, será muito difícil vencer. Eles não entendem que você precisa equilibrar a justaposição interna de mudança e continuidade.

O fato é que a continuidade da direção estratégica e a melhoria contínua em como você faz as coisas são absolutamente consistentes entre si. Na verdade, eles se reforçam mutuamente. A capacidade de mudar constante e efetivamente é facilitada pela continuidade de alto nível. Se você passou 10 anos sendo o melhor em algo, é mais capaz de assimilar novas tecnologias. Quanto mais explícito você for sobre definir a estratégia, sobre como lidar com compensações, melhor poderá identificar novas oportunidades que apóiem ​​sua proposta de valor. Caso contrário, classificar o que é importante em uma gama desconcertante de tecnologias é muito difícil. Alguns gerentes pensam: O mundo está mudando, as coisas estão indo mais rápido - então eu tenho que ir mais rápido. Ter uma estratégia parece me atrasar. Eu argumento não, não, não - ter uma estratégia realmente acelera você.

Cuidado com o mito dos pontos de inflexão.

O problema é este: às vezes, o ambiente ou as necessidades dos clientes mudam o suficiente para que a continuidade não funcione mais, para que seu posicionamento essencial não seja mais válido. Mas esses momentos ocorrem muito raramente para a maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexão que o forçam a rever sua estratégia central. O fato é que os pontos de inflexão são muito raros. O que os gerentes têm feito ultimamente é presumir que estão em toda parte, que as tecnologias disruptivas estão em toda parte.

A mudança descontínua, em outras palavras, não é tão abrangente quanto pensamos. Não é que não exista. Existem tecnologias disruptivas e sua ameaça deve estar na mente de todos. Mas palavras como transformação e revolução são extremamente usadas. Estamos sempre perguntando às empresas com as quais trabalhamos: Onde está essa nova tecnologia que vai mudar tudo? Para cada vez que uma nova tecnologia é lançada, há dez vezes que ela não existe.

Vamos olhar novamente para a Internet. Na Fast Company, há dois anos, teríamos lido que a Internet era uma tecnologia incrivelmente disruptiva, que setor após setor seria transformado. Bem, adivinhe? Não é uma tecnologia incrivelmente disruptiva para todas as partes da cadeia de valor. Em muitos casos, a tecnologia da Internet é, na verdade, complementar às tecnologias tradicionais. O que estamos vendo é que as empresas que estão ganhando na Internet usam a nova tecnologia para alavancar sua estratégia existente.

Grandes estrategistas acertam algumas (grandes) coisas.

A mudança traz oportunidades. Por outro lado, a mudança pode ser confusa. Uma escola de pensamento diz que tudo é muito complicado, que nenhum gerente pode resolver o problema complexo que representa uma estratégia de toda a empresa hoje. Portanto, os gerentes devem usar o método de caça e bicada para encontrar uma estratégia: tente alguma coisa, veja se funciona e, em seguida, prossiga para a próxima. É basicamente apenas uma sucessão de experimentos incrementais.

Afirmo que esse método raramente funcionará, porque a essência da estratégia é a escolha, as compensações e o ajuste. O que torna a Southwest Airlines tão bem-sucedida não é um monte de coisas separadas, mas sim a estratégia que une tudo. Se você fosse experimentar o serviço a bordo, depois o serviço de portão e, em seguida, os mecanismos de emissão de bilhetes, todos separadamente, você nunca chegaria à estratégia da Southwest.

Você pode ver por que estamos nessa bagunça. A competição é sutil e os gerentes tendem a simplificar. O que aprendemos ao observar a concorrência real é que as empresas vencedoras são tudo menos simples. A estratégia é complexa. A boa notícia é que mesmo as empresas de sucesso quase nunca acertam tudo logo no início. Quando o Vanguard Group começou a competir em fundos mútuos, não havia Internet, nem fundos de índice. Mas a Vanguard tinha a ideia de que, se pudesse reduzir os custos até o osso e manter as taxas baixas - e não tentar vencer o mercado assumindo riscos -, venceria com o tempo. John Bogle entendeu a essência disso e aproveitou as oportunidades graduais ao longo do tempo.

Você não precisa ter todas as respostas antecipadamente. A maioria das empresas bem-sucedidas pega duas, três ou quatro das peças logo no início e, em seguida, elucidam sua estratégia com o tempo. É o núcleo das coisas que eles viram de antemão que é essencial. Esse é o antídoto para a complexidade.

correlação não é exemplos de causalidade

Grandes estratégias são uma causa.

O estrategista-chefe de uma organização deve ser o líder - o CEO. Muito do pensamento empresarial enfatizou a noção de empoderamento, de empurrar para baixo e envolver muitas pessoas. Isso é muito importante, mas a capacitação e o envolvimento não se aplicam ao ato final de escolha. Para ter sucesso, uma organização deve ter um líder muito forte que esteja disposto a fazer escolhas e definir as compensações. Eu descobri que existe uma relação impressionante entre estratégias realmente boas e líderes realmente fortes.

Isso não significa que os líderes tenham que inventar estratégias. Em algum ponto em toda organização, deve haver um ato fundamental de criatividade, onde alguém adivinha a nova atividade que ninguém mais está fazendo. Alguns líderes são realmente bons nisso, mas essa capacidade não é universal. A tarefa mais crítica para um líder é fornecer a disciplina e a cola que mantém essa posição única sustentada ao longo do tempo.

Outra maneira de ver isso é que o líder tem que ser o guardião dos trade-offs. Em qualquer organização, milhares de ideias surgem todos os dias - de funcionários com sugestões, de clientes pedindo coisas, de fornecedores tentando vender coisas. Há todas essas informações e 99% delas são inconsistentes com a estratégia da organização.

Grandes líderes são capazes de impor as compensações: Sim, seria ótimo se pudéssemos oferecer refeições na Southwest Airlines, mas se fizéssemos isso, não se encaixaria em nossa estratégia de baixo custo. Além disso, nos faria parecer como o United, e o United é tão bom quanto nós servindo refeições. Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que não há nada de rígido ou passivo na estratégia - é algo em que uma empresa está continuamente melhorando - para que possam criar um senso de urgência e progresso enquanto seguem uma direção clara e muito sustentada.

Um líder também precisa se certificar de que todos entendam a estratégia. A estratégia costumava ser considerada como uma visão mística que apenas as pessoas no topo entendiam. Mas isso violou o propósito mais fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das milhares de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e garantir que essas coisas estejam todas alinhadas na mesma direção básica.

Se as pessoas na organização não entendem como uma empresa deve ser diferente, como ela cria valor em comparação com seus rivais, então como eles podem fazer todas as inúmeras escolhas que precisam fazer? Todo vendedor tem que conhecer a estratégia - caso contrário, ele não saberá a quem recorrer. Todo engenheiro tem que entender, ou não saberá o que construir.

Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia. Eles vão para os funcionários, fornecedores e clientes e repetem: É isso que defendemos, é isso que defendemos. Então, todo mundo entende isso. Isso é o que os líderes fazem. Em grandes empresas, a estratégia se torna uma causa. Isso porque uma estratégia é ser diferente. Então, se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam entusiasmadas: não somos apenas mais uma companhia aérea. Estamos trazendo algo novo para o mundo.

Keith H. Hammonds (khammonds@fastcompany.com) é editor sênior da Fast Company em Nova York. Contate Michael Porter por e-mail (mporter@hbs.edu).