Os funcionários da Cervejaria New Belgium pensam como proprietários. Porque eles são

O fabricante da cerveja Fat Tire sempre foi inovador, mas, ultimamente, é o modelo de propriedade dos funcionários da empresa que está intoxicando os reformadores capitalistas.

Os funcionários da Cervejaria New Belgium pensam como proprietários. Porque eles são

É uma manhã clara em Fort Collins, Colorado. Uma névoa noturna acaba de se dissipar. E dentro da sede da New Belgium Brewery, um grande celeiro vítreo de um edifício, o CEO da produtora de cerveja artesanal, Steve Fechheimer, está enfrentando um pelotão de fuzilamento.

Tem havido alguma preocupação em torno do Mural, diz ele, referindo-se ao lançamento de produto novo mais significativo da empresa em quatro anos. É uma agua fresca cerveza - uma bebida frutada com baixo teor de álcool e baixa caloria, semelhante a um shandy, que é o oposto da cerveja típica de um bebedor de cerveja. E a Nova Bélgica, a quarta maior cervejaria artesanal da América, construiu uma reputação na fabricação de cerveja para pessoas que gostam de cerveja.

A multidão que Fechheimer está encontrando hoje não é um grupo de investidores ou um conselho de administração. É uma sala cheia de funcionários, cerca de cem, que se reuniram para a reunião mensal da empresa. Ultimamente, os funcionários têm enviado e-mails para Fechheimer, expressando suas dúvidas de que o Mural possa competir com os seltzers duros, as bebidas de malte refrescantes e leves que têm roubado participação no mercado de cerveja dos EUA de US $ 38 bilhões. Uma pessoa na reunião perguntou se a Nova Bélgica está gastando o suficiente em marketing para garantir que as pessoas recebam o Mural. Outro quer saber se a empresa planeja enfatizar o ângulo do bem-estar na embalagem. Talvez esta nova oferta fosse muito complicada, muito diferente das outras cervejas da empresa, como Fat Tire e Voodoo Ranger IPAs, e não o suficiente como aqueles seltzers embriagados dos concorrentes White Claw e Bon & Viv. Mural é. . . bem, é estranho.



Fechheimer, um executivo de 1,8 m de altura com cabelo cortado rente e rosto barbeado, que se juntou à New Belgium no verão de 2017 após uma passagem como diretor de estratégia da Beam Suntory (como em: Jim Beam), se destaca dos funcionários geralmente desalinhados da Nova Bélgica. No entanto, ele está totalmente entre eles, nunca fazendo a coisa imperial, política de CEO. Não há resposta de boa pergunta condescendente antes de girar para um gramado mais seguro. Ele simplesmente admite: a confiança no plano [do Mural] é menor do que eu gostaria que estivesse.

Em seguida, ele faz algo ainda mais notável: ele devolve a reunião às pessoas que realmente a estão administrando, um coletivo de 10 funcionários chamado Posse.

Posse é - quase - ESOP escrito ao contrário, e ESOP significa plano de propriedade de ações do funcionário, que é sustentado por uma ideia simples e poderosa: os trabalhadores são donos do lugar. Portanto, o CEO trabalha para eles. Os funcionários da New Belgium estão sempre enviando e-mails a Fechheimer com ideias, parando-o no corredor ou, muitas vezes, compartilhando seus pensamentos tomando uma cerveja no final do dia. (Tecnicamente, um ESOP é um veículo financeiro ligeiramente misterioso, um fundo que faz um empréstimo para comprar a empresa: conforme o empréstimo é pago, as ações são distribuídas de volta aos funcionários. À medida que a empresa cresce - e suas ações aumentam de valor - o as ações também crescem em valor, e o próprio ESOP funciona para os trabalhadores como uma conta de aposentadoria, mantendo seu patrimônio.)

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No sentido horário, a partir do canto superior esquerdo: o QG do Colorado, na Nova Bélgica, exala joie de vivre das Montanhas Rochosas; cervejeiros de teste experimentam novas formulações; Fat Tire agora é vendido em latas, para atender às demandas dos consumidores; a carnie shop faz anúncios gráficos internamente. [Fotos: Matt Nager ]

A estrutura ESOP não é uma inovação da Nova Bélgica. Existem cerca de 6.660 empresas com alguma forma de ESOP na América hoje, representando mais de 10 milhões de funcionários (em empresas como os supermercados Publix e Gensler, a empresa de arquitetura). Eles não funcionam todos da mesma maneira, mas quando qualquer um curioso sobre o ESOP pergunta a Loren Rodgers, diretora executiva do National Center for Employee Ownership, ele geralmente os envia para o celeiro envidraçado da Nova Bélgica, no Colorado. Eles incorporaram a propriedade dos funcionários ao que eles fazem, diz Rodgers. Eles são pioneiros em um modelo corporativo diferente que é melhor, mais democrático e mais justo.

A propriedade do funcionário é uma ideia com apelo surpreendente em todo o espectro político. No ano passado, Kirsten Gillibrand, senadora júnior de Nova York, inseriu no projeto de lei de defesa de 788 páginas uma cláusula chamada Main Street Employee Ownership Act, que facilitou a transição de uma empresa para propriedade de funcionários, exigindo o programa de garantia de empréstimo da Small Business Administration para estar disponível para ESOPs. Os republicanos concordaram com a disposição, que foi aprovada com o restante do projeto de lei, não apenas porque não custava nada, mas também porque ajudava os proprietários de negócios, especialmente aqueles que pretendiam se aposentar e vender sua empresa de volta aos funcionários. Alex Brill, um membro residente do American Enterprise Institute, à direita do centro, estuda os efeitos da política tributária sobre os negócios e descobriu que os funcionários em ESOPs ficam melhores no trabalho e, em vez de pedir demissão assim que adquirem as habilidades, eles ficar e obter mais habilidades. Os apresentadores de programas esquerdistas do YouTube bebem Fat Tire no ar para apoiar o acordo de propriedade da New Belgium. Enquanto isso, o santo padroeiro do capitalismo de livre mercado, o presidente Ronald Reagan, promoveu a ideia do ESOP em um discurso de 1987, dizendo: Não posso deixar de acreditar que no futuro veremos nos Estados Unidos e em todo o mundo ocidental um tendência crescente em direção ao próximo passo lógico [no capitalismo]: propriedade dos empregados. É um caminho próprio de um povo livre.

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Em uma época em que a proporção de remuneração do CEO para o funcionário médio cresceu de 15 para 1 em 1990 para 400 para 1 hoje, os ESOPs são uma forma - possivelmente a forma, para recapturar e redistribuir esse capital para os menos, e até mesmo os menos favorecidos. Na Nova Bélgica, a proporção é inferior a 10 para 1, o que corresponde à maioria das empresas pertencentes aos funcionários, e o salário médio que os trabalhadores ganham é de cerca de US $ 65.000 por ano. Não é só que os CEOs são mais pobres. Todo mundo é mais rico. De acordo com um estudo de março de 2019 do Instituto para o Estudo da Propriedade dos Funcionários e Participação nos Lucros da Rutgers University, os trabalhadores do ESOP de baixa e moderada renda economizam em média US $ 215.000 e, em alguns casos, seu patrimônio líquido é de milhões. A família média na América relata uma economia de apenas US $ 17.000. (Para obter mais informações, consulte Owners Do Better, abaixo.)

Essa é uma forma de sustentabilidade para a qual, nacionalmente, estamos preparados, mas ainda não assumimos totalmente, ou mesmo começamos a falar, explica Kim Jordan, que fundou a New Belgium em 1991 e, há uma década, vendeu a empresa para seus funcionários. É sustentabilidade financeira.


Um memorando apareceu na mesa de Cody Reif, um dos cervejeiros da Nova Bélgica, dizendo simplesmente: Sabores do México.

Reif, cujo trabalho como cervejeiro piloto da Nova Bélgica é experimentar, está acostumado a responder às vagas solicitações que chegam de todos os cantos da empresa: a equipe de vendas e marketing, os motoristas de caminhão de entrega, o pessoal atrás do bar na degustação sala que conversam com bebedores de cerveja todos os dias. Reif começou a trabalhar.

Divulgação completa, sou um cara branco do Colorado, Reif me diz, lembrando-se da pesquisa que ele começou há alguns anos que levaria à cerveja que se tornaria o Mural. Estou um pouco fora da minha casa do leme com os sabores do México. Ele explorou três possibilidades impulsionadas pelo sabor. O primeiro era de mezcal e esfumaçado, mas ele fez alguns protótipos, passou-os e percebeu que, não, essa cerveja precisava, acima de tudo, ser refrescante. Em seguida, ele experimentou lagers mexicanas, mas essas, ele e outros decidiram, tinham sido feitas tão bem por tantos outros que não havia muito espaço para originalidade.

Novo co-fundador da Bélgica Kim Jordan abraçou a propriedade dos funcionários por causa de seu compromisso com uma vida que gira em torno da justiça. [Foto: Matt Nager ]

Finalmente, ele desceu para Tijuana e, enquanto caminhava por uma feira ao ar livre, pediu uma agua fresca - a popular bebida mexicana sem álcool feita com frutas, flores ou sementes e misturada com açúcar e água - e pensou: E se eu trouxe os elementos disso para uma cerveja?

Reif tinha autonomia para pousar nessa ideia por conta própria, ao mesmo tempo em que prestava contas aos colegas. Empresas com ESOPs exigem menos gerentes, como Brill da AEI descobriu em sua pesquisa, porque os trabalhadores têm mais liberdade e são mais capazes de se gerenciar. Na Nova Bélgica, eles chamam isso de pensamento de propriedade.

Quando Reif começou a transformar a ideia de água fresca em cerveja, ele descobriu que precisava de ajuda. Um colega de marketing sugeriu que ele entrasse em contato com uma cervejaria artesanal com sede na Cidade do México, chamada Cerveceria Primus. A Nova Bélgica já havia trabalhado com a Primus em uma cerveja com o tema da Copa do Mundo. Reif seguiu adiante e, à medida que as duas cervejarias começaram a criar amostras, os funcionários do Colorado realizaram degustações e ofereceram sugestões. Eles aumentaram o hibisco, diminuíram o teor de álcool e mudaram a cepa de levedura de lager para Kölsch. Praticamente qualquer pessoa que quisesse poderia opinar, e vinham comentários de todos os departamentos da empresa.

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Esse sistema de desenvolvimento de produto, os funcionários apontam, está inexoravelmente ligado à propriedade do funcionário. Como você pode ser dono da empresa se não sabe o que está acontecendo? Como você pode se preocupar profundamente com novos produtos se não tem participação financeira neles?

É um processo irritante, mas incrivelmente recompensador, diz Reif. Todos desempenham um papel, então é nosso.


Há, é claro, um limite para a abertura que o gerenciamento transparente, como é chamado, pode permitir. Em qualquer negócio, sempre existe algum grau de hierarquia. Jordan, que fundou a New Belgium com seu então marido em 1991 e foi seu CEO por 25 anos, conta uma história - agora famosa dentro da empresa - sobre ter literalmente de bater em uma mesa para forçar os fabricantes de cerveja a fazer um IPA. (Houve resistência porque uma IPA não é uma cerveja de estilo belga.) Ela teve que lembrá-los de que ela era a chefe e, de vez em quando, eles teriam que fazer o que ela queria.

Mas Jordan, que permanece como presidente executiva do conselho de administração da empresa, prefere, no dia a dia, usar uma ferramenta de construção de consenso que ela chama de polegar. Polegar para cima se você concordar, polegar para baixo se não concordar. Mas também há uma terceira opção. A beleza é que você consegue muitos diálogos interessantes aqui, diz ela, movendo o polegar para o lado. Estou sempre interessado em apontar que o consenso não é sobre ‘Todos concordamos’, diz Jordan. É ‘Vamos apoiá-lo, mesmo que não amemos tudo nele’. Donald Trump ainda não descobriu isso, a propósito.

Jordan tem muito em mente a política atualmente, principalmente por causa de seu pai, que morreu recentemente de Alzheimer. Ele trabalhou no Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano de Lyndon Johnson, e a levou a marchas pelos direitos civis e uma marcha pelos direitos dos trabalhadores rurais liderada por Cesar Chavez. Ele convidava estranhos para sua casa, muitas vezes por semanas a fio, simplesmente porque eles precisavam de um lugar para ficar. Ele estava, diz Jordan, muito imerso no que hoje chamamos de justiça social. Antes de fundar a New Belgium, Jordan foi assistente social. Em seguida, levando a sério o ditado de seu pai de que o lucro poderia ser usado para algo além do seu próprio benefício, ela criou uma empresa que concede aos seus funcionários ações após o primeiro ano completo (junto com uma bicicleta) e uma viagem gratuita para a Bélgica após o quinto .

[Fontes: Instituto Rutgers para o Estudo da Propriedade dos Funcionários e Participação nos Lucros (poupança, igualdade salarial); National Center for Employee Ownership (estudo de 20 anos, geração do milênio)]

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No ano passado, a New Belgium demitiu 28 funcionários - cerca de 4% de sua força de trabalho. A empresa havia acrescentado pessoal em 2015, quando se expandiu para Asheville, Carolina do Norte, onde construiu uma segunda cervejaria e um centro de distribuição. Mas o crescimento que havia previsto não se materializou, pois os consumidores mais jovens se voltaram para aqueles seltzers duros, bem como para cervejas ultrapremium, e a empresa foi forçada a se ajustar. Suas reuniões mensais brutalmente honestas podem ser confusas, e ferramentas de construção de consenso como polegares às vezes retardam as coisas, mas ajudam a mitigar a surpresa de movimentos de gestão que poderiam acabar corroendo a cultura da empresa.

Mural, um passo importante na recuperação da Nova Bélgica, resume a estratégia da empresa para o futuro, diversificando-se de ser a cervejaria Fat Tire para administrar um portfólio de marcas. Alguns funcionários estão realmente chateados com o Mural, diz Jordan, mas a nova bebida também reflete como a democracia funciona na empresa. Eles podem ficar desapontados, mas então dão seus motivos, essas ideias são bem pensadas e produtivas e as coisas mudam um pouco para refletir suas contribuições.

Isso já está acontecendo. Sugestões para vender Mural para nozes saudáveis ​​em algumas regiões e fãs de comida mexicana em outras ajudaram a nova marca a encontrar um ponto de apoio. Como Jordan diz, há uma diferença entre entrada e feedback. Ela prefere a entrada, porque você pode fazer algo com ela. Com feedback. . . às vezes você apenas acena com a cabeça.

Quando questionada por que ela acha que a estrutura do ESOP funciona tão bem para a Nova Bélgica, ela menciona Doug Miller, que administra as docas de carregamento. Falamos sobre o cenário competitivo, porque Doug adora falar sobre isso, diz ela. Às vezes, ele recebe uma grande contribuição. Mas não é seu trabalho. Se Doug passa o tempo todo falando sobre o cenário competitivo, ele provavelmente deveria ser CFO.

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[Fotos: Matt Nager ]

Miller, que tem o aspecto magro e anguloso de um detetive de programa de TV, diz que nunca gostaria de ser CFO, mas ele adora seu papel como o cara que dá a todos tudo o que precisam antes que eles precisem. Como coordenador de envio e recebimento, posso ver toda a empresa, diz ele, sorrindo e recostando-se na cadeira em sua mesa, que fica ao lado da doca de carga. Foi dado a ele uma educação que ele diz não poder colocar um preço, o que é um pouco irônico, já que ele passa a maior parte do dia colocando um preço em tudo que entra ou sai - e contando a quem quiser ouvir sobre isso.

A maioria dos novos funcionários, especialmente se eles trabalham em um escritório no andar de cima das docas de carga, conhece Miller muito rapidamente, muitas vezes quando eles tentam enviar uma garrafa de cerveja por razões de marketing pelo ar do dia seguinte. Miller encontrará o funcionário e os convencerá de que não é tão urgente: Cara, isso custa US $ 100 para chegar lá amanhã. Ou está lá alguns dias depois e custa US $ 8. Uma economia de $ 92, multiplicada em toda a empresa e ao longo do tempo, aumenta - e volta para o bolso de todos.

Anos atrás, Miller percebeu que estava recebendo alguns paletes de madeira quebrados junto com os barris que viriam da empresa que fornece à Nova Bélgica (o cervejeiro enche os barris e os envia para clientes varejistas) - entre 20 e 50 a semana. Se um palete quebrasse, a Nova Bélgica poderia obter um reembolso - um ou dois dólares - mas apenas se mantivesse o controle. Ao registrar os paletes quebrados, Miller percebeu, a empresa poderia recuperar até US $ 50 por semana. São várias horas de pagamento para a maioria dos funcionários da doca de carga, e Miller se lembra de brincar em voz alta com seus colegas: Ei, essas próximas horas? Estamos trabalhando no dinheiro dessa outra empresa! Ele se endireita e abaixa o sorriso. Quando você começa a pensar sobre as coisas de forma holística, como as partes da empresa se encaixam, é quando você começa a pensar como um proprietário.

Voltando-se para o seu computador, ele clica em algumas teclas e todas as finanças da empresa estão ali. Quando novos funcionários começam na Nova Bélgica, eles não entendem totalmente. Miller apontará para as coisas, o que quer que esteja ao redor: uma vassoura, uma lata de lixo, um barril de cerveja de carvalho envelhecido de US $ 10.000, uma caixa de Mural indo para o mercado. Eu explico a eles: 'Você não entende. Isso é seu. Trate-o como se fosse seu, porque a questão é, você tem.

Uma versão deste artigo apareceu na edição de novembro de 2019 da Fast Company revista .