Progressivo faz grandes reivindicações

E cumpre com eles. As ideias independentes da seguradora de automóveis sobre velocidade, serviço e software criaram uma empresa próspera e de rápido crescimento - e podem transformar uma indústria em dificuldades e lenta.

É um sábado úmido em Houston, um dia tão quente que alguém consideraria com prazer mergulhar em um barril de chili do Texas para se aliviar. Mas o chili é um negócio confuso, então, em vez disso, metade da população parece ter se refugiado em seus carros com ar-condicionado, congestionando as rodovias de Houston. Para Kristen Botello, todos aqueles carros significam apenas uma coisa: muitos acidentes.



Ela não está torcendo por destroços. Mas ela sabe por experiência própria que acidentes acontecem. E, quando isso acontecer, ela quer entrar em cena imediatamente - antes que a polícia chegue, antes que um guincho reboque os carros. Por que tanta urgência? Porque Botello, 28, acerta as reivindicações da Progressive Corp., uma independente do seguro de automóveis que construiu uma empresa próspera e de rápido crescimento em torno de velocidade, serviço e software.

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Por volta da hora do almoço, o rádio bidirecional de Botello estala com uma mensagem. Kristen, temos uma cena, diz o despachante. Ela segue para a rodovia em um Ford Explorer com o rótulo PROGRESSIVO estampado em ambos os lados. Os acidentes são como mistérios, diz ela. E como qualquer bom detetive, Botello não quer que a cena seja perturbada. Às vezes, ela aparece tão rapidamente que todas as pistas ainda estão no lugar: as marcas de derrapagem, as testemunhas, os carros parados no caos pós-colisão. Botello inspeciona os veículos, avalia os danos, faz sua análise, saca seu laptop, baixa um arquivo de reclamação e executa uma verificação no local. Caso encerrado.



Espere um minuto. Um regulador de sinistros que trabalha nos fins de semana? Quem corre para o local do acidente? Quem acerta uma reclamação em minutos, em vez de meses? Não ajuste seu monitor. Estas são apenas algumas das realidades do dia a dia da vida na Progressive. Estamos liderando uma onda de mudanças, declara Peter Lewis, 64, CEO da operação de 15.000 pessoas com sede em Mayfield Village, Ohio, um subúrbio de Cleveland. Antes, você tinha 300 empresas marchando em linha reta. Todos - State Farm, Allstate, Nationwide - faziam negócios da mesma maneira. Então a Progressive saiu da linha e começou a fazer as coisas de maneira diferente. Depois de um tempo, todos olharam e disseram: ‘Eles estão ganhando mais margens do que nós! Eles estão crescendo mais rápido do que nós! O que eles estão fazendo?'



O que eles estão fazendo é girar em torno da competição. O setor de seguro de automóveis é tão famoso por seus preços altos, burocracias inchadas e serviços precários que gerou revoltas políticas estaduais em todo o país. O setor como um todo sofreu perdas de subscrição nos últimos cinco anos. (Em outras palavras, as empresas arrecadaram menos em prêmios do que pagaram em sinistros e despesas.) A Progressive, por outro lado, gerou margens de subscrição saudáveis ​​de 8% no mesmo período de tempo. No ano passado, sua receita anual ultrapassou US $ 4,6 bilhões - um aumento de mais de 36% em relação ao ano anterior (uma taxa de crescimento que é seis vezes a média do setor). Ultimamente, as ações da Progressive foram negociadas por até US $ 156, contra US $ 42 em 1996. O resultado: Progressive - que, nas palavras de Lewis, costumava ser considerado uma pequena empresa insignificante em Ohio que faz coisas estranhas - agora é a quinta -maior seguradora de automóveis dos EUA.

A empresa de Lewis tem sido inovadora em várias frentes - de estratégia a preços e tecnologia. Mas no centro de seu desempenho comercial inovador está o Immediate Response, seu serviço de sinistros ultrarrápido. Antes da Resposta Imediata, a Progressive lidava com as reclamações como todo mundo - de maneira ineficiente. A reclamação seria atribuída a um perito, o único responsável por entrevistar as partes envolvidas, inspecionar os veículos e resolver a disputa. Como os avaliadores lidavam com tantos sinistros ao mesmo tempo e trabalhavam em um dia convencional de 9 às 5, os sinistros ficavam na cesta de entrada. Em vez de fornecer um ótimo atendimento ao cliente, os avaliadores embaralhavam montanhas de papel.

Os clientes esperavam que entregássemos o que eles estavam pagando - consertar seus carros e cobrir suas despesas médicas, diz Willy Graves, 42, líder do processo de sinistros. Mas estávamos gastando nosso tempo colocando papel em pilhas. Percebemos que tínhamos que tratar um acidente como o que é: uma emergência.



Hoje a Progressive tem representantes disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana. Eles chegam em um acidente com laptops poderosos, software inteligente e o poder de tomar decisões no local. O resultado é um serviço mais rápido, menos caro e mais lucrativo. Os funcionários progressistas gostam de se gabar de que fazem acordos antes que outras empresas sequer saibam que houve um acidente. Costumávamos medir a liquidação de sinistros em dias, diz Leslie Kolleda, 36, gerente de RP da Progressive. Agora medimos em horas. Na verdade, na maioria dos casos, a empresa realiza sua inspeção no prazo de nove horas após a notificação do acidente.

Hoje, em Houston, Kristen Botello está no caso muito antes de suas nove horas terminarem. Quando ela chega ao local do acidente, a sudeste do centro da cidade, ela encontra um fender bender de rotina. A motorista de um Acura Integra, segurado pela Progressive, estava saindo de um salão de beleza quando deu ré em um Mitsubishi Eclipse estacionado do outro lado da rua. Não há mistério aqui, apenas drama cotidiano - e sem ferimentos, exceto um ego machucado.

Achei que estava tudo sob controle quando desci a garagem, diz Mary, a proprietária do Acura, em pé com as mãos nos quadris. Eu não bati nela com força. Mary não está feliz com o acidente, mas está impressionada com a eficiência do representante de sua seguradora. Botello, ex-assistente social, é líder de equipe na unidade de fim de semana. Ela chegou meia hora depois do acidente. Vinte minutos depois, ela calculou uma estimativa de $ 201 no Integra e uma estimativa de $ 540 no Eclipse. Mary enfia a cabeça na parte de trás do Explorador de Botello. Que tal isso, Mary brinca. Tem impressora, vou viajar.



O outro motorista, uma jovem chamada Clarisse, está preocupada com a forma como a notícia vai acabar quando ela chegar em casa. Dê isso ao seu pai, diz Botello, entregando-lhe um cheque de $ 540. Ele provavelmente não ficará tão bravo depois de ver isso.

Nascimento, crise, reinvenção

Quando os funcionários da Progressive descrevem como sua empresa aborda o negócio de seguro de automóveis - e os negócios em geral - eles usam palavras como intenso, agressivo e não convencional. Essas palavras também descrevem Peter Lewis, o pioneiro e lançador residente da empresa - e seu CEO nos últimos 33 anos. Lewis tem 64 anos, quase 24, cabelo branco comprido e um sorriso que sugere irreverência, travessura e franqueza. Ele tem o charme libertino de Peter O’Toole e a loucura de Christopher Lee. Ele vai dizer qualquer coisa. Sobre sua riqueza: sou tão rico quanto Creso. (O que é verdade: suas ações na Progressive - quase 10% do total - estão avaliadas em cerca de US $ 650 milhões.) Sobre o quão estúpida é sua concorrência: todas essas outras empresas estão tentando nos seguir. Enquanto isso, estamos melhorando. Sobre como ele era imprudente ao volante antes de contratar um motorista: Eu era um acidente sério esperando para acontecer. Sobre como 20 anos de terapia o ajudaram a aceitar que outras pessoas tendem a considerá-lo excêntrico. Quando Lewis diz que ele fez tudo, você não pode ter certeza do que ele está se referindo - mas você não duvida por um segundo que é interessante.

O escritório de Lewis tem vista para o campus Progressive e várias esculturas grandes, que fazem parte da coleção de arte moderna renomada da empresa. Diretamente em frente à sua mesa de metal e vidro estão 10 gravuras de Andy Warhol de Mao Tse-tung. Seu chapéu Stetson preto, sua marca registrada, repousa sobre uma mesa próxima, como se fosse outra obra de arte. No ano passado, por causa de graves problemas circulatórios, Lewis sofreu uma amputação abaixo do joelho em sua perna esquerda. Então, até que ele obtenha uma prótese no final deste outono, ele deve manobrar pelo escritório em uma cadeira de rodas. Ele o faz com agilidade, como um mago habilidoso mexendo em sua oficina.

Peter Lewis fica profundamente emocionado com o seguro, em parte porque administrar o Progressive é tudo o que ele sempre quis fazer. Seu pai foi cofundador da empresa em 1937, quando Peter tinha 3 anos. Quando menino, ele acompanhou o pai ao trabalho e brincava com a mobília do escritório. Aos 12 anos, ele encheu envelopes para ganhar seu primeiro salário. Como CEO de trinta e poucos anos, ele trabalhava 90 horas por semana. Décadas depois, ele ainda está ao volante.

Joe Lewis começou a Progressive com um amigo, Jack Green. Eles eram jovens advogados tentando fazer sucesso em Cleveland durante a Depressão. O estado de Ohio os contratou para investigar vendedores que apresentavam um contrato duvidoso de autosserviço. Depois de detonar o golpe, os dois advogados começaram um negócio de seguro automóvel próprio. Eles cobraram US $ 25 por apólice e ofereceram inovações como serviço de reclamações drive-in. (A sede da empresa era em uma garagem.) Mas, com o advento da Segunda Guerra Mundial, a Progressive poderia ter fechado as portas. As pessoas em casa tinham dinheiro para comprar apólices, mas o racionamento de gás limitava severamente sua direção - o que significava que havia poucos acidentes. Durante os anos de guerra, a Progressive recebeu tão poucas reclamações que emergiu do período com cerca de US $ 400.000 em capital.

Na época em que Peter Lewis se formou na Universidade de Princeton, em 1955, seu pai havia morrido e Green estava no comando. Peter conseguiu um emprego na Progressive e, embora suas funções fossem limitadas a vendas, ele compareceu às reuniões diárias de gerenciamento da empresa, onde o subscritor-chefe reclamou sobre agentes independentes que tentaram persuadi-lo a cobrir clientes fora do padrão - motoristas de alto risco que haviam sido transformados por outras seguradoras. Um dia, Lewis falou: Eles estão nos trazendo negócios em potencial. Não podemos encontrar uma maneira de escrever para essas pessoas?

Foi, ele gosta de dizer, sua primeira grande ideia na Progressive. Em 1957, a empresa redigiu apólices de apenas US $ 86.000 em apólices para motoristas fora do padrão. Mas, na década seguinte, o mercado decolou. Lewis observou o aumento dos prêmios de sua empresa. Ele identificou um nicho em torno do qual poderia construir uma grande empresa - e adicionar ao legado de seu pai. Minha vida inteira foi entrelaçada com a vida desta empresa, diz ele.

Peter Lewis se emociona com o seguro de automóveis por outro motivo. Em 1952, seu irmão mais velho, Jon, de 16 anos, estava dirigindo para o Canadá para uma pescaria. Após 12 horas ao volante, Jon colidiu com um caminhão que se aproximava. A morte de seu irmão, Lewis diz, torna cada acidente de carro uma experiência emocional para mim. Eu não posso considerá-los levianamente. Não atuamos no ramo de seguro de automóveis. Nosso objetivo é reduzir o trauma humano e os custos econômicos de acidentes automobilísticos - de maneiras eficazes e lucrativas.

Se foi uma crise pessoal que engendrou o compromisso emocional de Lewis com a Progressive, foi uma crise política que o convenceu a reinventar a empresa. Em 1988, os eleitores da Califórnia aprovaram a Proposição 103, um referendo destinado a regulamentar as seguradoras de automóveis e reverter a escalada das taxas. A lei foi um golpe quase fatal para a Progressive, que havia feito 20% de seus negócios na Califórnia. A empresa de Lewis desembolsou US $ 60 milhões em reembolsos - e acabou reduzindo sua força de trabalho em 19%. Lewis considera o Prop 103 a experiência mais frustrante de sua carreira; até hoje, faz seu sangue ferver. Ele também diz que foi a melhor coisa que já aconteceu a esta empresa. Como assim? Porque a própria legislação que ameaçava colocar a Progressive fora do mercado também inspirou sua reforma dramática. O Prop 103 tornou o Progressive o que é hoje.

Lembra da frase do filme Network? Lewis pergunta. _Estou louco como o diabo e não agüentarei mais. _ Isso é o que os eleitores diziam. Foi um alerta. Decidi que, a partir de então, tudo o que fizéssemos tinha que ser bom para o consumidor - ou não faríamos.

Lewis recorreu a um amigo de longa data e colega de classe de Princeton, Ralph Nader, um defensor declarado do referendo da Califórnia, para ajudá-lo a compreender a animosidade que os consumidores sentem em relação às seguradoras. Nader sugeriu que Lewis fosse a Washington e se reunisse com os chefes de duas dúzias de grupos de consumidores estaduais.

O que há de errado com o seguro automóvel? Lewis perguntou a eles.

Não é competitivo, disse alguém na plateia.

Espere um minuto, respondeu ele. Existem mais de 300 empresas no ramo. Se movermos nosso preço um ponto percentual para cima ou para baixo, teremos 10% a mais ou 10% a menos de aplicativos. Isso é competitivo. Os defensores não ficaram satisfeitos. Eles insistiram que Lewis trabalhava em uma indústria não competitiva.

Foi quando Lewis começou a entender a extensão da lacuna de credibilidade da indústria. Foi então que ele decidiu adotar o que a Progressive chama de transparência da informação - uma política de compartilhar com os clientes informações sobre preços, custos e serviço. O serviço 1 800 AUTO PRO da empresa, por exemplo, cota as taxas da Progressive para clientes em potencial - junto com as taxas dos concorrentes, mesmo que essas taxas sejam mais baratas. Repetidamente, as pessoas não acreditam que fazemos isso, diz Alan Bauer, 46, o líder de processos de Internet da empresa. Eles acham que é um truque. Mas faz parte da transparência da informação. Estamos expondo nossos dados ao cliente.

O Progressive também mudou a forma como vende. A maioria das empresas vende apólices diretamente - por telefone ou por meio de escritórios locais - ou por meio de agentes cativos que representam a empresa. A Progressive, que durante anos contava exclusivamente com uma rede nacional de agentes independentes para vender suas apólices, decidiu criar múltiplos canais de distribuição. Agora, os clientes que desejam adquirir uma apólice podem fazê-lo de várias maneiras: eles podem entrar em contato com um dos mais de 30.000 agentes independentes da Progressive, ligar para 1 800 AUTO PRO ou visitar a Progressive na web. De fato, em 1995, a Progressive se tornou uma das primeiras seguradoras de automóveis a lançar um serviço na Web para vender seu produto, e agora está aprovado para vender apólices pela Web em 15 estados, incluindo Califórnia, Nova York e Texas. Queremos fornecer as informações de que os clientes precisam - e em seus termos, diz Bauer. Não nos importamos se for pessoalmente, por telefone ou online.

Usar vários canais de distribuição tem sido um tremendo sucesso, mas foi a Resposta Imediata que realmente reinventou a empresa. A Progressive lançou o serviço menos de dois anos após a Proposta 103. Foi a segunda grande ideia de Lewis - tão poderosa quanto simples. A maioria dos acidentes de carro acontece antes ou depois do horário comercial e nos finais de semana e feriados, raciocinou o CEO. Então, por que o Progressive não deveria ficar aberto o tempo todo? Por três anos, as pessoas disseram: 'É uma loucura, é muito caro, ninguém vai fazer isso', comenta Lewis. E pelos mesmos três anos, sentei-me aqui e disse: ‘Vamos fazer isso, não importa quanto custe e não importa o quanto você não goste’. Outras empresas vão além. Por que não uma seguradora de automóveis?

Novas estratégias, novas ferramentas

Reivindicações progressivas, esta é a Tina. Como posso ajudá-lo?

A Progressive recebe cerca de 25.000 ligações por dia. Chamadas sobre reivindicações existentes são encaminhadas para o escritório local apropriado. Novas chamadas de relatório de perdas são encaminhadas para um dos cinco call centers da empresa. O maior centro, em Cleveland, é um labirinto de terminais operados por jovens representantes de sinistros em bonés de beisebol, rabos de cavalo e jeans. Esses representantes entrevistam clientes que tiveram acidentes, inserem dados no mainframe da Progressive e iniciam a Resposta Imediata - tudo em questão de minutos.

O escritório de Cleveland emprega 210 representantes de sinistros. Uma delas, Tina McDuffee, está fazendo uma reclamação. Uma jovem de 26 anos com longos cabelos castanhos, sardas e um elástico no pulso, McDuffee está sentada em um terminal de computador com um olhar intenso e distante em seus olhos: Ela está tentando imaginar um acidente.

Na linha, Sandra em Sacramento está descrevendo o que aconteceu com seu Geo Prism 1995. Eu disse ao gerente da propriedade que estava estacionado no beco atrás de nossa casa. Ele sai meia hora depois e bate sua caminhonete direto em mim! Ele deve ter esquecido que eu estava lá. Eu não posso acreditar. Eu tinha acabado de dizer a ele! Eu nunca estive em um acidente antes. Eu não sei o que fazer.

Tudo bem, McDuffee a tranquiliza, enquanto ela conduz Sandra pelo processo - verificando nomes, endereços e números de telefone; o modelo, marca e ano dos veículos; a hora e a data do acidente; e cobertura de colisão de Sandra com Progressive. Em seguida, ela coloca Sandra em espera e liga para o escritório da Progressive em Sacramento. Ela chega a uma despachante chamada Anne, transmite eletronicamente o arquivo de reclamação para ela e a transfere para Sandra.

Foi um piscar de olhos, diz McDuffee.

A primeira fase da Resposta Imediata foi projetada para ser rápida e contínua, com um fluxo ininterrupto de informações entre o cliente, o banco de dados central da Progressive e a operação de sinistros local, explica Graves. Quando Anne, em Sacramento, envia um representante à casa de Sandra, ela também envia pelo rádio ou pagina o número da reclamação correspondente para ele, para que ele possa baixar o arquivo de Sandra em seu laptop. Esse tipo de transferência bacana não era possível até que o departamento de sistemas de informação da Progressive desenvolveu o software para fazê-lo. No início, os representantes dependiam de telefones celulares para executar a Resposta Imediata. Eles tiveram que chamar os despachantes repetidamente para retransmitir dados ou para recuperar informações de cobertura do mainframe. Se os representantes não voltassem ao escritório imediatamente para atualizar um arquivo com sua estimativa, o trabalho não seria feito até o final do dia ou na manhã seguinte.

O Claim Workbench, um aplicativo de software orientado a objetos que a Progressive passou quatro anos desenvolvendo, eliminou essas torções. Com a ajuda de um modem sem fio e um laptop Pentium, o programa permite que os representantes realizem até 20 transações separadas no campo - tudo, desde inserir informações de relatório policial até baixar a estimativa de outro representante do outro lado da cidade. Mark Smith, 41, chefe de reclamações de IS, reluta em revelar muito sobre o software, porque acredita que ele dá à Progressive uma grande vantagem de mercado. Ele não conhece nenhuma outra seguradora que possa mover instantaneamente informações entre um laptop e um mainframe e manter os sinistros em andamento. Essa é a beleza do Claim Workbench: ele fornece o que a empresa chama de fluxo de informações simultâneas.

A Progressive lançou o Claim Workbench em setembro de 1997. Em três meses, a empresa treinou 2.500 representantes em 200 escritórios em todo o país para usar o software. Como resultado, a Resposta Imediata tornou-se muito mais imediata. Em 1990, os representantes de sinistros inspecionaram os veículos nove horas após o acidente, relatando apenas 15% das vezes. No ano passado, o número subiu para 57%. A Progressive também rastreia o número de sinistros que são liquidados em sete dias: esse número está agora em 50% - um grande aumento em relação a alguns anos antes. Estamos fornecendo aos nossos representantes as ferramentas e as informações de que precisam para tomar decisões em tempo real, diz Smith. Eles têm poderes para resolver reivindicações no campo.

Isso é o que Kristen Botello faz. Em um depósito empoeirado em uma parte decadente de Houston, ela examina um Chevy Cavalier 1996 que foi derrubado no início daquela manhã. Como se estivesse conduzindo uma autópsia, ela puxa uma folha de plástico que cobre o vidro traseiro estilhaçado e examina os destroços. A porta traseira esquerda está afundada; a porta da frente esquerda não se move. Embora o tronco pareça ileso, ela nota que a costura é irregular: o metal se dobrou com o impacto. A roda traseira direita está ligeiramente torta, um sinal de que a suspensão está danificada. Este é um bom golpe, diz ela.

De volta ao Veículo de Resposta Imediata (IRV), Botello faz uma estimativa. Ela abre o Claim Workbench e baixa um arquivo do mainframe corporativo. Em seguida, ela lança o Pathways, um aplicativo que fornece uma lista enciclopédica de peças para quase todos os carros na estrada. (Os representantes costumavam confiar em várias caixas de guias de acidentes para fazer suas estimativas, mas os livros volumosos nem sempre eram atualizados.) Botello percorre um banco de dados que lista peças, preços e estimativas de horas de trabalho. A porta traseira? Substituir. O pára-choque? Reparar. A porta do motorista? Bem, isso apresenta um problema. Botello não consegue encontrar uma loja que tenha as peças de que ela precisa ao preço que ela deseja, então ela chama um representante familiarizado com a vizinhança e encontra peças do mesmo tipo e qualidade em uma loja próxima.

As reivindicações são atribuídas de acordo com sua complexidade. Representantes mais novos lidam com acidentes de carro e dobradores de pára-choque; os representantes mais experientes sofrem acidentes com vários carros, que geralmente envolvem veículos atingidos e feridos. Um acidente de dois carros pode envolver danos aos dois carros e um motorista ferido - para três recursos no total. Um representante é o proprietário da reclamação e outros membros da equipe ajudam com vários recursos. Esse arranjo é mais eficiente do que ter um representante fazendo tudo. No escritório Greenway da Progressive, em Houston, onde Botello trabalha, cada equipe tem cinco entradas e cinco saídas, diz Nik Cheairs, 37, gerente de reclamações de fim de semana. Em outras palavras, cinco membros da equipe trabalham no escritório, atendendo telefones, despachando agentes e resolvendo sinistros de longo prazo, enquanto cinco representantes de sinistros trabalham em campo, fazendo Resposta Imediata.

Escritórios progressivos estão surgindo por toda Houston, incluindo sete nos últimos 10 anos. Conforme crescemos, nos aproximamos de nossos clientes e nosso serviço fica melhor, diz Mark Oppenheim, 41, gerente regional para o leste do Texas. Há uma curva de aprendizado associada a fazer negócios com a Progressive. Para que a Resposta Imediata faça a diferença, os clientes precisam fazer sua parte: quanto mais cedo eles relatarem um acidente, mais cedo a empresa poderá responder. Em Houston, as pessoas estão entendendo. Talvez seja a enxurrada de anúncios de TV e rádio sobre como a Progressive faz negócios. Talvez sejam as quase três dúzias de IRVs que vagam pela cidade - oferecendo evidências diárias do Progressive no trabalho. Mas hoje em dia, em Houston, mais da metade das ligações perdidas da Progressive são feitas 24 horas após o acidente.

Esse tipo de colaboração muda a economia do atendimento ao cliente. (Veja Regras de Velocidade.) Ele também muda as emoções do atendimento ao cliente, transformando uma experiência inerentemente desagradável, inconveniente e até traumática - um acidente de carro - em algo não tão angustiante. Você ficaria surpreso com quantas pessoas são legais comigo depois de terem acabado de sofrer um naufrágio, diz Botello. Eles estão felizes em me ver, porque estou aqui para ajudar. E se eles nunca experimentaram a Resposta Imediata antes, eles estão surpresos que eu esteja lá. Alguns até se desculpam por ocupar meu tempo. Eu tenho que dizer a eles: 'Eu deveria estar aqui. Este é o meu trabalho. '

oferta de emprego aceita, mas mudou de ideia

Grandes reivindicações, métricas claras

Não há dúvida de que serviços não convencionais como Resposta Imediata e ferramentas poderosas como Claim Workbench criaram uma vantagem para a Progressive. Mas Peter Lewis traça a ascensão de sua empresa a algo mais simples - dois princípios operacionais práticos: contratar os melhores e pagar mais.

No que diz respeito a Lewis, o serviço 24 horas por dia e o software de ponta não valem nada sem o talento de primeira linha. Temos as melhores pessoas do setor, conforme medido por educação, inteligência, iniciativa, ética de trabalho e histórico de trabalho, afirma ele. Nós os encontramos e vamos atrás deles. Então, nós os colocamos em nosso cadinho. Este é um local de trabalho altamente competitivo e desafiador. Trabalhamos mais do que a maioria das empresas, e isso se torna meio que sedutor. Muitas pessoas desmaiam. Os que permanecem são fantásticos.

Lewis é fanático por criar objetivos claros e mensuráveis ​​que os funcionários entendam e concordem em cumprir. Aqueles que ficam aquém não duram muito. O outro lado da contratação de boas pessoas é demitir pessoas que não são boas, diz ele. Avaliamos as pessoas em relação aos seus objetivos, que negociam com a empresa e depois colocam por escrito. Se as pessoas não estão fazendo seu trabalho, é o adeus. Este não é um lugar sanguinário. É um ambiente humano. Mas não sofremos inadimplência.

A Progressive mantém o que seu CEO chama de aristocracia de artistas. Aqueles que têm um bom desempenho são bem pagos. E Lewis sabe como as pessoas se saem bem, porque a Progressive rastreia virtualmente todos os aspectos de seus negócios. Se você quiser melhorar algo, comece a medi-lo, diz Lewis. Em seguida, atribua recompensas às medidas positivas, ou penalidades às negativas, e você obterá resultados.

Assim que a Resposta Imediata saiu do papel, por exemplo, Glenn Renwick, 43, um líder de processos de tecnologia, ficou ansioso para que os clientes relatassem as perdas mais cedo. Então, ele criou uma métrica sofisticada chamada Índice de Relatórios de Sinistros (CRI), uma escala logarítmica que monitora quanto tempo os clientes levam para relatar acidentes.

No CRI, uma pontuação de 100 significa que cada cliente relata uma perda em 24 horas a partir do momento em que ela ocorre. No início, como Renwick esperava, o CRI era alto (cerca de 130) - o que significava que muitas vítimas de acidentes estavam entrando com ações após a marca de 24 horas. Uma pontuação tão alta criou um incentivo para a Progressive experimentar maneiras de mudar o comportamento do cliente. A inovação mais eficaz foi o Cartão Gold Progressivo. Ele se parece com um cartão de crédito premium, exceto que apresenta o número de sinistro gratuito da empresa e um espaço para escrever o número da apólice. Também se divide ao meio - para facilitar a troca de informações após um acidente. O cartão surgiu da pesquisa da Progressive sobre cartões de crédito, da qual a empresa concluiu que a durabilidade e o prestígio de um cartão físico eram importantes para os consumidores. Nos seis anos desde que a Progressive lançou o Gold Card, o CRI caiu de 130 para 70.

É como a FedEx: os clientes sabem que entrega durante a noite, diz Renwick. Cada vez mais pessoas sabem que lidamos com sinistros de seguro de automóveis de maneira diferente - e rapidamente.

Agora, depois de uma vida inteira fazendo as coisas de maneira diferente, Peter Lewis encontra sua empresa em uma posição que ele nunca imaginou: competir com os maiores nomes do setor. Estamos nas grandes ligas agora, lá em cima com a State Farm e a Allstate, diz ele. A questão é: podemos ganhar o galhardete? Hoje, 4 em cada 100 carros nos EUA são segurados pela Progressive. As pessoas riem quando falo em 100% de market share. Mas se podemos ser melhores do que todos em todos os aspectos do negócio, por que alguém compraria de outra empresa? Claro, eu me contentaria com 25%. As pessoas me dizem que 25% também não pode ser feito, mas as pessoas têm me dito coisas assim durante toda a minha vida.

Chuck Salter (csalter@bcpl.net) é um editor colaborador da Fast Company baseado em Baltimore. Para obter mais informações sobre a Progressive Corp., visite a Web (www.progressive.com).