Lembra do Zagat? O icônico guia da Borgonha que ajudou a moldar a era do consumo moderno está de volta

Uma história oral de 55 anos em sete partes.

Lembra do Zagat? O icônico guia da Borgonha que ajudou a moldar a era do consumo moderno está de volta

Tudo começou como uma folha de pontuação mimeografada, compilando as opiniões de cerca de 200 ávidos frequentadores de restaurantes na cidade de Nova York. Um projeto paralelo divertido idealizado pelos advogados Tim e Nina Zagat em 1979, o guia evoluiu para apresentar resenhas vigorosas e compactas de 60 palavras que apresentavam comentários honestos e coloridos dos colaboradores (a ascensão e queda de Roma em uma única noite), além de números classificações de comida, decoração e serviço, e o preço aproximado de uma refeição. No início da década de 1990, mais de 35 diferentes Bíblias de bolso estavam sendo impressas, gerando receitas anuais de mais de US $ 20 milhões. Eles fizeram (e quebraram) restaurantes e geraram (e mataram) tendências alimentares. Eles incentivaram os chefs em ascensão e expuseram a letargia dos já estabelecidos. Eles remodelaram não apenas como e onde as pessoas comem, mas como a indústria de restaurantes opera, canalizando mais poder para os consumidores. Havia até guias complementares - de hotéis, vida noturna, campos de golfe e filmes.



O guia Zagat foi mais do que um fenômeno cultural, no entanto. Ele representou o nascimento analógico de uma ideia disruptiva - conteúdo gerado pelo usuário - que transformou o cenário de negócios e continua a impulsionar gigantes como Amazon, Facebook e Twitter (para não mencionar novatos como Glossier, Studio Connect inspirado em crianças da Target e empresas de saúde como WebMD e Iodo). Mas o Zagat também é um símbolo de resiliência. Ele resistiu à transição do impresso para o digital e depois para celular, o estouro das pontocom de 2000, a ascensão da cultura dos blogs e uma aquisição de US $ 151 milhões pelo Google em 2011, seguida por uma compra, por um preço não divulgado em março passado, por The Infatuation , um site de resenhas de restaurantes com sua própria receita de sucesso baseada em mídia social. Recentemente, The Infatuation anunciou um investimento de US $ 30 milhões da WndrCo, uma holding fundada por Jeffrey Katzenberg, Ann Daly e Sujay Jaswa. À medida que este novo capítulo começa, os insiders refletem sobre os primeiros desafios, acidentes felizes e a surpreendente resistência da marca, junto com um momento que a ex-executiva do Google Marissa Mayer chama de uma das minhas maiores dores de cabeça.

maneiras baratas de construir uma casa

[Ilustração: Wren McDonald ]



O primeiro guia: Um sucesso surpresa, 1963-1983

Tim Zagat e Nina Safronoff se conheceram na Yale Law School, se casaram e conceberam um tipo inteiramente novo de sistema de avaliação de restaurantes. Os comensais classificariam os lugares com 0, 1, 2 ou 3 em três categorias - comida, decoração e serviço. Os números foram somados, calculados e multiplicados por 10 para obter uma pontuação final entre 0 e 30.



Tim: Acho que começamos em Nova York, e Nina acha que começamos em Paris, mas isso realmente não importa. O fim da linha era o mesmo: estávamos tentando produzir algo que fosse útil, rápido e com base nas necessidades de outras pessoas, não apenas nas nossas.

Nina: Começamos a exercer a advocacia na cidade de Nova York. E o escritório de advocacia de Tim pediu que ele fosse ao escritório deles em Paris.

Tim: Eles basicamente a enviaram [comigo] porque não puderam separar a família. O conservadorismo funcionou bem nesse caso. . . Costumávamos nos reunir com amigos em Paris, também jovens advogados, e tínhamos talvez uma centena de restaurantes nesta folha de papel, e íamos ao redor da mesa pedindo que avaliassem os restaurantes, [e, em seguida,] a média dessas avaliações. Sempre foi feito com quatro pontos - 0, 1, 2, 3 - porque isso é mais ou menos o que todo mundo estava fazendo, [como] o Michelin.



Nina: Havia [também] colunas para cada um dos guias principais.

Tim: Assim, você pode olhar os números lado a lado e ver o que todos estão dizendo.

Mimi Sheraton, crítica gastronômica, New York Times (1976–1984): Lembro-me de ter ouvido uma espécie de carta entre eles [e seus] amigos, quando moravam em Paris.



Tim: Nós chamamos isso Guias-guia . . . [De volta a Nova York], estávamos em um grupo de comida e vinho chamado Downtown Wine Tasting Association, apenas um grupo de 20 amigos que costumavam sair para jantar uma vez por mês. O chefe na época era um cara chamado Ivan Karp. Ele começou a criticar os críticos do New York Times . Ele era franco quando estava sóbrio, e isso no final de uma longa refeição com muito vinho. Ele foi especialmente franco.

Marilynn Gelfman Karp, professora de arte emérito da Universidade de Nova York (e esposa de Ivan): Ivan fundou e cultivou as carreiras de Warhol e Lichtenstein e Rosenquist e Goings, muitos artistas. [ Nota do editor: ele morreu em 2012. ] Por brincadeira, Ivan sugeriu - porque Tim estava insatisfeito com os críticos de comida e vinho - que eles começassem um questionário.

Tim: Provavelmente foi o efeito de todo o vinho que bebi, mas eu disse: Por que não fazemos uma pesquisa? Todos me dão 10 nomes de pessoas que você acha que gostariam de fazer isso e pedirei que compartilhem suas opiniões. Tentamos decifrar [o feedback] em uma pequena revisão tão concisa quanto possível. Fui ver [ícone da culinária] James Beard por sugestão de alguém, e ele disse: Não há limpeza [como uma categoria]. Eu Disse porque? E ele disse: Porque no dia em que te processarem, o restaurante que você pensava estar sujo ficará muito limpo de repente.

Kyle Zolner, Zagat VP de pesquisa de levantamento (2000-2011); Gerente de marketing quantitativo do Google (2011–2017): Você quer forçar as pessoas a tomarem a decisão [com o sistema de classificação de 0 a 3] - é excelente ou muito bom? - porque se você der a todos uma escala maior, isso vai se acumular. A distribuição seria muito mais restrita.

Dan Entin, gerenciamento de produtos Zagat (2004–2008); Diretor de produto digital Zagat (2010-2011) e líder de produto Zagat no Google (2011-2015): [Isso] significava que você tinha que tomar o partido. Gostou ou não gostou? Fazer as pessoas se posicionarem foi um diferencial valioso nesse processo.

Nina: À medida que as pessoas começaram a se interessar, começamos a divulgar [a pesquisa] por meio de nossos escritórios de advocacia e, em seguida, escritórios de contabilidade e escritórios de relações públicas, lugares onde [as pessoas] comiam muito como parte de seu trabalho.

Daniel Boulud, chef, dono de restaurante e fundador do Grupo Dinex: Nos anos 80, Tim sempre teve os bolsos cheios de guias ou formulários de revisão, para serem feitos à mão e enviados a ele. Eu era [chef executivo] no Le Cirque, e Tim entrava e passava [questionários] para qualquer pessoa que ele conhecia no restaurante ou que quisesse fazer a pesquisa.

Tim: No primeiro ano tínhamos 200 pessoas. No ano seguinte tínhamos 500. No terceiro tínhamos mil.

Nina: Tínhamos despesas enormes porque tínhamos que fazer cópias de todos os questionários, enviá-los para [as pessoas] e depois enviar [os resultados para os processadores de dados]. Quando começamos a perceber o quanto isso estava custando, decidimos que deveríamos imprimi-lo como um livro e ver se conseguiríamos encontrar uma editora.

Tim: Só no quarto ano [no final de 1982] é que começamos a vendê-lo.

Nina: Cada editor que vimos nos recusou. Eles disseram que as pessoas não queriam ouvir de outras pessoas como eles; eles queriam ouvir especialistas. Porque era social, local e móvel, eles não queriam. O que, claro, foi a melhor coisa que já nos aconteceu. . . Começamos a imprimir esses livros nós mesmos, distribuindo-os nós mesmos. Colocamos caixas de livros na parte de trás de nossa caminhonete e dirigimos pela Madison Avenue e pela Lexington Avenue, parando nas livrarias e perguntando se eles gostariam de levar nossos guias. . .

Tim: Conseguimos entrar na Doubleday, que era uma pequena rede de livrarias na época. Descobrimos que éramos um dos mais vendidos. . . Assim que as outras lojas viram [isso], não tivemos muitos problemas para entrar nas livrarias.

[Ilustração: Wren McDonald ]

A marca se expande - e se infiltra no mundo da comida, 1983-1998

Uma divisão de impressão personalizada ajuda a impulsionar a empresa à medida que ela atende mais cidades e, em 1988, a Zagat lança um guia para hotéis, resorts e spas. Em 1992, Tim ajuda a organizar a primeira Restaurant Week anual da cidade de Nova York para coincidir com a Convenção Nacional Democrata (almoços com vários pratos são oferecidos por US $ 19,92). No final dos anos 90, Tim se torna presidente do departamento de turismo da cidade, e a Zagat está publicando edições em Londres, Paris e Tóquio.

Tim: Pete Gogolak veio até nós de uma das empresas de impressão financeira. [ Ele foi um executivo da Charles P. Young e, mais tarde, da RR Donnelley. Ele marcou mais pontos para o New York Giants do que qualquer jogador na história da franquia. . . e foi o pioneiro no estilo de futebol de chute. E ele disse, eu gosto do que você está fazendo. Posso obter cópias personalizadas de luxo? Ele disse, eu gostaria de ter uma capa realmente bonita, impressa em folha de ouro com o nome da [minha] empresa, ter dourado ao redor e ter uma fita nela. Então ele disse quantas cópias ele gostaria - 5.000. Bingo! As luzes se acenderam e dissemos: Claro que vamos.

Nina: Ele é um cara extremamente carismático e procurava todos os seus melhores clientes, fazendo com que essas grandes empresas comprassem seu próprio guia Zagat personalizado. . . A mudança no modelo de negócios, [enfocar] nesses livros especializados em oposição às livrarias, foi o que realmente tornou a empresa tão lucrativa.

Tom Sietsema, crítico gastronômico da Washington Post e ex-repórter júnior: Quando os leitores nos ligavam para saber onde ir em um restaurante romântico, ou o que é um grande salão com vista, os guias estavam sempre ao alcance, bem ao lado de um dicionário.

Alice Waters, chef, proprietária do Chez Panisse e fundadora do projeto Edible Schoolyard: Aprendi sobre isso quando ainda estava em Nova York e achei que era incrivelmente útil [da perspectiva do consumidor]. . . É extremamente importante para nós que estejamos atendendo às expectativas [dos clientes] tão bem quanto às nossas.

Tim: Os pesquisadores se tornaram nossa equipe de marketing, porque todos diziam: eu fiz isso. Ver? Eles me citaram. Digamos que um restaurante estava lotado e barulhento. Cem pessoas disseram que estava lotado e barulhento. Todos eles pensaram que haviam sido citados.

Drew Nieporent, fundador, Myriad Restaurant Group: Sempre foi engraçado - você tinha algumas pessoas [que entravam em um restaurante] que diziam, eu sou um revisor do Zagat. No início, eles queriam que você soubesse disso. Eles queriam ser cuidados.

Nathan Myhrvold, ex-diretor e vice-presidente da Microsoft (1986–1996) e CTO (1996–2000); investidor, Zagat; fundador, Modernist Cuisine: Eu conheci [Tim e Nina] quando estava na Microsoft no início de 1990. Eles me nomearam o diretor gastronômico da Zagat e me deram um cartão de visita. Devo dizer que foi o único cartão de visita útil que já tive, porque você poderia apresentá-lo em um restaurante que não estava te tratando bem e de repente tudo mudaria.

Allan Ripp, diretor de relações públicas do Zagat (1986–2003): Tim era implacável quanto à distribuição de livros, mesmo que houvesse um pequeno mercado. Se conseguisse encontrar um editor em Kansas City ou St. Louis, valeria a pena continuar divulgando a marca e criando dados nacionais.

Tim: Eu geralmente andava com amigos, às vezes pessoas da mídia. Íamos a 20 restaurantes em uma noite, entrando e saindo em cinco minutos. . . Sempre que via algo que parecia atraente, dizia: pare e entrávamos.

Eric Ripert, chef e coproprietário do Le Bernardin: Ele veio à cozinha muitas vezes. Não era nem tipo, posso ir para a cozinha? Ele simplesmente se levantava da mesa e ia até a cozinha dizer alô e até dar uns Zagats para os cozinheiros. Os cozinheiros ficaram, eu acho, muito surpresos e divertidos com a situação, que Tim Zagat estava lhes dando Zagats. Acredite em mim, eles os estavam levando.

Danny Meyer, restaurateur; CEO, Union Square Hospitality Group: Lembro-me dos dias em que eles simplesmente entravam e saíam, podiam nem comer, mas queriam apenas sentir, um cheiro, um olhar, eu acho, para correlacionar o feedback que recebiam de seus revisores.

Tim: Estávamos muito cientes da possibilidade de trapacear e tínhamos que lidar com isso. A maneira como a maioria das pessoas trapaceia é estúpida. Eles dariam a ele uma classificação mais alta possível, o menor custo possível. E então eles usavam as mesmas palavras como, melhor refeição que já comi ou excelente, maravilhoso. Se você olhasse para eles ou pedisse aos editores que olhassem, você saberia quais estavam fora de sintonia e os eliminaria. Posteriormente, tivemos várias maneiras de verificar por computador.

[Ilustração: Wren McDonald ]

Zagat muda para digital e atrai novos investidores, 1999-2002

À medida que os leitores migram online, a Zagat lança um site e, em fevereiro de 2000, obtém US $ 31 milhões (por uma participação de 25%) da General Atlantic Partners, Kleiner Perkins Caufield & Byers, Allen and Company e outros - apenas dois meses antes da bolha das pontocom rajadas. A empresa, agora avaliada em US $ 125 milhões, supostamente emprega 75 funcionários, lança um guia de vida noturna dirigido por um dos filhos do casal, Ted (que se tornou presidente antes de sair em 2007), investe no OpenTable e em outro serviço de reserva online extinto chamado Foodline e greves acordos com empresas para exibir seu conteúdo. Tim e Nina também contrataram a primeira CEO externa da empresa, Amy McIntosh, uma ex-gerente sênior da Verizon que sai depois de menos de um ano e meio, colocando o casal de volta no comando da empresa.

Myhrvold: Infelizmente, uma das coisas que os Zagats tinham contra eles é que sua empresa estava sediada nesta cidadezinha atrasada que não entendia a tecnologia chamada Nova York. A cidade de Nova York nunca foi forte em tecnologia.

Nina: Lançamos nosso primeiro site em maio de 1999. Mas, antes disso, alugávamos conteúdo para toneladas de empresas [incluindo American Express, AOL, CompuServe, Pathfinder e Prodigy]. Decidimos que nosso modelo de negócios deveria ser consistente, visto que éramos pagos pelos livros, [então] deveríamos cobrar por nosso conteúdo online.

Tim: As pessoas estavam [inicialmente] pagando US $ 3 por mês ou US $ 25 por ano [por uma assinatura da web]. Acho que a certa altura era perto de meio milhão de pessoas. A capacidade de votar online nos economizou algo em torno de US $ 10 por pesquisador.

Nina: As pessoas ficavam nos dizendo que este era o momento mais incrível, que todos queriam investir em empresas como a nossa e [se perguntavam] por que não estávamos procurando [investimento externo].

Doug Mackenzie, sócio emérito, Kleiner Perkins; fundador e parceiro, Radar Partners: Eles foram os primeiros que eu conheço - ou certamente um dos primeiros - empresas de conteúdo gerado pelo usuário. Obviamente, eles tinham um grande apoio entre os consumidores, mas também entre os críticos.

Tim: Acabamos de dizer que queríamos continuar fazendo o que estamos fazendo e expandir.

qual é a temperatura externa

Myhrvold: Na verdade, passei muito tempo traçando estratégias com eles [sobre] de quem eles tirariam dinheiro, o que fariam. No final das contas, eles pegaram os US $ 31 milhões de um bando de capitalistas de risco e eu coloquei algum dinheiro.

Tim: Tivemos sorte porque o atingimos no topo da lança. Provavelmente nunca teríamos fechado o mesmo negócio seis meses depois.

Myhrvold: Também faço pesquisas sobre dinossauros. [Este] foi um evento de extinção em massa para empresas de internet.

Nicholas Negroponte, cofundador, MIT Media Lab; investidor, Zagat: O momento não poderia ter sido pior para os investidores, mas excelente para Tim e Nina.

Web 2.0 Rises, Spawning Blogs, Yelp, and Plenty of Other Competitors, 2003-2010

À medida que gera novos guias, para campos de golfe e filmes, o Zagat mantém seu acesso pago, mesmo com os rivais oferecendo avaliações gratuitas com base em um modelo de negócios baseado em anúncios. Tim e Nina permanecem no comando e, em 2008, com a receita anual da empresa em US $ 40 milhões, eles ponderam a venda, algo que decidem não após a falência do Lehman Brothers e a crise financeira que se seguiu. Controlando os custos por meio da emissão de pesquisas online, mas cercado de concorrência, o Zagat se expande para cobrir mais de 90 cidades até o final da década.

Entin: Tínhamos vários concorrentes gratuitos que apresentavam um desafio considerável para a atenção do consumidor com nomes como o Yelp e MenuPages. Construímos nosso próprio tipo semelhante de processamento de menu e sistema de entrada de dados para que pudéssemos oferecer menus.

Zach Brooks, fundador, Almoço em Midtown Blog: Quando me mudei para Nova York em 2005, houve essa coisa de blog que começou a acontecer. As pessoas traziam câmeras para as refeições e tiravam fotos. E, obviamente, poder acessar a Internet para ver fotos daquela comida tornou-se muito atraente.

Entin: Foi um desafio. Tínhamos uma marca forte. Houve receita real proveniente de assinaturas e patrocínios. Mas, ao mesmo tempo, existe toda essa competição. Não sei se isso levou a alguma rotatividade.

Myhrvold: Demorou um pouco para obter uma boa base de tecnologia para as pessoas postarem comentários. Não é como se o código do Yelp em seus primeiros dias fosse um milagre da ciência da computação. Mas foi melhor do que o que os Zagats realizaram naquela época.

Ashley Hayes, gerente de vendas, Yelp (2007); gerente da comunidade, Google Places (2010–2012): [CEO do Yelp] Jeremy Stoppleman construiu este índice de todas essas empresas locais pensando que seria o próprio índice que as pessoas queriam, mas mudou quando ele começou [a aprender] que as pessoas estavam realmente escrevendo comentários e gostando dele.

Michael Luca, professor de administração de empresas, Harvard: O fato sobre geração de conteúdo na internet é que quanto mais coisas você faz alguém fazer, mais acentuada é a queda na disposição de contribuir. Ter um simples 1 a 5 com [uma área de comentários aberta] onde as pessoas podem fazer suas próprias coisas obteria muito mais conteúdo do que ter pessoas preenchendo caixas separadas.

Tim: A última coisa no mundo que eu gostaria de ser era o Yelp. A ideia de que você [tinha que rolar de] todos que amavam para todos que odiavam e descobrir onde você saía no espectro, eu pensei que era totalmente um desperdício.

Michael Anderson, professor de agricultura e economia de recursos, UC Berkeley: Pode haver um desejo de tornar mais fácil para os usuários olharem e dizerem: Ei, três e meia contra quatro estrelas, essa é uma comparação muito fácil. Mas isso terá um impacto em [alguns] restaurantes.

Águas: É um mundo rápido, barato e fácil. . . Cada vez que você toma uma decisão sobre onde quer comer, você está apoiando todo um conjunto de valores.

Entin: A empresa tentou se vender por volta de 2008, com a Goldman Sachs fechando o negócio.

Ruth Reichl, crítica de restaurantes e editora de comida da L.A. Times e O jornal New York Times (1984-1999); editor chefe, Gourmet (1999–2009): No Gourmet , até conversamos com eles sobre como adquiri-lo. Eles estavam muito atrasados ​​em seu entendimento de que a internet os tornaria obsoletos. Eles não haviam aumentado o suficiente para valer a pena gastar uma fortuna.

Peter Georgescu, presidente emérito da Young & Rubicam e consultor informal da empresa: Eles não queriam sacar. Eles estavam procurando uma parceria. É por isso que acho que eles não se apressaram em um relacionamento financeiro naquela época.

Nina: Falamos sobre [estar aberto a ofertas], mas então o mercado mudou e simplesmente desistimos.

Entin: Fizemos uma grande reformulação do site com o objetivo de criar a melhor experiência de pesquisa de restaurantes na web.

[Ilustração: Wren McDonald ]

O Google compra o Zagat e o torna gratuito, mas há uma reviravolta, 2011-2012

Marissa Mayer, então vice-presidente de serviços locais, mapas e localização do Google, lidera um acordo para adquirir o Zagat em setembro de 2011, imaginando-o como um modelo para as recomendações de pesquisa personalizadas geradas pelo usuário do Google. Tim e Nina concordam em permanecer como consultores, apenas para ver Mayer aceitar um emprego 10 meses depois como CEO do Yahoo.

Nina: Marissa nos enviou um e-mail e disse que achava que havia muitas coisas que poderíamos fazer juntos. Estaríamos dispostos a nos encontrar com ela? Lembro-me de entrar no escritório de Tim com o e-mail e dizer: Puxa, Tim, você acha que temos tempo para uma reunião com o Google?

Marissa Mayer, ex-VP, local, mapas e serviços de localização, Google: Tentamos várias vezes adquirir o Yelp. Eu fiz [o caso] que precisávamos de revisões. Não era legal apenas ter uma lista [estilo lista telefônica] onde todas as empresas do mundo estavam no Google Maps. Na verdade, precisávamos de uma noção de, para onde devo ir? Queríamos que fosse mais organizado e atencioso.

Nina: Acabamos saindo para almoçar. Foi em Jean-Georges, do outro lado da rua de nosso escritório.

Tim: Eles sempre foram avaliados muito bem, mas houve aquele ano em que eles perderam um ponto e levaram mal por um ano.

a Disney comprou o Fox News

Mayer: Começamos a ver os benefícios do conteúdo gerado pelo usuário com o YouTube. Sentimos que poderíamos obter maior participação e, potencialmente, maior cobertura dos guias do Zagat, oferecendo isso como parte do Google Maps e do Google Local.

Nina: [Tim e eu] achamos que o Google seria um parceiro fabuloso porque significaria que nossa tecnologia ficaria 10 vezes mais forte.

Mayer: No final das contas, pagamos mais de US $ 150 milhões pela empresa. Avaliações de restaurantes em si não valem isso, mas uma plataforma de avaliações que pode ajudar as pessoas a fazer curadoria, escolher os melhores negócios e ouvir sobre as experiências de outras pessoas vale isso e muito mais. Queríamos pegar e escalar.

Entin: Uau, isso é incrível. Isso é emocionante. Acho que essa foi a reação geral.

Negroponte: Quando o Google os comprou, foi uma surpresa total para mim. Achei que foi uma boa saída para Tim e Nina, e provavelmente não foi boa para a empresa. Acho que estava certo sobre os dois.

Dennis Crowley, cofundador e presidente executivo, Foursquare: Naquela época, eu poderia ter pensado que Zagat [tem] ótimo conteúdo, mas se um novo lugar for inaugurado no Lower East Side, haverá 20 avaliações do Foursquare lá em dois dias e esse é todo o conteúdo de que precisamos.

Entin: Internamente, o Google tinha esse projeto chamado Hotpot. Eles construíram esse tipo de plataforma Netflix em que os usuários podem avaliar vários lugares, como polegar para cima ou para baixo, e isso lhe dará algumas recomendações [locais]. [ O sistema usava estrelas e rostos sorridentes. ] O Hotpot estava procurando por um fluxo de usuário diferente para tentar tornar [a revisão] mais divertida e envolvente para que as pessoas o façam mais.

Tim: O Google nos pediu para ficar. Não sabíamos que duraria seis anos.

Entin: Sabíamos que o Google não tinha a cobertura de avaliações que queria. Na época, [com] o Google Maps ou a pesquisa do Google, a cobertura era escassa em lugares que [os usuários poderiam] se surpreender. O objetivo era bastante claro. Eles construíram uma base com a marca Zagat na sede do [Google] em Chelsea. Nenhuma [pequena] empresa conseguiu isso; eles apenas são absorvidos pelos Borgs.

Hayes: Era o Google Plus Local e o Zagat, o que era claramente difícil de tentar promover contra a vantagem inerente de apenas uma empresa de uma palavra - o Yelp - que existia na mesma cidade.

Entin: Marissa liderou o negócio. Ela saiu não muito tempo depois [para se tornar CEO do Yahoo]. Ela era a campeã do negócio e não estava mais lá.

Mayer: Direi que a marca Zagat, e onde estava essa integração, foi uma das minhas maiores dores de cabeça. Porque eu tinha muitos planos estratégicos de como isso iria se estender. . . Eu entendi a arquitetura do Google e como realmente fazer as coisas lá de uma forma com a qual [Tim e Nina] estavam obviamente menos familiarizados. . .

Hayes: Eu estava contratando uma equipe de Londres, entrevistando algumas pessoas de lá, e recebi uma ligação por volta das 3 da manhã dizendo: Marissa foi embora. Volte. Precisamos reavaliar tudo. Na verdade, eu parei logo depois porque eu poderia dizer que sem nossa grande líder de torcida isso mudaria tudo.

Mayer: Deixei o projeto [nas mãos de] Bernardo Hernández, que fez um ótimo trabalho durante algum tempo, mas depois me seguiu até o Yahoo.

Myhrvold: Se você quiser escrever um estudo de caso sobre como pegar um conteúdo de marca que significa algo para um grande grupo de pessoas e simplesmente destruí-lo, é isso que o Google fez, com a melhor das intenções em cada estágio.

O Google repensa sua estratégia, 2013–2018

O Google adquire a empresa de guia de classificação Frommer’s por US $ 22 milhões em agosto de 2012 (com o objetivo de reforçar as avaliações de viagens), muda sua metodologia de coleta de dados e, supostamente, começa a dispensar contratados editoriais. O último guia do Zagat publicado foi a pesquisa de Nova York em 2017.

Entin: A ideia era que o Zagat iria impulsionar o Google Plus Local. Esse produto internamente foi chamado de Spicybowl, o sucessor do Hotpot. Mas havia também a Pesquisa Google, conteúdo local no painel de conhecimento [caixas de informações] e, em seguida, o Google Maps. Local é um negócio complicado. A maré mudou em termos de quão proeminente a marca Zagat deveria ser e o quanto as pessoas se importavam.

Mayer: Queríamos experimentar [o sistema de avaliação de 30 pontos] porque sentimos que obter mais informações [era importante]. Queríamos ser capazes de detalhar algumas dessas questões [experienciais] para as pessoas.

Nina: Então, finalmente, tornou-se uma escala de cinco pontos. . . Eu não quero falar sobre isso.

Entin: A escala de avaliação era absolutamente uma grande coisa política. Houve muito drama em torno disso.

veja-nos abrir o tênis 2018

Negroponte: Mudar isso é como mudar a bandeira de um país.

Entin: Eu fiz uma pesquisa de usuário e vi que muitas pessoas não entendiam [o sistema de avaliação de 30 pontos]. Foi absolutamente um inibidor para uma empresa como o Google, onde há um bilhão de usuários do Google Maps. Entendo.

Zolner: Era um sistema melhor, mas as pessoas não estavam familiarizadas com ele. O mundo era governado por estrelas. O Google agora [vai] de 1.0 para 5.0. É igualmente granular, mas em vez de ter o número inteiro, é um número decimal [de estrelas].

Tim: Houve mudanças. Mas o Google era o dono, e eles faziam o que achavam certo.

Zolner: Acho que houve um acordo para discordar.

Mayer: A noção de pegar o conteúdo gerado pelo usuário e criar um formulário editado e priorizado por humanos, em última análise, não se materializou [no Google], mas muitos outros pontos fortes foram percebidos.

Meyer: A Pesquisa Zagat [livro] não foi lançada no ano passado, o que me deixou arrasado. Isso meio que saiu com um gemido de uma forma estranha.

A paixão desce, março de 2018

O Google vende o Zagat em 2 de março por uma quantia não revelada ao The Infatuation, um site de análises editoriais de nove anos fundado por dois ex-executivos de gravadoras. The Infatuation, que é conhecido por popularizar a hashtag #EEEEEATS no Instagram (junto com um serviço de recomendação baseado em texto chamado Text Rex e um festival de comida de Los Angeles que está se expandindo para Nova York em outubro), agora possui os direitos da marca Zagat, site, aplicativo e arquivo profundo do conteúdo publicado. Tim e Nina Zagat não têm um papel formal no negócio.

Chris Stang, ex-vice-presidente de marketing da Atlantic Records; cofundador e CEO, The Infatuation: Estávamos no negócio da música, e o negócio da música é um esporte noturno. Você acaba em muitos restaurantes. As pessoas começavam a nos fazer perguntas, mas nunca começavam com: Quem é o melhor chef da cidade? ou Qual é o melhor restaurante da cidade? Sempre começou com, Ei, eu realmente preciso ir impressionar essa garota que vou ter no primeiro encontro, ou Ei, minha mãe vai estar na cidade, eu preciso de um ótimo lugar para um brunch.

Andrew Steinthal, ex-vice-presidente de relações públicas da Warner Bros. Records; co-fundador e CRO, The Infatuation: Estamos tentando agregar valor à vida das pessoas e criar uma marca que possa se infiltrar na vida de uma pessoa de outras maneiras do que apenas lendo algo na internet ou dentro de um aplicativo.

Pólo: Lançamos nosso site em 2009. O aplicativo saiu em 2011. Cada avaliação tem um bairro, uma culinária, um monte de perfeitas para [recomendações], que acaba sendo uma consulta de informação pesquisável. Ele cria. . . banco de dados em vez de um monte de artigos que não são organizados de forma alguma. . . Eu estava em Londres para uma conferência e vi este e-mail [da ex-gerente de desenvolvimento corporativo do Google, Sarah Hughes] quando estava saindo de um táxi para entrar em um restaurante. Eles estavam tipo, olha, vamos vender isso e pensamos que vocês poderiam querer se envolver com base no espaço em que estão. Eu nunca realmente perguntei quem mais estava na mistura. Nós apenas nos concentramos em fazer um caso convincente de por que éramos o lar certo.

Tim: [Stang e Steinthal] certamente parecem entender os valores com os quais nos preocupamos e queremos ser úteis para eles. O que exatamente eles estão planejando fazer, aprenderemos no devido tempo.

Pólo: Raramente as opiniões dos restaurantes são um jogo de soma zero. Gostaríamos de ver um mundo em que você pudesse ver a partitura do crítico de The Infatuation e uma partitura da comunidade de Zagat no mesmo lugar.

Myhrvold: Não vimos [ainda] o casamento perfeito entre o que a tecnologia pode fazer e o que uma marca pode significar [em termos de conteúdo online]. Talvez esta última encarnação o faça.

Águas: Eu gostaria de pensar que sempre há lugar para um guia [impresso]. Não é como um computador, [que descobre] o que pensa que você vai gostar e só mostra isso. Às vezes você encontra coisas que não esperava e que lhe interessam.

Pólo: A reação número um que recebo das pessoas quando falo com elas sobre o [Zagat] é a nostalgia, e isso é algo poderoso. . . Vamos imprimir os guias novamente. É algo que temos que descobrir, mas é algo que vamos fazer.