Scott Galloway chega ao estrelato

Ele se tornou a referência obrigatória de todos os nerds dos negócios por suas previsões provocativas e humor não-PC. Uma startup baseada na marca pessoal de Galloway pode sobreviver ao seu criador?

Scott Galloway chega ao estrelato

Para comemorar seu 50º aniversário, Scott Galloway planejou uma noite muito especial. Era novembro de 2014 e o empresário havia reservado a Pioneer Works, um espaço cavernoso para eventos perto da orla marítima no Brooklyn. Dentro do edifício, velas dispostas em uma longa mesa para 100 convidados lançam um brilho quente e bruxuleante na parede de tijolos expostos de altura tripla do espaço.

Era o tipo de festa condizente com um homem que tinha feito uma pequena fortuna, mas ainda não era um nome familiar. Um pioneiro do comércio eletrônico, Galloway sobreviveu ao crash das pontocom, tornou-se um investidor ativista meio-bem-sucedido e ingressou na academia como professor de marketing careca e de óculos na Universidade de Nova York. Mais recentemente, ele fundou uma empresa de inteligência de marca, L2, onde estava trabalhando em uma nova série do YouTube destacando Vencedores e Perdedores nos negócios.

desfile do dia de ação de graças macy ao vivo

Galloway logo seguiria em uma seqüência de vitórias por conta própria. Em 2017, ele venderia L2 por $ 134 milhões, prever que a Amazon iria adquirir Whole Foods, e publicar seu primeiro livro - uma anatomia mais vendida do poder acumulado pelas Quatro Grandes gigantes da tecnologia do Vale do Silício.



Através dessas muitas reencarnações, uma coisa permaneceu, e permaneceria, constante: a capacidade de Galloway de comandar um palco. Esta noite não foi diferente. No lugar de seu material típico - compilações rápidas de dados sobre tendências de negócios, combinadas com análises sem barreiras - ele se concentrou no tópico da felicidade e, especificamente, no famoso Estudo de Grant da Harvard Medical School, um projeto de 75 anos que colocou peso científico por trás da ideia de que felicidade é amor. (Em 2019, ele publicaria um livro de anedotas e conselhos intitulado A Álgebra da Felicidade .) Apesar do assunto delicado, o discurso era clássico de Galloway: mergulhar direto no cerne da questão, seja pessoal ou profissional, com exibicionismo autodepreciativo de macho alfa.

Scott Galloway se apresenta no desfile de moda Johnnie Walker Dressed to Kilt na Catedral de St. John the Divine em 3 de abril de 2006, na cidade de Nova York. [Foto: Brad Barket / Getty Images]

Acima de seu físico tonificado por CrossFit, ele estava, afinal, usando um kilt.

Cada era cria seus líderes de pensamento, e o nosso, ao que parece, é o Professor Galloway. Os nossos, neste caso, sendo os trabalhadores do conhecimento que sonham com carreiras na economia da inovação e encontram alívio para a linguagem corporativa na conversa franca de negócios que beira o profano. No espectro da masculinidade branca aspiracional, do hedonista mundial Anthony Bourdain ao crooner da Hot Douche Adam Levine, a marca de Galloway está em algum lugar no meio autoconsciente: Grande empresa intelectual. Bíceps sólidos. Talvez um idiota.

O resto do mundo teve um primeiro vislumbre adequado de Galloway em 2010, quando um e-mail devastador que ele escreveu para um estudante atrasado foi viral (Junte as suas coisas ... Faça as coisas fáceis da maneira certa). Hoje, os futuros alunos da NYU Stern se ajoelham em relação a ele em seus aplicativos, e Galloway fala seriamente em querer se tornar Peter Drucker para a era digital, posicionando-se como o sucessor do renomado guru da gestão e, potencialmente, como o mais influente líder de pensamento no história dos negócios.

Nem todo mundo está torcendo por ele. Sua ascensão uniu um quadro de odiadores, liderado informalmente por investidores de alto nível do Vale do Silício, como Jason Calacanis e Keith Rabois , que exibem o clássico daqueles que não podem fazer, ensinam a retrucar suas críticas às empresas de seu portfólio. A inimizade do Prof G em meio à classe VC é tamanha que, em agosto, alguém associado à conta paródia do Twitter @VCBrags publicou um trailer oficial do Professor Cold Takes.

O vídeo de dois minutos cobre as previsões mais flagrantes e fracassadas de Galloway, incluindo suas previsões de que Tesla cairia para menos de US $ 100 por ação (subiu para uma divisão de 5 por 1 ajustada de US $ 498 no final de agosto de 2020 e no final de setembro é negociando em torno de US $ 375) e que a Macy's ultrapassaria a Amazon (não foi). Um anti-fã pegou um único e notório tweet de Galloway prevendo um futuro sombrio para 15 empresas de tecnologia e criou um Inverse Prof Galloway (IPG) ETF Performance Tracker , mostrando que você teria um retorno anualizado de aproximadamente 150% se investisse nas empresas públicas que Galloway destruiu .

Galloway ignora seus trolls do Twitter, mas outras disputas chegam mais perto do osso. É melhor não mencionar um certo sócio na famosa empresa de empreendimentos Sequoia Capital, por exemplo - e o sentimento é mútuo.

Hoje em dia, graças à venda de L2 (Galloway era o proprietário majoritário), o Prof G poderia estar relaxando e aproveitando a brisa do mar em sua casa de US $ 10 milhões à beira-mar na Flórida. Em vez disso, entre os episódios de gravação de Pivô , o podcast da Vox que ele compartilha com a jornalista Kara Swisher, ele está embarcando em uma de suas aventuras mais ambiciosas. Apelidado Seção 4 , a startup é sua primeira incursão no ensino superior, uma indústria cujos excessos e ineficiências estão em sua mente há vários anos. A ideia é condensar os cursos da faculdade de negócios de um semestre em intensivos on-line de duas ou três semanas, que custam mais de US $ 750 e liderados por professores renomados - Galloway incluído, é claro. Até agora, mais de 2.000 pessoas concluíram sprints da Seção 4, como são chamados os cursos da startup, muitos atraídos pelo argumento de Galloway.

Nos últimos 20 anos, ensinei 5.000 alunos pessoalmente e, nos próximos cinco anos, quero ensinar 50.000 online, diz Galloway. Mas eu não quero que a [Seção4] seja orientada para a personalidade. Espero que se torne um lugar onde as pessoas vêm para aprender, não onde as pessoas vêm para assistir às aulas de um professor.

É, como ele sugere, um objetivo que está em tensão com a história de sua carreira. A autobiografia de Scott Galloway é uma homilia de torta de maçã: o filho de uma mãe solteira que entrou na UCLA, apesar de seu histórico acadêmico medíocre, e passou a abrir quase uma dúzia de empresas, tornando-se rico e autoatualizado ao longo do caminho. As lições de vida, que ajudam a vender a marca Galloway, devem ser universais. Mas a história - de brigas e fracassos, esforço e habilidade de vendas - é complicada.

impressora , ainda considerado o mestre filósofo do mundo dos negócios 15 anos após sua morte, escreveu que não queria ser lembrado por seus sucessos, mas por suas contribuições para organizações maiores do que qualquer indivíduo. Galloway, que muitas vezes zomba de suas próprias crises de meia-idade, parece estar às voltas com uma preocupação semelhante ao sonhar em levar educação de qualidade MBA para as massas: uma marca pessoal pode sobreviver a seu criador?


Galloway vem abrindo empresas há três décadas. Já em 1990, ele incorporou uma locadora de vídeo chamada Stress Busters antes de se matricular na Haas Business School na Universidade da Califórnia em Berkeley. Lá, ele conheceu o colega estudante Ian Chaplin na fila da Top Dog, uma instituição de Berkeley, e imediatamente reconheceu um colega empresário. Os dois primeiros se uniram em um projeto de marketing para a Yamaha, usando uma pesquisa online para capturar as opiniões dos adolescentes sobre motocicletas.

Você não deveria usar a Internet para negócios na época, lembra Chaplin. Nós apenas começamos a fazer isso.

Para administrar a pesquisa de pesquisa de mercado, eles recrutaram colegas estudantes da escola B de todo o país, oferecendo-lhes títulos como pesquisador sênior em troca do trabalho gratuito (eventualmente, eles pagavam por hora). Chaplin transmitiu a oportunidade de trabalho para outros campi via fax, laptops enviados durante a noite pré-carregados com informações de designação para novos contratados e extraiu dados de pesquisa de campo via modem. É muito Missão Impossível -como, Galloway disse a um Inc. repórter em 1993.

Os cofundadores logo perceberam que os clientes estavam procurando um tipo específico de pesquisa de mercado: eles queriam saber como construir suas marcas. Este foi o auge da era da marca, diz Galloway. Era a Intel reconhecendo que sua capacidade de criar uma marca premium era tão importante quanto a P&D que estavam gastando.

[Foto: Monica Schipper / Getty Images]

Eles giraram, ressurgindo como Estratégia de marca do profeta . Galloway recrutou um de seus professores Haas, o pai do branding moderno David Aaker , para adicionar uma aura de credibilidade durante as reuniões com clientes. Ele também contratou uma ex-consultora da McKinsey, Connie Hallquist, que acabou acompanhando Galloway e Chaplin em uma viagem decisiva a Cingapura para apresentar os principais executivos globais da Levi Strauss & Company. A reunião pode ter sido um desastre. Suspensos pelo novo fuso horário após o voo transoceânico, Galloway e Chaplin tomaram um pouco de melatonina, que funcionou melhor (e pior) do que o esperado. Durante a corrida prática, os dois homens foram encontrados dormindo profundamente no chão.

Mas durante a apresentação, Galloway ganhou o dia. Depois que o CEO Bob Haas (da mesma família Haas que deu nome à escola de negócios de Berkeley) comparou a Levi's à Coca-Cola, Galloway não aceitou: você não pode se comparar à Coca-Cola. É o Jesus Cristo das marcas. Todos na sala congelaram. Mas Haas parecia apreciar a franqueza. Levi Strauss logo se tornou o cliente mais importante do Profeta, comissionando cerca de uma dúzia de projetos.

O presente de Galloway se tornou o maior trunfo do Profeta. Em reuniões com clientes, ele deixava outros apresentarem os dados, economizando para um fechamento de alta octanagem. Nos últimos 10 minutos, ele se desenrolou e começou a reclamar com as pessoas, diz Chaplin. Eles adoraram. O que parecia um ato foi construído com base em um insight central: há poder em ser capaz de apenas tomar uma decisão, acrescenta Chaplin. Estávamos resolvendo uma discussão com dados, e Scott poderia fazer isso de maneira convincente.


Cinco anos depois, o Profeta estava prosperando, mas Galloway estava pronto para seguir em frente. Ele foi atraído para os primeiros dias mágicos de uma startup, quando uma pequena equipe pode criar algo do nada. Para ele, o sangue, suor e lágrimas eram uma atração, não uma desvantagem. Ele não tinha muita paciência com pessoas que não tinham um bom desempenho ou não trabalhavam à noite e nos fins de semana, diz Hallquist. Ele achava que uma startup tinha que ser sua vida inteira.

Depois de aconselhar clientes como Williams-Sonoma sobre sua estratégia digital e ver o dinheiro que poderia ser feito no varejo online, Galloway e Chaplin decidiram tentar por conta própria. Dava para sentir que tudo estava começando a acontecer, diz Chaplin. A internet era uma ferramenta de comunicação, mas as pessoas começariam a ganhar dinheiro com ela. Ou como Galloway disse durante o almoço com um Idade do Anúncio repórter na Asia de Cuba em 2000: Decidimos que ser consultor era como ser um terapeuta sexual que não conseguia um encontro.

Em uma web pré-Google dominada por diretórios alfabéticos, eles tentaram se destacar posicionando-se próximos ao topo. Literalmente. Sua primeira loja online, Aardvark Pet Supplies (pense em Pets.com antes de Pets.com), foi um dos primeiros destinos no mercado da AOL, ao lado de uma livraria chamada Amazon. No ano seguinte, Galloway e Chaplin lançaram o 911 Gifts, prometendo a salvação dos compradores de presentes em pânico na forma de entrega durante a noite. Sua incursão experimental no e-commerce começou a ver alguma tração inicial e, em outubro de 1999, eles estavam prontos para se tornar mais sofisticados, renomeando a empresa RedEnvelope e levantando US $ 21 milhões da Sequoia Capital. Durante a época de Natal, a empresa vendeu mais mercadorias em dois meses do que nos dois anos anteriores, incluindo 750 esteiras de massagem de corpo inteiro e 1.100 kits de pintura corporal de chocolate, de acordo com um New York Times Magazine característica no site promissor. (Não importa que esses resultados exigissem o gasto de US $ 4 em marketing para cada dólar de vendas brutas.)

Foi uma época inebriante para Galloway. No início de 1999, ele foi nomeado Líder Global do Amanhã pelo Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, colocando-o na companhia de Jeff Bezos, CEO da Amazon, e Eric Schmidt, então CEO da Novell. Enquanto isso, os principais investidores de Sand Hill Road jogavam cheques multimilionários em sua direção. Se você disser a um homem de 34 anos que ele deveria ser bilionário, ele tende a acreditar em você, diz ele. E era isso que o mercado estava dizendo.

Mas Galloway começou a azedar no comércio eletrônico, na arrecadação de fundos, no clima, em seu casamento e até em si mesmo. Eu não gostava muito de mim mesmo, diz ele. Eu não gostava de San Francisco. Durante o dia [você veria] alguns dos comportamentos empresariais mais gananciosos do mundo em termos de fundadores encontrando maneiras de substituir o salário mínimo por patrimônio, capitalistas de risco aproveitando todas as oportunidades para diluir os fundadores. Então, à noite, todos nós nos reuníamos para salvar as baleias.

Ele estava na casa dos 30 anos e sentia que o tempo estava passando. O fim, para mim, sempre parece estar se aproximando muito, muito rápido. Ele reservou uma passagem para Nova York.


Não foi a primeira vez que Galloway morou em Manhattan. Depois de passar seus anos de faculdade na UCLA, como ele diz, fazendo bongos com utensílios domésticos comuns e assistindo O planeta dos macacos Com a trilogia repetidamente, ele conseguiu entrar no programa de analistas de banco de investimento do Morgan Stanley (enterrando qualquer menção ao seu 2.27 GPA). Achei que seria mais incrível e impressionante para minha mãe e mais atraente para as mulheres se me tornasse um banqueiro de investimento, diz ele.

Como ele descreve em A Álgebra da Felicidade , ele passava a maior parte das noites se embebedando em um lugar muito legal com o que parecia ser outras pessoas de sucesso. Esse lugar legal costumava ser Limelight ou Tunnel, onde ele esbanjava no serviço de garrafas e se misturava com modelos e amigos financeiros. Durante o dia, no Morgan Stanley, ele se deparou com as inevitáveis ​​ressacas, assim como com suas neuroses. Eu era inseguro demais para ter sucesso em uma grande empresa, diz ele. Sempre que as pessoas entravam em uma sala de conferências, eu pensava que estavam falando de mim.

Desta vez, em Manhattan, Galloway estava mais velho, (um pouco) mais sábio e mais seguro financeiramente, porque suas explorações da Web 1.0 em San Francisco finalmente valeram a pena. Um conglomerado japonês adquiriu o Prophet por US $ 28 milhões em 2002, dando a ele a chance de ganhar dinheiro. Então a RedEnvelope abriu o capital em 2003 - com uma avaliação muito mais modesta do que poderia ter acumulado antes, mas mesmo assim uma saída. Galloway agora era rico (se não pelos padrões do Vale do Silício, pelo menos pelos do mundo em geral). Logo ele estava de volta aos seus velhos hábitos em novos locais, como Lótus e Pangéia.

Em uma viagem para St. Barth’s após sua mudança, Galloway conheceu Jay Friedlander, um banqueiro e nova-iorquino nativo. Eu tinha organizado uma casa com um grupo de amigos e ele estava em uma casa com alguns outros amigos, diz Friedlander. Tive a impressão de que ele estava menos do que apaixonado pelos convidados de sua casa. Ele disse: ‘Gosto da sua tripulação’. Ele meio que se apegou a nós.

Galloway estava ansioso para desenvolver um novo conjunto de relacionamentos para combinar com sua nova vida. Em 2004, ele e Friedlander fundaram o Carbon, um clube masculino de $ 5.000 por ano para empresários e executivos. (Naquele mesmo ano, ele ingressou no corpo docente da NYU Stern como professor de marketing.) Galloway forneceu capital inicial para fazer o clube decolar, e Friedlander assumiu a liderança no planejamento dos eventos do clube, que iam desde jantares de degustação de conhaque até fins de semana em Montreal para o Grande Prêmio de Fórmula 1. Durante o verão, Galloway oferecia festas não oficiais para os jogos do Bridgehampton Polo Club na casa Water Mill de que ele era co-proprietário.

Friedlander logo aprendeu que Galloway tinha um talento especial para identificar tendências - do pôquer a John Varvatos - antes de se tornarem populares. Com o tempo, a Carbon se tornou mais sofisticada sobre a parceria com marcas de luxo, que estavam interessadas em alcançar a adesão do clube. Houve um dia de off-road com a Land Rover e, o que Friedlander considera o pico do clube, uma excursão de ida e volta para Londres via elas , a (agora extinta) companhia aérea de classe executiva. Quarenta dos 48 assentos reclináveis ​​do avião foram ocupados por membros do Carbon e seus extras, todos os quais voaram às custas da companhia aérea. Como vou fazer algo melhor do que isso? Friedlander se lembra de ter pensado.

A imprensa de fofoca finalmente ficou sabendo do grupo. Convidado de um Convidado descreveu-o como uma fraternidade para milionários - algo parecido Chuck Bass iria chicotear por capricho, exceto por um conjunto muito mais antigo. Ele também informou que 30% dos membros tinham um patrimônio líquido de mais de $ 10 milhões. Caras de meia-idade desesperados com saudades daquelas cenas de 'modelos e garrafas', atirado uma fonte anônima. Quando as fotos dos eventos do Carbon começaram a surgir em 2009 e 2010, em meio às profundezas da Grande Recessão, elas serviram apenas para reforçar a ideia de que o Carbon era digno de nota - ou, pior ainda, coxo.

Eu queria criar uma versão mais social da YPO em Nova York, Galloway diz sobre sua intenção original, referindo-se à Organização de Jovens Presidentes, uma comunidade de CEOs. Ele se lembra dos dois primeiros eventos do Carbon que organizou como palestras proferidas por um cirurgião de transplante cardiotorácico e um economista; o terceiro foi uma festa de Halloween. Cinquenta pessoas compareceram aos dois primeiros eventos e 400 compareceram à festa. Isso lentamente, mas certamente, divagou sobre o que chamarei, basicamente, de fundos de hedge e festas de banqueiros. Ele vendeu sua participação em 2008.


Enquanto Galloway estava se estabelecendo na cena social do centro de Nova York, ele também estava ganhando uma reputação como uma figura impetuosa e polarizadora em salas de reuniões corporativas.

Galloway deixou o conselho de diretores da RedEnvelope em 2000, mas voltou em 2002, antes do IPO da empresa. Seu retorno ao lar não durou muito. Em 2004, com o estoque da RedEnvelope em declínio, Galloway começou a agitar por mudanças, incluindo uma reformulação da gestão. Ele também questionou a decisão da empresa de assinar um contrato de US $ 2 milhões com um fornecedor de software de gerenciamento de estoque no qual a Sequoia havia investido poucos meses antes, quando o software de estoque existente da RedEnvelope operava com 99% de precisão. O momento cheira mal, Galloway disse ao San Jose Mercury News .

Michael Moritz [Foto: Michael Kovac / Getty Images para Vanity Fair]

O sócio da Sequoia Capital Mike Moritz, que controlava cerca de um quarto das ações da RedEnvelope e era então presidente do conselho, respondeu eliminando um cargo no conselho e expulsando Galloway. Moritz alcançou o status de Deus no Vale do Silício, onde apoiou o Yahoo e o Google. Ele também era temido com razão. Uma luta pelo poder entre Moritz e Sean Parker naquele mesmo ano terminou com Parker sendo expulso de sua própria empresa - e então seguido por investigadores particulares.

Implacável, Galloway iniciou uma disputa por procuração, instando os acionistas a elegerem a chapa do seu conselho de administração, incluindo ele mesmo. Esta é uma ação que deveria custar 30 [dólares por ação] e está a 7, disse ele O jornal New York Times . Não sou um defensor dos direitos corporativos. Estou procurando ficar rico.

A luta rapidamente ficou feia. Comecei a receber ligações de antigas namoradas e pessoas com quem trabalhava, dizendo: 'Kroll [Inc.] está ligando, tentando descobrir sujeira sobre você.' Então, antes mesmo de haver qualquer tipo de discussão sobre tentar chegar a algum tipo de um acordo, eles contrataram uma empresa para me investigar, diz Galloway. Eles estavam tentando me intimidar. Ele também estava de luto: naquele mês de julho, apenas uma semana depois de preencher sua declaração inicial de procuração, sua mãe morreu de câncer.

Moritz, por sua vez, disse ao Vezes que ele estava tentando seguir um caminho de crescimento mais paciente do que o cabeça quente de Galloway. Não estamos prestes a cometer o erro de emular uma estratégia ponto-com de crash-and-burn, disse ele nas semanas que antecederam a assembleia anual de acionistas de agosto de 2004. (Moritz se recusou a comentar para este artigo.)

A administração, por sua vez, não gostou da decisão de Galloway de convidar um analista de ações da RedEnvelope para um evento da Carbon, enquanto a batalha por procuração estava acontecendo. No momento em que ocorreu a reunião anual de acionistas, a CEO Alison May teve que avisar os participantes que um sargento de armas estava a postos para remover qualquer um que fizesse um ataque pessoal contra um membro do conselho.

No final, Galloway não foi capaz de angariar os votos dos acionistas para lançar seu golpe, apesar de gastar cerca de US $ 250.000 em honorários advocatícios e despesas relacionadas. Um total geral de 2% das ações que não eram minhas votaram comigo, diz ele. Meu procurador disse que provavelmente isso foi um erro. Eles provavelmente preencheram o formulário incorretamente.

Em uma reviravolta surpresa, sua guerra por procuração chamou a atenção de investidores ativistas. Um fundo de hedge me ligou e disse: ‘Você parece estar louco - e certo sobre a RedEnvelope. Você gostaria de se juntar e - acho que o mandato deles foi, 'sacudir algumas outras gaiolas de gerenciamento de baixo desempenho, & apos; Galloway lembra. Ele estava no jogo. O fundo de hedge forneceria a maior parte do capital, e Galloway forneceria o fogo e o enxofre.

Galloway e seus apoiadores ativistas tiveram uma vitória antecipada com a Avenue, uma empresa de roupas de tamanhos grandes. Eles argumentaram que a empresa deveria investir no digital; a gerência devidamente lançou um site; o valor das ações triplicou. Pensei: ‘Uau, esta é uma maneira fácil de ganhar dinheiro & apos; diz Galloway. Ele começou a se concentrar em peixes maiores e encontrou um parceiro pronto na Harbinger Capital de Phil Falcone. Na primavera de 2008, Harbinger acumulou uma participação de 4,9% na New York Times Company e instalou Galloway no conselho.

Assim como na Avenue, as demandas de Galloway eram relativamente simples: investir em digital e desinvestir quaisquer ativos auxiliares (ele também queria que a empresa de mídia desligasse o Google). Mas a administração, neste caso, foi muito menos receptiva. Nova york revista citada Vezes o editor e presidente Arthur Sulzberger Jr. disse que não pode acreditar na arrogância do cara, em referência a Galloway. De acordo com The Washington Post , as reuniões entre os dois eram estranhas. A experiência foi contenciosa e exaustiva, diz Galloway, olhando para trás.

Por mais prescientes que Galloway e seus aliados possam ter sido, o tempo estava errado. O preço das ações da The Times Company caiu além do ponto que os ativistas podiam sustentar, e eles foram forçados a vender com uma perda significativa.


Galloway poderia ter continuado no caminho do ativista se não fosse pelo nascimento de seu primeiro filho com sua namorada, agora esposa, no final de 2008. (A crise financeira, que tirou do mercado muitos fundos de hedge, também não ajudou .) Uma coisa é quando sua carreira não está indo bem, e é só você, diz ele. Depois que você tem um filho, outras pessoas dependem de você. E então eu realmente queria acertar L2.

L2, o empreendimento de maior sucesso de Galloway até o momento, também foi o mais calculado. Não sendo mais o fundador de vinte e poucos anos coçando uma coceira pessoal, Galloway construiu a L2 com base em um estudo da Deloitte que comparou empresas privadas que venderam por 5 ou até 10 vezes a receita e empresas privadas que venderam por uma ou duas vezes a receita. Mais de uma década depois, ele ainda pode citar as características distintivas das saídas de maior sucesso sem hesitação: primeiro, elas possuíam um nicho; dois, eles tinham receita recorrente; três, eles tinham tecnologia em seu núcleo; quatro, eles eram internacionais; e cinco, eles tinham propriedade intelectual defensiva.

L2, ele decidiu, dominaria cada atributo.

Surpreendentemente, sim. Como um nicho, Galloway gravitou em direção ao luxo, depois de descobrir que o setor atraiu muito pouco na forma de análise acadêmica ou cobertura de analistas, apesar de seu enorme tamanho e crescimento recente na Ásia. Seu primeiro produto, um ranking da competência digital de mais de 100 empresas de luxo, estreou em 2009 sob a égide do think tank LuxuryLab da NYU (rebatizado de L2 depois que a Procter & Gamble ligou para perguntar sobre seu respectivo ranking).

Com o tempo, ele cobrou de qualquer empresa que quisesse acessar seus dados - mais de 1.000 pontos de dados sobre as operações digitais das marcas, bem como uma classificação de seu desempenho em relação a seus pares - uma taxa de assinatura anual. Ele abriu um escritório em Londres. E ele codificou o Índice de QI Digital de L2, expandindo-o para incorporar setores adjacentes, como beleza.

Até mesmo o tempo de venda de L2 foi calculado. Depois de autofinanciar o negócio nos primeiros anos, Galloway foi abordado por mais de um comprador em potencial. Em vez de sair, ele acabou pegando dólares de risco da General Catalyst. Paul Sagan, o sócio que liderou o negócio, já havia investido na RedEnvelope como um investidor anjo, após a luta de Galloway pelo controle do lado de fora. Scott pode ser um cara muito amargo, diz Sagan. Mas minha experiência foi que ele sempre parecia estar lutando pela coisa certa - cuidando de todo mundo, não cuidando de si mesmo primeiro.

Com o apoio da General Catalyst, a L2 conseguiu investir ainda mais em tecnologia e crescer. Quando o Gartner apareceu em 2017, Galloway foi capaz de comandar o múltiplo de receita que havia imaginado. Como proprietário majoritário, ele se deu bem.

Mas L2 teve mais do que sorte. Ex-funcionários se lembram de Galloway, que agora se autodenomina o Dawg, trabalhando como um cachorro. Todo dia de Ação de Graças, ele voava para a Europa para cortejar clientes nos dias em que outros arremessadores dos EUA tiravam cochilos. À noite, ele ia para casa para se juntar aos filhos para jantar e dormir, e depois voltava para o escritório, muitas vezes ficando até as 2 da manhã. a persona do anfitrião da festa e leve a jovem equipe de L2 para um drinque no Eataly ou no La Esquina. Depois, eles voltariam para o escritório e terminariam seus projetos nas primeiras horas da manhã. (Isso deixou alguns gerentes malucos.)

L2 também marcou a virada de Galloway para a celebridade. Embora ele tenha se tornado um falante regular na Bloomberg TV, para divulgar a empresa ele começou a gravar vídeos semanais no YouTube sobre o tema Vencedores e Perdedores, abordando as tendências de negócios com enquadramento acessível (Apple, Android e os Sete Anões). Cada um apresenta Galloway falando com confiança contra um fundo branco simples, enquanto gráficos de dados animados brotam ao lado dele. Os vídeos logo estavam obtendo centenas de milhares de visualizações.

Isso realmente colocou Scott no mapa, diz Katharine Dillon, chefe de criação de L2 e professora do Programa de Tecnologia Interativa da NYU. Ele começou a ser reconhecido na rua.

Pela primeira vez, o mundo todo pôde ver o que havia tornado Galloway uma figura tão atraente (e provocativa) na diretoria. Ele tem muito na cabeça e meio que combata espontaneamente com tudo, mas também é divertido e autêntico, diz Dillon. Ele fala a verdade e tem os dados para fazer o backup.

Os vídeos, assim como seu crescente número de aparições públicas, foram planejados com tanto cuidado quanto a própria L2. Quase como um comediante de esquetes, ele ensina essas coisas na frente de milhares de alunos e centenas de executivos antes mesmo que elas se tornem um livro ou esses momentos virais em uma rede de TV, diz o funcionário da L2, Colin Gilbert. Ele tem um aparato de trabalho árduo atrás dele que já desceu em muitas tocas de coelho.


O maior momento viral de Galloway de todos aconteceu em 2017, vários meses após sua aparição em uma conferência anual de tecnologia em Munique.

Sua palestra chamou a atenção de um jornalista de tecnologia de longa data e Recodificar / decodificar a apresentadora do podcast Kara Swisher, que convidou Galloway para seu programa em junho. Os dois discutiram sobre a Amazon e Galloway previu que o gigante do comércio eletrônico compraria Whole Foods.

Eu estive prevendo que eles entrarão nas lojas por cinco anos, ele disse a Swisher. Eles ainda não encontraram [um] modelo que funcione para eles. Eu ainda acredito que eles vão comprar um Macy's ou Carrefour ou algo parecido. Não consigo imaginar por que eles não comprariam Whole Foods, por exemplo, apenas por causa de suas localizações urbanas.

Quatro dias depois O episódio transmitida, a Amazon anunciou seu acordo para adquirir a Whole Foods por US $ 13,4 bilhões.

Com a Whole Foods, Galloway admite prontamente, eu tive muita sorte. Ele está mais disposto a receber o crédito por sua outra chamada notável, um espeto brutal de WeWork— um alvo favorito desde 2017 —Após o pedido de abertura de capital da startup imobiliária em agosto de 2019. Eu sinto que trouxe esse atributo único para isso, chamado matemática, ele é impassível. Peguei o S-1 e comecei a lê-lo, e parecia tão ultrajante e cômico o que estava acontecendo ali. Tendo estado do outro lado, tendo sido um daqueles charlatães, eu acho - você era o imperador sem roupas, então você tem mais facilidade em avistar pessoas que estão nuas.

Ele considera a queda do WeWork não apenas como uma decisão inteligente, mas como uma vitória moral. Só porque eles deveriam abrir o capital com uma avaliação de $ 50 bilhões, só porque um investidor de sucesso disse que eles valem $ 50 bilhões, só porque o Goldman Sachs diz que eles valem $ 50- $ 80 bilhões, não significa que eles no valor de US $ 50 bilhões, diz ele. O que vale a pena agora? $ 3 bilhões? Os investidores nos mercados públicos - professores e bombeiros e qualquer pessoa investida em um fundo de pensão ou um fundo de índice - teriam registrado essas perdas. Em vez disso, eram os funcionários da SoftBank e da WeWork.

Ele acrescenta: Gosto e sinto a obrigação de destacar quando os VCs estão jogando fezes de unicórnio em turistas que vão ao zoológico de unicórnios.

No momento atual, com seu excesso de fezes de unicórnio, essa atitude tocou a corda. A primeira aparição de Galloway em Recodificar / decodificar, por exemplo, gerou um pico na audiência do podcast. Os números não eram tão altos quanto Elon Musk, mas estavam lá em termos de downloads para alguém que era pouco conhecido, diz Swisher. Quando ela saiu em busca de um co-apresentador para seu novo podcast, Pivô, O nome de Galloway subiu para o topo da lista, que também incluía Chamath Palihapitiya (outro Recodificar / decodificar favorito do público )

A dinâmica Galloway-Swisher é um híbrido incomum de réplica ao estilo da Velha Hollywood e humor adolescente de cara de tecnologia (os mamilos em meu cérebro estão excitados, Kara!). Apesar de seu assunto de notícias de negócios, o programa, que agora lança dois episódios por semana e gerou um série de transmissão ao vivo de cinco semanas de verão em vez de uma série de eventos ao vivo, também pode ser surpreendentemente pessoal. A notícia do suicídio recente de um comerciante Robinhood, por exemplo, levou Galloway a refletir sobre o papel da tecnologia na vida de seus filhos.

Alguém na Vox Media me disse, você sabe que Scott é realmente ofensivo, talvez devêssemos fazer algo a respeito, diz Swisher. Eu disse, todo o show é, Scott diz algo ofensivo, eu bato nele, e então obtemos a pérola da sabedoria. Isso é o que as pessoas amam.


O pivô de Galloway para o estrelato abriu novas portas para sua carreira e suas aspirações empreendedoras. Ele alcança centenas de milhares de pessoas todas as semanas por meio de seu Sem Misericórdia / Sem Malícia boletim informativo, duas vezes por semana Pivô podcast, e seu próprio podcast, The Prof G Show , e mais de 284.000 seguidores em Twitter e mais de 70.000 assinantes de seu YouTube canais . Enquanto isso, ele continua a dar aulas na NYU.

The Prof G Show com Scott Galloway

Há um tipo geral de gestalt na academia em que você pode dizer o que quiser, pode ofender quem quiser, contanto que seja em busca da verdade, diz Galloway. Você sabe, isso combina muito bem com a minha personalidade.

Agora, com a Section4, ele está procurando monetizar esse público de novas maneiras, bem como expandir além dele.

O ensino superior tem sido um tema recorrente para Galloway, que atualmente devolve seu salário de professor e em 2017 doou US $ 4,4 milhões para a Haas para um programa de bolsas de estudo. Ele vê o setor como uma extensão do mundo de luxo que estudou na L2, com instituições de elite cobrando preços impressionantes e limitando estrategicamente a oferta para aprimorar a exclusividade de suas marcas Ivory Tower. É um modelo que vai contra suas raízes frequentemente proclamadas de universidade pública e as oportunidades que os contribuintes da Califórnia lhe proporcionaram.

Durante a pandemia, como a Seção 4 foi aumentando e revelando seus primeiros cursos, o discurso de Galloway sobre o ensino superior atingiu um auge. Nova york revista publicou uma entrevista de longa-metragem com Galloway em maio em A Vinda Interrupção no ensino superior, sem citar a Seção4. Ele criticou as universidades por escolherem o lucro em vez da segurança ao retomar o aprendizado presencial, analisou dezenas de universidades que ele acredita que provavelmente fracassarão e previu que escolas importantes como o MIT farão parceria com empresas de Big Tech para desenvolver novas formas de credenciais.

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Quanto à sua própria peça do quebra-cabeça, ele diz que está conquistando um segmento de mercado diferente de sua função na Stern. É apenas um produto totalmente diferente, diz ele sobre os sprints condensados ​​do curso de MBA da Section4, que cobrem tópicos como estratégia de marca em um formato online interativo. Não há pessoalmente. São duas a três semanas. É 10% do preço. Portanto, não é como se eu estivesse dizendo coisas negativas sobre o ensino [superior], e [então] as pessoas estão dizendo: 'Oh, eu não vou me matricular no MIT; Vou fazer o sprint do Prof G. & apos;

A NYU, acrescenta, não vê a Seção 4 como competitiva. As palavras que eu usaria são simplesmente muito favoráveis. Lembre-se de que dei ações da NYU em L2, o que funcionou muito bem para eles. (O investidor L2 General Catalyst está apoiando a Section4, assim como o ex-CEO da Time Warner Jeff Bewkes e o ex-CEO da AOL Tim Armstrong.)

Fundado na sequência do best-seller de Galloway de 2017, Os quatro: o DNA oculto da Amazon, Apple, Facebook e Google, A Seção 4 foi descrita por seu primeiro CEO, Tom Phillips (o CEO fundador e editor da Espião revista ), como um esforço para construir uma força rebelde para falar a verdade ao poder e armar a resistência (startups e empresas da Fortune 1000) com dados e análises para competir com monopólios de tecnologia. A Section4 faria isso, escreveu Phillips em seu perfil no LinkedIn, desenvolvendo uma empresa de mídia empresarial que oferece jornalismo baseado em dados e percepções por meio de vídeo e áudio.

Atualmente, a Section4 atenuou as referências às forças rebeldes e às marcas da mídia. O atual CEO Gregory Shove, que conheceu Galloway há quase duas décadas como membro do conselho da RedEnvelope, diz que a Section4 está focada em ajudar os líderes a competir na era dos monopólios de tecnologia, plataformas e mudanças. Ele está satisfeito em ver meia dúzia de empresas enviar equipes de funcionários para se inscrever nos cursos como um grupo. Isso é uma indicação de qual é a oportunidade: educação executiva, diz ele. Em particular, ele tem como objetivo atender os profissionais de marketing, que provavelmente encontrarão valor nos estudos de caso contemporâneos da Section4. Eles precisam ser requalificados a cada poucos anos. Queremos servir a esse tomador de decisões e oferecer-lhes um catálogo de cursos robusto, mas não exaustivo. Até o momento, outros dois professores aderiram à plataforma de aprendizagem. O primeiro a conduzir seu próprio curso da Seção 4 será Idade de Adam , que, como Galloway, é um professor popular na NYU Stern. O sprint de Alter na estratégia de produto está programado para ser lançado no final deste outono.

Por enquanto, entretanto, Section4 permanece em seu núcleo uma produção Galloway, um veículo para o Big Dawg entreter e iluminar. Quando um Fast Company O repórter fez a peregrinação a um evento ao vivo da Section4 na NYU em uma noite fria de meados de janeiro. O saguão do Kaufman Management Center foi adornado com faixas anunciando as lendárias profecias de Galloway. Apelidado de Prof G Predictions 2020, a experiência de US $ 50 prometia uma apresentação ao vivo do deck de slides da bola de cristal de Galloway, além de uma recepção com champanhe depois. Dentro do auditório, a multidão era principalmente branca e masculina, com os homens superando as mulheres em 9: 1. (Como um progressista Jordan Peterson, Galloway é a rara figura disposta a falar abertamente sobre sua perspectiva sobre a masculinidade. Sentir-se masculino é extremamente gratificante, ele escreve em A Álgebra da Felicidade . Como um homem mais jovem, eu me sentia masculino impressionando meus amigos, fazendo sexo com mulheres estranhas e sendo rasgado. . . . Masculinidade agora significa relevância, boa cidadania e ser um pai amoroso.)

Cerca de 90 segundos antes das 18h00 hora de início, Galloway emerge dos bastidores e fica perto de um púlpito posicionado à direita do palco. Seu corpo alto e musculoso é acentuado por sua roupa: blazer preto, camisa social branca justa com uma gravata cinza skinny e jeans escuro. Seus óculos de armação grossos característicos ficam no meio do esterno, presos em volta do pescoço por um cordão. Galloway observa que, além das 400 pessoas presentes a US $ 50 por cabeça, outras 600 assistem via transmissão ao vivo (US $ 40 por ingresso) em 22 países, da Albânia à Argentina. Faça as contas e isso dá mais de US $ 40.000 para dar uma aula noturna.

Antes de correr 190 slides em impressionantes 4.200 segundos, como ele diz, Galloway explica por que gosta tanto de fazer previsões - e por que ele não se importa se as errar (e por que você também não deveria se importar). Eisenhower disse que ‘os planos são inúteis, mas o planejamento é inestimável’. Acho que as previsões são bastante inúteis, mas a previsão é inestimável. No final das contas, ele diz, ele faz isso porque o planejamento do cenário é importante.

Para os fãs da obra de Galloway, a noite é como ver os Rolling Stones no Carnegie Hall. Ele está um pouco refreado - o professor de marketing rock-n'-roll preso em uma gravata - e tocando os sucessos. A Disney venceu a primeira rodada das guerras contínuas ( No Mercy / No Malice, 22 de novembro de 2019 ) A FedEx seria adquirida ou perderia 30% de seu valor em 24 meses ( No Mercy / No Malice, 20 de dezembro de 2019 ) SoftBank Vision Fund 2 não aconteceria (apontado em peças publicadas em 11 de outubro de 2019 , e 10 de janeiro de 2020 , quatro dias antes deste evento). Se alguém presente parece se importar, eles não deixam transparecer. A multidão ri de cada riff testado na estrada, não importa quantas vezes eles tenham ouvido antes, como quando ele chama Jeff Bezos de a mãe de todas as rainhas do bem-estar.

Só na sessão de perguntas e respostas no final da noite Galloway se parece com a estrela do podcast lançadora de bombas que ele se tornou. Enquanto todos, de ex-alunos a seu agente literário, questionam seu caminho - sobre serviços de streaming de nicho, a campanha presidencial democrata de 2020, criptografia e, sim, Tesla - ele relaxa um pouco enquanto ocasionalmente confessa suas inseguranças latentes. Durante um monólogo discursivo sobre por que o clima turbulento de startups tornou esse um momento terrível para o lançamento de um novo negócio, ele parou por um momento para perguntar retoricamente: Por que eu fiz isso? referindo-se à Seção 4, ostensivamente a empresa por trás deste evento. Tenho uma necessidade desesperada de relevância e estou preocupado que, se não permanecer mentalmente envolvido, vou morrer.


Reportagem adicional de David Lidsky