Esta é uma revolução de marketing

A Capital One está ganhando muito no mundo cruel dos cartões de crédito ao mudar as regras. Sua missão: entregar o produto certo, pelo preço certo, para o cliente certo, na hora certa. Seu método: nunca pare de testar, aprender ou inovar.

Os telefones da Capital One Financial Corp. tocam mais de um milhão de vezes por semana. As pessoas ligam para perguntar sobre o saldo do MasterCard, se um pagamento recente foi recebido ou por que sua taxa de juros aumentou. E mais de 1 milhão de vezes por semana, eis o que acontece - antes que um chamador ouça o primeiro toque:

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No instante em que o último dígito é pressionado, os computadores de alta velocidade entram em ação. Carregados com informações básicas sobre um em cada sete domicílios dos EUA e com dados exaustivos sobre como os milhões de clientes da empresa se comportam, os computadores identificam quem está ligando e prevêem o motivo da chamada. Depois de analisar 50 opções de quem notificar, os computadores escolhem a melhor opção para cada situação. Os computadores também puxam e transmitem cerca de duas dúzias de informações sobre a pessoa que está ligando. Eles até prevêem o que o chamador pode querer comprar - mesmo que ele ou ela não esteja ligando para comprar nada - e então preparam o representante de atendimento ao cliente para vender esse item, uma vez que o motivo original da ligação foi resolvido.

Todas essas etapas - a chamada recebida, a revisão de dados, a análise, o roteamento e a recomendação - acontecem em apenas 100 milissegundos. Isso é um décimo de segundo, ou um oitavo do tempo que decorre entre as batidas de um coração humano.



Não se engane: a Capital One tem alguns computadores incrivelmente rápidos. E sua taxa de crescimento tem sido quase tão rápida. A empresa se formou em 1994, quando começou como uma cisão da Signet Banking Corp. Ela agora está entre os 10 maiores emissores de cartões de crédito nos Estados Unidos, com 16,7 milhões de clientes (adicionou 5 milhões de novas contas só no ano passado ) e saldos totais de US $ 17,4 bilhões. Seu gráfico de ações se parece mais com o de uma startup da Internet do que com o de um banco. As ações da empresa, que inicialmente foram oferecidas a US $ 16 por ação, chegaram a US $ 140. A empresa, com 11.000 funcionários, tem um valor de mercado de mais de US $ 7,8 bilhões.

Os cofundadores da Capital One - um par de amigos sem experiência prática anterior no setor bancário - abalaram o mundo do cartão de crédito enquanto estavam na Signet, onde inventaram a tabela de preços teaser e a opção de transferência de saldo. Essas duas inovações sugaram milhões de clientes de empresas estabelecidas, e os dois homens os trouxeram para sua própria empresa. O verdadeiro segredo do sucesso da Capital One, porém, tem sido seu compromisso com a inovação sem fim. Muitas empresas afirmam que competem com base no conhecimento. A Capital One tem informações suficientes sobre os consumidores para preencher os discos rígidos de mais de 200.000 computadores pessoais. Ele usa essas informações da mesma forma que um físico usa um acelerador de partículas: analistas e gerentes de produto da Cap One têm uma ideia para um produto, devolvem os dados um pouco, testam, ajustam e lançam o mais rápido possível. Em outras palavras, eles usam o método científico para projetar cartões de crédito.

Os cartões de crédito não são bancários - são informações, declara Rich Fairbank, 48, presidente e CEO, cujo pai é físico. Quando iniciamos esta empresa, vimos duas oportunidades revolucionárias: Poderíamos usar a metodologia científica para nos ajudar a tomar decisões e poderíamos usar a tecnologia da informação para nos ajudar a fornecer customização em massa.

Diz Nigel Morris, 40, presidente da Cap One e alter ego da Fairbank: Muito poucas empresas têm a capacidade de testar e aprender. Mas essas capacidades gêmeas - teste e aprendizado - formam a base sobre a qual o Capital One é construído. A empresa testa cada oferta de produto, cada mudança de procedimento, cada candidato a emprego. Ele mantém registros de cada interação com o cliente e de cada compra de cartão e, com a paciência e persistência de um bom cientista, executa experimento após experimento. Para cada ação que tomamos, diz Jim Donehey, 50, CIO da Capital One, sabemos qual foi a reação. Se enviarmos um envelope azul e um envelope branco, saberemos qual envelope foi para qual cliente - e registramos qual foi a reação em cada caso.

Por exemplo, a Capital One começou a vender coisas (seguros, serviços de longa distância, associações de clubes de compras) para clientes que ligavam - depois que os testes mostraram que as pessoas preferem comprar quando ligam para a Capital One, em vez de quando a Capital One liga. Hoje, metade de todos os novos clientes Cap One compra algo (que não seja um cartão de crédito) no primeiro ano como cliente.

No ano passado, a empresa realizou 28.000 experimentos - 28.000 testes de novos produtos, novas abordagens de publicidade, novos mercados, novos modelos de negócios. Como resultado, pode entregar o produto certo, pelo preço certo, ao cliente certo, no momento certo. Ele oferece 6.000 tipos de cartões de crédito, cada um com termos, requisitos e benefícios ligeiramente diferentes, e cada um exigindo um extrato mensal ligeiramente diferente. Alguns titulares de cartão de crédito possuem um cartão de afinidade Mercedes-Benz gratuito com uma linha de crédito de $ 20.000. Outros pagam US $ 29 por ano por um cartão com apenas US $ 200 de crédito. Alguns têm um cartão de crédito com um alce canadense. Outros têm um cartão com um mapa do Japão e uma imagem do Monte. Fuji nisso. Uma razão pela qual Cap One atraiu milhões de clientes é que ele é capaz de se apresentar de forma um pouco diferente para cada um desses clientes.

O que fizemos, diz Fairbank, foi criar uma máquina de inovação. Essa máquina apenas começou a engrenar. Esta não é apenas uma estratégia de cartão de crédito, Fairbank insiste. Esta é uma revolução de marketing que pode ser aplicada a muitas empresas.

Para Fairbank e Morris, o negócio de cartão de crédito tem sido um grande experimento no uso de tecnologia da informação para descobrir o que as pessoas querem comprar e como a Capital One pode vendê-los. Diz Jory Berson, 28, vice-presidente de marketing e análise da Cap One: Quero que nos tornemos o lugar onde as pessoas vão para encontrar tudo o que desejam comprar.

Podemos responder à sua pergunta antes de você perguntar.

Joe, da Flórida, é uma decisão difícil - um homem mais velho e confuso, portador de um MasterCard com limite de crédito de $ 100. Ele informa a seu representante do telefone, Tim Gorman, 29, que sabe o que aconteceu da última vez que ligou para a Capital One: Eu tenho isso escrito na parede ao lado do telefone, diz ele.

Nancy, da Carolina do Norte, é mais fácil. Um momento depois de sua voz se materializar no fone de ouvido de Gorman, informações sobre seu cartão de crédito aparecem em seu computador. Nancy é uma cliente desejável: ela tem um limite de crédito de $ 6.500 em seu Visa, é uma cliente da Capital One há quatro anos, não paga nenhuma taxa anual e não pagou com atraso nos últimos 12 meses.

Sua linha de abertura: Eu quero encerrar minha conta.

Gorman está acostumado a essa saudação. Ele trabalha como especialista em retenção da Capital One e todas as chamadas encaminhadas para ele são de pessoas que dizem que querem encerrar suas contas.

Gorman sabe melhor. A maioria quer apenas um negócio melhor.

Acabei de receber um cartão com uma taxa de juros de 9,9%, diz Nancy, e isso é muito inferior à minha taxa atual.

A taxa atual de Nancy é de 16,9%. O computador de Gorman exibe três contra-ofertas que ele pode fazer em um esforço para manter seu negócio. Essas ofertas têm taxas de juros diferentes - começando com 12,9% e caindo para 9,9%.

Bem, senhora, eu poderia reduzir sua taxa para 12,9%. . .

Nancy consegue a primeira oferta que Gorman oferece, e Gorman consegue uma defesa. Ele está preocupado que Nancy não tenha conseguido o melhor negócio disponível? Na verdade. Quem pode dizer que ela realmente recebeu um cartão de 9,9%? ele diz. Talvez tenha sido apenas algo que ela viu ou algo que veio pelo correio. Nancy está feliz, a Capital One está feliz e Gorman ganhou um pagamento de incentivo por mantê-la - além de um pouco mais por levá-la a fazer um acordo que preserva grande parte da receita da Capital One.

Superficialmente, a troca de Gorman com Nancy soa como o que acontece em empresas de cartão de crédito em todos os lugares. Hoje em dia, é padrão que as informações da conta apareçam quando uma chamada chega (os computadores identificam a conta vinculando-a a um número de telefone), e muitas empresas barganham sobre taxas de juros e taxas. Mas na Capital One, é onde a interação começa, não onde termina. A história do roteamento inteligente de chamadas (um termo que a Capital One cunhou) - com suas camadas de tomada de decisão habilitada por computador - é um estudo de caso em como uma cultura de inovação pode pegar pequenos problemas ou idéias modestas e transformá-los em descobertas.

Nesse caso, o problema tinha a ver com a conta telefônica. Dois anos atrás, as chamadas de clientes da Capital One estavam demorando muito para atender, e uma análise mostrou que os clientes não eram os culpados. Os chamadores simplesmente não estavam chegando ao lugar certo na hora certa: pessoas com um cartão perdido ou um problema de fraude acabaram entrando em contato com um representante comum; pessoas que queriam apenas saber seu saldo ficaram em espera para falar com um representante ao vivo; pessoas insatisfeitas com a taxa de juros ligaram para o número do cartão perdido no verso do cartão e tiveram que ser transferidas para o serviço de atendimento ao cliente.

Todo esse tempo - para atender uma chamada, para fazer a ponte entre a chamada e a pessoa certa - que irrita o cliente, diz Greg Gannon, 44, gerente de tecnologia que foi contratado para examinar o problema. Você espera por um agente, você espera por uma transferência, você espera novamente por um agente.

Além disso, diz Jim Donehey, Todo esse tempo, estamos pagando pela ligação. As empresas pagam por segundo, e em um lugar como o Capital One, que recebe 2,5 milhões de chamadas ao vivo por mês, até mesmo um segundo a mais por chamada representa dinheiro de verdade. A verdadeira questão era: como podemos minimizar tudo isso? diz Donehey.

A empresa tentou várias opções. Por exemplo, descobriu que algumas pessoas ligavam com muito mais frequência do que a média de cinco vezes por ano. Em determinado momento, enviamos uma carta que dizia, com efeito, ‘Por favor, não ligue tanto’, diz Donehey. Esse teste produziu o seguinte resultado: se você quiser que as pessoas liguem para você, envie uma carta para que não liguem. Isso foi o que chamo de 'um momento Homer Simpson'.

A solução definitiva - sugerida pelo pessoal da tecnologia - tinha menos a ver com um personagem animado do que com inteligência artificial: por que não prever o motivo de cada ligação e depois enviar essa ligação para o agente que melhor atende? Na verdade, uma empresa como a Capital One, com 3.000 pessoas atendendo chamadas, sabe muito sobre por que os clientes procuram o telefone: noventa por cento de todas as chamadas se enquadram em 1 de 10 categorias. Aumente a taxa de juros de seus clientes e eles ligam. Coloque uma parada automática de fraude em seu cartão e eles ligam. Envie um novo cartão que precisa ser ativado e eles ligam. Algumas pessoas ligam uma vez por mês para saber como estão; algumas pessoas ligam três vezes por mês.

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Demorou meses para analisar esses padrões de chamadas, para descobrir quais eventos na vida do cartão de crédito de um cliente poderiam prever uma chamada. O software da árvore de decisão teve que ser escrito, o equipamento teve que ser comprado, interruptores telefônicos e computadores tiveram que ser ensinados a se comunicarem entre si. Ao longo do caminho, as pessoas que trabalham no projeto chegaram a alguns insights poderosos. Por exemplo, os clientes que ligam todos os meses para verificar seu saldo ou para saber se o pagamento chegou podem ser identificados e encaminhados para um sistema automatizado que atende o telefone desta forma: O valor agora devido em sua conta é de $ 364,27. Se você tiver uma pergunta sobre faturamento, pressione 1.. . . Ou: Seu último pagamento foi recebido em 9 de fevereiro. Se precisar falar com um representante do atendimento ao cliente, pressione 1.. . . A genialidade desse sistema, diz Donehey, é que podemos responder à sua pergunta antes que você a faça. Um telefonema que poderia demorar 20 ou 30 segundos, ou até um minuto, agora dura apenas 10 segundos. Todos ganham.

Um problema rotineiro em busca de uma solução rápida levou a uma nova forma de fazer negócios. Hoje, os clientes chegam aonde estão indo imediatamente e obtêm as informações de que precisam rapidamente. Os representantes de atendimento ao cliente atendem às chamadas que precisam ser atendidas por pessoas e não perdem tempo passando chamadas para colegas. Por exemplo, os clientes que receberam produtos protótipos são automaticamente encaminhados para funcionários que conhecem esses produtos.

Esse sistema de chamadas tornou-se uma vantagem competitiva para a Capital One, possibilitando custos mais baixos e melhores serviços, e a empresa está compreensivelmente relutante em compartilhar dados de desempenho específicos sobre ele. Mas alguns números redondos estão disponíveis: o sistema entrou em vigor em junho passado e, diz Donehey, em alguns meses, acertou 40% das vezes. Gannon diz que a taxa de sucesso de previsão está agora em 60% a 70%.

E o sistema fica cada vez mais inteligente. Você liga rotineiramente do telefone do seu namorado - o número que não está registrado na Capital One? Eventualmente, o computador descobrirá que o número dele deve ser associado à sua conta. Se ligar para fechar sua conta, você encontrará uma medida sutil do que a Cap One pensa sobre seu negócio - porque o sistema fará uma análise em tempo real de seu valor como cliente. Pessoas que valem a pena serem mantidas são encaminhadas a um agente como Tim Gorman. As pessoas de quem a Capital One não fica infeliz de se livrar são encaminhadas para uma unidade de resposta de voz e têm permissão para encerrar sua conta usando seu telefone Touch-Tone. Enquanto isso, mais recursos estão em desenvolvimento. Por exemplo: O sistema aprenderá em que idioma cada cliente prefere fazer negócios e, em seguida, encaminhará as chamadas de acordo.

Isso começou como um problema simples, diz Donehey, mas a TI nos permitiu voltar para o lado dos negócios com uma solução que ia além da solução desse problema. O fluxo de informações entre a TI e a área de negócios e o cliente é constante. Muitas das coisas que realmente fazem nossa tecnologia funcionar não têm nada a ver com tecnologia - tem a ver com atitude.

Cada interação é uma oportunidade de venda.

Larry, da Pensilvânia, está na linha, perplexo com seu novo Capital One Silver Visa, com seu limite de US $ 1.000 e sua taxa anual de US $ 59. O cartão vem com cupons que oferecem descontos em hotéis e aluguel de carros, mas Larry não consegue descobrir como eles funcionam.

Barbara Brannon, 57, uma veterana representante de atendimento ao cliente e uma das estrelas do telefone da Cap One, fala com Larry como se ela não tivesse mais nada para fazer. Ela admite que o Silver Visa carrega uma taxa que é $ 20 mais alta do que o antigo cartão de Larry, um Visa normal. Mas, ela diz, você pode ter isso de volta com um único desconto em um único hotel.

Depois que Brannon ajudou Larry a entender seu novo cartão, ela disse: Senhor, você compra algum catálogo?

Não.

Você está interessado em algum tipo de compra de design de interiores?

Catálogos? Larry pergunta.

É como o Silver Visa, diz Brannon. É um serviço que oferecemos - Capital One Interiors. É um catálogo com muitos cupons. Se você fizer o pedido, pagará na segunda ou terceira vez em que usá-lo.

Obrigado mesmo assim, diz um Larry subitamente lúcido. Já recebo lixo eletrônico suficiente.

Brannon é uma estrela - não apenas porque sabe como lidar com a confusão rotineira de cartões de crédito, mas porque também é uma vendedora infalível. Afinal, por que não tentar vender mais cupons para um cara que está confuso sobre cupons?

Em um dia normal, Brannon vende algo para cerca de 15% dos clientes que são encaminhados para ela. Usando uma análise dos hábitos de compra e dados demográficos de cada cliente, seu terminal de computador diz a ela automaticamente quais produtos oferecer. Se Brannon faz uma oferta em uma determinada ligação, é com ela. Com clientes que estão particularmente chateados ou que estão sendo transferidos para outro departamento, ela não o faz. Nesta noite de inverno, no entanto, ela está conseguindo uma venda com uma em cada três ligações. Eu não enfio em suas gargantas, diz Brannon. Eu jogo fora se for algo que eu acho que eles podem gostar.

Uma mulher de Miami, que ligou para saber se ela tem que pagar sua taxa anual de $ 39 por ano, alegremente se inscreveu para pagar $ 59,95 por ano para o Privacy Guard, um serviço que ajuda você a verificar seu relatório de crédito. Isso se chama venda! diz Brannon. Isso se chama engordar seu salário. Me dê mais ligações!

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Esther, de Connecticut, que ligou para verificar sua taxa de juros atual, se inscreveu para pagar US $ 59,99 pelo Capital One Edge, um programa no qual você recebe um catálogo de mercadorias com desconto até 12 vezes por ano.

Carolyn, de Illinois, cujo histórico de crédito lhe rendeu um Visa com um limite de US $ 200 e uma taxa anual de US $ 59, liga para saber como conseguir um adiantamento em dinheiro. Depois de responder a essa pergunta, Brannon avisa Carolyn que seu Visa tem menos de $ 100 de crédito disponível. Então ela oferece o Privacy Guard para Carolyn. O custo: $ 59,95. Se você deseja obter seu relatório de crédito, esta é a maneira de fazê-lo, diz Brannon. Isto é o que você precisa. (Na verdade, se o seu Visa tem um limite de $ 200 e uma taxa anual de $ 59, você realmente não precisa de um relatório de crédito.) Carolyn diz: Sim, eu gostaria de tentar isso.

Ninguém na Capital One consegue se lembrar de quem era a ideia de vender coisas aos clientes quando eles ligavam para a empresa, e não o contrário. A maioria das empresas de cartão de crédito, incluindo a Capital One, há muito tenta fazer vendas cruzadas para seus clientes - muitas vezes usando inserções em extratos mensais para anunciar de tudo, de calculadoras a cruzeiros.

A ideia de adicionar uma nova reviravolta surgiu, naturalmente, por meio da análise de dados. Aconteceu três ou quatro anos atrás, diz Nigel Morris. Estávamos fazendo telemarketing ativo, ligando na hora do jantar e analisando as estatísticas de quem comprava coisas, quem nos mandava sumir e quem comprava coisas que nunca usaram. Nós pensamos: 'Isso não está funcionando muito bem. E se falarmos com as pessoas quando elas nos ligarem? '

Para Morris, um britânico transplantado que vibra de energia e tem uma veia maliciosamente contrária, parecia natural: Nossa, se você me ligar e eu estiver tentando te vender algo, então vou tratá-lo muito bem . Isso vai promover um serviço melhor. Mas as pessoas diziam: ‘Os prestadores de serviço não são vendedores. Os sistemas não existem para fazer isso - para atender as pessoas e vendê-las ao mesmo tempo. E, de qualquer maneira, mesmo se você pudesse ', disseram,' você nunca venderia o suficiente para fazer as ligações mais longas valerem a pena '. As pessoas diziam que não poderia ser feito. Essa é toda a motivação de que precisávamos.

No caso da venda cruzada interna, o primeiro produto de teste foi fácil e agradável. Novos clientes devem ligar para uma linha automática para ativar seu cartão. Pensamos: ‘Este é o momento perfeito para vender algo a eles’, diz Jory Berson, que é responsável pelas oportunidades de venda cruzada na Capital One. A primeira coisa que vendemos foi uma transferência de saldo: “Agora que você tem nosso cartão, há alguma dívida que você queira transferir para nós?” Enquanto os clientes esperavam na linha por um computador para verificar e ativar seu cartão, eles poderiam se inscrever para mover saldos de outros cartões para sua nova conta.

Os clientes adoraram. Ou, pelo menos, eles compraram.

A resposta foi tão entusiasmada, em relação ao esforço da Cap One, que Berson começou a procurar outros produtos que a Capital One pudesse vender desta forma. Não tenho muita vontade de lhe vender mantimentos, porque uma vez que tenho que enviar as coisas, não posso economizar nenhum dinheiro para você, diz ele. Mas seguro automóvel - posso vender mais barato. Hipotecas, serviços de longa distância, empréstimos para automóveis, serviço de celular - a mesma coisa.

Berson sentou-se com seus sócios - Eric Nelson, 30, diretor de TI da Cap One, e Marge Connelly, 37, que dirige todos os call centers da empresa. Em sua primeira reunião, na esteira do experimento de transferência de equilíbrio, o brainstorming era menos sobre 'Isso é uma boa ideia?' Do que sobre 'Como podemos fazer isso o mais rápido possível?' Não estávamos tentando fingir que isso é ciência do foguete, diz Berson.

Na verdade, os maiores obstáculos eram humanos. À primeira vista, diz Connelly, as pessoas veem a ideia de vender para alguém que está ligando e dizem: 'Há um conflito entre atender e vender'. Alguns associados disseram: 'Não me sinto bem em fazer esta oferta aos clientes 'Estávamos ouvindo, tentando apreciar aquele sentimento.

A solução, diz Connelly, foi elevar isso além do nível de transação imediata. Se eu for um associado ao telefone, minha missão é atender às necessidades do meu cliente. E as pessoas têm uma ampla gama de necessidades. Se eu tiver este ótimo produto, ele pode economizar algum dinheiro para o cliente ou pode criar conveniência. Se estou comprometido com o serviço, não há como deixar de pensar em oferecer esse produto.

Três meses depois da primeira sessão de brainstorming, os representantes ao vivo começaram a receber ligações durante as quais atendiam e vendiam. Hoje, a Cap One faz quase todos os esforços de vendas cruzadas em parceria com outra empresa. Ela fecha um acordo para comercializar um produto: a Hartford fornece o seguro, a MCI fornece o serviço de longa distância, a Damark International fornece os clubes de catálogo.

A criatividade vem em como fazemos isso, diz Rich Fairbank. Fazemos três coisas que outras empresas do setor não fazem. Em primeiro lugar, cada interação é uma oportunidade de venda - embora eu não queira dar a impressão de que não podemos esperar para resolver o seu problema antes de tentar vender algo para você. Em segundo lugar, é feito de forma baseada em informações: o que é vendido e como é vendido são decididos estatisticamente, de acordo com as informações que temos. E, terceiro, estamos totalmente comprometidos em vender produtos de alto valor. Digo isso com paixão, porque é fácil para as empresas se envolverem em vender coisas de baixo valor.

(De sua parte, Jory Berson diz que se sente melhor com a oferta de seguro de automóveis, o negócio da hipoteca e o serviço de longa distância do que com o Privacy Guard ou com as adesões ao catálogo. Mas mesmo os últimos, diz ele, são apresentada de forma justa, a um preço justo - geralmente um preço mais baixo do que a oferta de outros emissores.)

O que acabou impulsionando a venda cruzada da Cap One em alta velocidade foi o sistema inteligente de roteamento de chamadas de Greg Gannon. Foi um ajuste perfeito: o mesmo computador que prevê por que você está ligando também pode prever qual produto você deseja comprar. Na verdade, o lugar para onde sua chamada é enviada geralmente tem tanto a ver com o que a Cap One deseja lhe vender quanto com a forma como você terá sua pergunta respondida.

Os clientes considerados mais propensos a comprar são enviados pelo computador para os vendedores mais qualificados da Cap One - para o grupo de Barbara Brannon. Cada uma das três dúzias de produtos que não são de cartão de crédito que a Capital One oferece tem um modelo estatístico que descreve quais tipos de clientes os acharão mais atraentes e sob quais circunstâncias. Uma oferta de produto específica chega a um representante de atendimento ao cliente no mesmo estouro de dados que as informações da conta de um chamador. Portanto, a decisão sobre o que oferecer é feita no instante em que alguém liga. Tem que ser em tempo real, diz Berson. Se normalmente eu vendesse para você de longa distância, mas você está ligando porque perdeu seu cartão, seria um tolo se não lhe vendesse o registro do cartão de crédito.

A Capital One não revela quanto de sua receita ou lucro vem de fontes que não sejam de cartão de crédito. É uma grande parte do nosso negócio, diz Berson. Agora, fazemos mais de 1 milhão de vendas em um ano por meio do marketing de atendimento ao cliente - sem incluir encartes, telemarketing ou chamadas automatizadas. Essas vendas ocorrem durante os 30 milhões de chamadas ao vivo que a Capital One trata a cada ano. Em 1998, pela primeira vez, metade de todos os novos clientes Cap One comprou outro produto da empresa 12 meses após a assinatura do cartão de crédito. Essa é uma penetração incrível, diz Berson, e leva a uma lucratividade tremenda.

Um celular é apenas um cartão de crédito com antena.

Quando uma empresa de cartão de crédito não é uma empresa de cartão de crédito? Essa é a questão que agora enfrenta o Capital One. Se a empresa pode atender seus clientes com mais rapidez e inteligência do que seus concorrentes, se pode vender produtos não relacionados a cartões de crédito, por que continuar a se considerar uma empresa de cartões de crédito?

De acordo com os co-fundadores Fairbank e Morris, o capital real da Capital One reside nas centenas de terabytes de dados que a empresa coletou sobre o comportamento de clientes atuais e potenciais e na vasta experiência de teste de seus analistas, que sabem como descobrir o que realmente importa para (e sobre) esses clientes. A base de conhecimento da empresa posiciona a Capital One para lidar com todos os tipos de outras empresas ricas em informações.

Uma subsidiária da Capital One, a America One, já está vendendo serviços de telefonia celular da mesma forma que a empresa-mãe oferece cartões de crédito - oferecendo um negócio ligeiramente diferente para cada tipo de cliente. (Quips Morris: Um telefone celular é apenas um cartão de crédito com uma antena.) A Cap One não confunde seus clientes com escolhas. Em vez disso, tenta descobrir o que seus clientes vão querer. Nosso segredo, diz Fairbank, é que estamos tentando entregar soluções muito simples para o cliente.

A Fairbank afirma que dentro de dois ou três anos, a maioria das pessoas conhecerá a Capital One por outras razões além de seu negócio de cartão de crédito. Cinquenta por cento do que estamos comercializando agora não existia nesta empresa há seis meses, diz ele. E 95% do que estamos comercializando hoje não existia há dois anos. Estou orgulhoso desse fato - até refletir sobre suas implicações. Isso significa que 50% do que estaremos vendendo daqui a seis meses ainda não existe.

Diz Jory Berson: Estamos nos tornando uma empresa que as pessoas podem recorrer para praticamente qualquer coisa. Quando você estiver pronto para comprar um carro, a primeira coisa que quero passar em sua mente é: que tipo de negócio a Capital One pode me conseguir em um empréstimo ou seguro de automóvel?

E o próprio carro? Ah, claro, ele diz. Um serviço de compra de carros está na minha lista.

Na Capital One, a essência da inovação é a experimentação. Cada ideia para um novo produto começa com um teste ou uma série de testes. Se um teste for bem-sucedido, a empresa cresce rapidamente.

Cada oferta de teste é tratada por um pequeno grupo de representantes, cujas opiniões sobre os produtos também são levadas em consideração. O Cap One rastreia não apenas se as pessoas compram algo, mas também se o usam. A empresa arquivou produtos que os clientes não compraram ou não usaram. Vender software não funcionou. Nem a venda de fundos mútuos (embora haja planos para lançar outro programa de vendas de fundos mútuos). Atrás de cada teste está uma equipe de três pessoas: alguém do marketing, alguém das operações, alguém da TI. Não há silos na Capital One. Cada unidade de negócios tem um diretor de informações de negócios responsável por fazer a tecnologia funcionar nessa unidade.

O teste não se aplica apenas a produtos. O Cap One contratou mais de 100 pessoas por semana em 1998, mas não conduz nada que se pareça com entrevistas de trabalho de rotina. Em vez disso, os candidatos fazem testes, passam por entrevistas guiadas e fazem exercícios de dramatização. No caso de representantes de atendimento ao cliente, os supervisores nem mesmo encontram candidatos; eles encontram apenas as pessoas que são contratadas. Descobrimos que as entrevistas dos gerentes de linha não previam o desempenho do trabalho de forma alguma, diz Dennis Liberson, 43, chefe de RH da empresa. Essa descoberta foi feita, é claro, por meio de testes de acompanhamento - por meio da comparação do desempenho real dos funcionários com o que seus supervisores haviam previsto quando foram contratados.

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Este ano, 1.000 dos 11.000 funcionários da Capital One se sentarão para fazer os testes. O RH desenvolveu 10 novos testes de pré-emprego e quer ver se eles são bons. Ele administrará esses testes aos funcionários atuais selecionados, que, por sua vez, terão seu desempenho no trabalho avaliado. Os resultados do teste serão então correlacionados anonimamente com o quão bem esses funcionários fazem seu trabalho. Achamos que esses testes irão prever certas competências, diz Liberson. Mas antes de começar a usá-los, queremos ter certeza.

Em outras palavras, os testadores têm um novo teste que precisam testar. A cultura de teste da empresa é tão intrincada, tão envolvida em si mesma, que um executivo sênior recentemente apontou para um M.C. Escher imprimiu em seu escritório - uma foto de pessoas subindo ou descendo uma série de escadas interligadas - e riu: Esse é o nosso organograma.

O Capital One às vezes pensa tanto sobre o que faz - e testa suas ideias tão minuciosamente - que todo o sistema pode fazer a cabeça de um estranho doer. Mas a maioria das pessoas na Capital One dirá que o teste não lhes dá dor de cabeça: ao contrário, abre suas mentes para novas ideias. Testar, declara Wendy Alexander, 29, gerente de produto internacional, liberta você do pensamento convencional.

Charles Fishman (cnfish@mindspring.com), editor colaborador da Fast Company, mora em Raleigh, Carolina do Norte. Ele pontuou 40 de 40 no teste de triagem de gerenciamento da Capital One. Mesmo assim, a empresa rejeitou seu pedido de pagamento gratuito de 9,9% MasterCard. Visite Capital One Financial Corp. na Web (www.capitalone.com).