Em tempos de mudança, o que isso significa para mim? É a pergunta que você precisa responder

Somos todos egocêntricos. Portanto, como líder, você precisa garantir que seu pessoal saiba que está sendo tratado da maneira certa durante a transição.

Em tempos de mudança, o que isso significa para mim? É a pergunta que você precisa responder

Ao tentar executar uma iniciativa de mudança, muitos líderes cometem um erro comum: eles tentam liderar por meio de anúncios, slogans ou - pior ainda - por decreto executivo. Para eles, sua ideia de mudança é completamente lógica. O problema é que, para ganhar o apoio de outros, eles devem apelar para o psicológico .



Quando confrontada com mudanças, a maioria das pessoas sintoniza sua estação de rádio interna favorita: WIIFM - O que isso traz para mim? Isso não quer dizer que a maioria das pessoas seja egoísta. É simplesmente um fato que contexto pessoal geralmente é o primeiro filtro que usamos para avaliar nosso ambiente. É especialmente verdade quando somos solicitados a participar de algum tipo de mudança.

Mudança é movimento longe do presente. E mudança é movimento em direção a um futuro que promete não apenas algo diferente, mas, esperançosamente, algo melhor.



O que chamamos de presente nunca foi realmente firme. Estava em constante estado de tensão entre a necessidade de permanecer estável e a necessidade de responder aos ajustes inevitáveis ​​do tempo e das circunstâncias.

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Mudar não é o que incomoda a maioria das pessoas. O que lhes dá maior azia é a transição do presente para o futuro. Mudar é situacional: os novos papéis da equipe, o novo gerente, o novo procedimento, a nova forma de operar. Transição é o rito de passagem psicológico durante o qual as pessoas chegam a um acordo com a nova situação (a mudança).

Seu desafio é validar a jornada .

Cada mudança começa com um final. As pessoas olham para o presente e tentam compará-lo com o futuro, fazendo inúmeras perguntas: O que estou perdendo? Para onde vamos? Qual será a aparência do novo lugar? Como será diferente do que tenho agora? E quanto ao fluxo de trabalho? Quem serão meus companheiros de equipe? Quais serão as expectativas da minha contribuição? Quais métricas de desempenho serão usadas?

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Em outras palavras, o que isso traz para mim?

Quando você pede às pessoas que saiam de onde estão para outro lugar, sua tarefa é criar uma visão que elas possam compreender e que estejam dispostas a abraçar. Definir o futuro com certeza absoluta e irrevogável raramente é possível. Mas você deve tentar pintar um quadro disso com a maior clareza possível.

A mudança envolve a criação de uma nova equipe? Quem será o líder da equipe? Quem serão os outros membros da equipe? Quais serão as tarefas e autoridade da equipe?



A mudança envolve um novo produto ou serviço? Como será diferente das ofertas anteriores? Como será posicionado junto aos clientes? Que suporte o pessoal de marketing e distribuição fornecerá?

A mudança envolve algo amorfo como uma melhor comunicação? Nesse caso, a clareza é especialmente importante. Uma pessoa pode definir melhor comunicação em termos de diálogo aberto e honesto e quebrar silos interdepartamentais, enquanto outra pode pensar apenas em termos de conseguir uma nova operadora para seu serviço de telefone celular.

Ao definir o futuro e as transições necessárias para chegar lá, seis etapas são especialmente críticas:

Tire as cortinas

Um ingrediente comum nos esforços de mudança fracassados ​​é que as pessoas que defendem a mudança não enxergam qualquer ponto de vista diferente do seu. Seja minucioso com sua devida diligência. Certifique-se de reunir dados abrangentes sobre a mudança que deseja promover. Tenha cuidado para não filtrar inadvertidamente (ou deliberadamente) informações que contradigam sua posição. Reconhecer e respeitar pontos de vista contrários fortalecerá sua credibilidade. Fingir que não existem pontos de vista contrários fará com que você pareça um idiota mal informado, ou pior.

Cuide do elenco de personagens

Muitas pessoas em muitas funções serão afetadas e instrumentais na mudança que você está promovendo. É importante atender às suas necessidades ao longo da jornada de mudança. Aqui está seu CAST de personagens -

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  • Campeões. São pessoas que desejam a mudança e trabalham para obter comprometimento e recursos para isso.
  • Agentes. Eles implementam a mudança.
  • Patrocinadores. Eles autorizam, legitimam e demonstram responsabilidade pela mudança. Os patrocinadores vêm em pelo menos duas variedades. Eles possuem poder organizacional e / ou influência suficiente para iniciar o comprometimento de recursos (Patrocinador Autorizador) ou para promover a mudança em nível local (Patrocinador Reforçador).
  • Alvos. Eles são chamados a alterar seu comportamento, emoções e práticas. (Durante o processo de mudança, todos são um Alvo em um momento ou outro.)

Pessoas em funções diferentes têm necessidades diferentes. Ficar ciente dessas funções o ajudará com sua mensagem, construção de coalizões e todos os outros aspectos de seu trabalho de mudança.

Lembre-se do contexto.

As pessoas na sala de reuniões vivem em um mundo diferente do pessoal da fábrica. Isso não quer dizer que um grupo seja mais ou menos inteligente ou valioso do que outro. É apenas para dizer que o quadro de referência deve sempre ser considerado. Os gerentes seniores provavelmente estão focados em questões gerais, como participação de mercado e vantagem competitiva. Gerentes e supervisores de nível médio podem enfocar o significado da mudança em seus orçamentos e amplitude de controle. Os trabalhadores de linha vão querer saber como a mudança afetará seus horários, seus processos de trabalho e a disponibilidade de ferramentas e outros recursos. Algumas preocupações sobre questões como oportunidades de emprego e salários são, obviamente, universais. Apenas lembre-se de embalar sua mensagem em linguagem apropriada ao público, analogias e exemplos que permitam que as pessoas se relacionem.

Use metas SMART

Na medida do possível, use a abordagem de metas SMART descrita em um capítulo anterior. Certifique-se de que o futuro que você define é específico, mensurável, atingível, relevante e limitado no tempo. Essa abordagem não apenas o ajudará a posicionar a mudança desejada, como também ajudará a esclarecer seu pensamento sobre ela em primeiro lugar.

Mantenha simples

Não importa o quão inteligentes sejam as pessoas que você está tentando influenciar, tome cuidado especial para não sufocá-las com muitos dados. Na verdade, menos pode ser mais, especialmente quando é cuidadosamente direcionado. Nenhuma conversa dupla econômica poderia ser completada com a simplicidade persuasiva da linguagem simples.

Responda às perguntas o quê, por quê e se

Mesmo o esforço de mudança mais simples provavelmente encontrará pelo menos alguma resistência. Ao validar o torneio, certifique-se de ter uma resposta convincente para cada um dos três tipos mais comuns de perguntas:

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  • Que? Qual é exatamente a mudança que você está defendendo? O que isso acarretará? O que exigirá que as pessoas desistam? O que estará envolvido na mudança do presente para o futuro? Que tipo de inconveniência ou desconforto as pessoas podem esperar sentir?
  • Por quê? Por que essa mudança é proposta? Por que é necessário para a estabilidade, crescimento ou sobrevivência da organização? Porque agora? Por que não alguma outra mudança?
  • E se? E se a organização ou a equipe simplesmente mantiver o status quo? E se a mudança proposta for adiada? E se a mudança fosse incremental em vez de uma ruptura com o passado? E se arriscarmos a morte por PowerPoint e apenas estudarmos o assunto pelos próximos dez anos?

Ao planejar uma viagem, é importante torná-la atraente para as pessoas que você está convidando para embarcar no ônibus. Da mesma forma, conforme você valida a jornada de seu esforço de mudança, é fundamental que você atenda cuidadosamente a todos os detalhes do que está para mim para as pessoas afetadas.

Rodger Dean Duncan é amplamente conhecido por sua experiência em desenvolvimento de liderança e gerenciamento estratégico de mudança. Desde que ele fundou a Duncan Worldwide em 1972, seus clientes incluíram executivos seniores em grandes empresas em vários setores e oficiais de gabinete em duas administrações da Casa Branca. Seu novo livro é Liderança amigável à mudança: como transformar boas intenções em ótimo desempenho . Siga-o no Twitter .

[ Imagem: usuário do Flickr Brian Wolfe ]