O Wal-Mart que você não conhece

Os preços baixos do varejista gigante muitas vezes vêm com um custo alto. A pressão implacável do Wal-Mart pode esmagar as empresas com as quais faz negócios e forçá-las a enviar empregos para o exterior. Estamos comprando nosso caminho direto para a fila do desemprego?

O Wal-Mart que você não conhece

Um frasco do tamanho de um galão de picles inteiros é algo para se ver. O frasco é do tamanho de um pequeno aquário. Os gordos picles verdes, flutuando no suco pantanoso, parecem répteis, suas formas exageradas pelo vidro. Ele pesa 5 quilos e meio, é grande demais para ser carregado com uma das mãos. O jarro de picles é uma exibição de abundância e excesso; é fascinante e também vagamente perturbador. Este é o produto pelo qual o Wal-Mart se apaixonou: o pote de galão de picles de Vlasic.



O Wal-Mart custou US $ 2,97 - o suprimento anual de pickles por menos de US $ 3! Eles o estavam usando como um item de 'declaração', diz Pat Hunn, que se autodenomina o cientista louco do jarro de Vlasic. O Wal-Mart estava colocando isso antes dos consumidores, dizendo: Isso representa o que o Wal-Mart faz. Você pode comprar um galão fedorento de picles por US $ 2,97. E é a marca número um do país.

É aí que reside o enigma básico de fazer negócios com o maior varejista do mundo. Ao vender um galão de endro kosher por menos do que a maioria das mercearias vende um litro, o Wal-Mart pode ter fornecido um serviço para seus clientes. Mas o que isso fez por Vlasic? O fabricante de picles havia passado décadas convencendo os clientes de que eles deveriam pagar mais por sua marca. Agora o Wal-Mart estava praticamente entregando-os. E a onda de compras febril que resultou distorceu todos os aspectos das operações da Vlasic, do campo agrícola à fábrica e às demonstrações financeiras.



Na verdade, como Vlasic descobriu, a verdadeira história do Wal-Mart, a história que nunca é contada, é a história da pressão que o maior varejista aplica implacavelmente a seus fornecedores em nome de nos trazer preços baixos todos os dias. É a história do que essa pressão faz às empresas com as quais o Wal-Mart faz negócios, à manufatura dos EUA e à economia como um todo. Essa história pode ser encontrada flutuando em um frasco de galão de picles no Wal-Mart.



O Wal-Mart não é apenas o maior varejista do mundo. É a maior empresa do mundo - maior que a ExxonMobil, General Motors e General Electric. A escala pode ser difícil de absorver. O Wal-Mart vendeu US $ 244,5 bilhões em mercadorias no ano passado. Vende em três meses o que

o segundo varejista Home Depot vende em um ano. E em sua própria categoria de mercadorias em geral e mantimentos, o Wal-Mart não tem mais nenhum rival real. Ela faz mais negócios do que Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway e Kroger juntas. Claramente, diz Edward Fox, chefe do J.C. Penney Center for Retailing Excellence da Southern Methodist University, o Wal-Mart é mais poderoso do que qualquer varejista. É, de fato, tão grande e furtivamente poderoso que se tornou uma ordem inteiramente diferente de ser corporativo.

O Wal-Mart exerce seu poder com apenas um propósito: trazer os preços mais baixos possíveis para seus clientes. No Wal-Mart, esse objetivo nunca é alcançado. O varejista tem uma política clara para os fornecedores: em produtos básicos que não mudam, o preço que o Wal-Mart pagará, e cobrará dos clientes, deve cair ano após ano. Mas o que quase ninguém fora do mundo do Wal-Mart e seus 21.000 fornecedores sabe é o alto custo desses preços baixos. O Wal-Mart tem o poder de arrancar dos fornecedores concessões destruidoras de lucros. Para sobreviver às demandas de preços, fabricantes de tudo, de sutiãs a bicicletas e jeans, tiveram que demitir funcionários e fechar fábricas nos EUA em favor da terceirização de produtos no exterior.



Claro, as empresas dos EUA têm transferido empregos para o exterior há décadas, muito antes de o Wal-Mart ser uma potência do varejo. Mas não há dúvida de que a rede está ajudando a acelerar a perda de empregos americanos para países de baixos salários como a China. O Wal-Mart, que no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 alardeava sua reivindicação de Buy American, dobrou suas importações da China apenas nos últimos cinco anos, comprando cerca de US $ 12 bilhões em mercadorias em 2002. Isso representa quase 10% de todas as exportações chinesas para os Estados Unidos.

Uma maneira de pensar no Wal-Mart é como um vasto gasoduto que dá às empresas de fora dos Estados Unidos acesso direto ao mercado americano. Uma das coisas que limita ou retarda o crescimento das importações é o custo de estabelecer conexões e redes, diz Paul Krugman, economista da Universidade de Princeton. O Wal-Mart é tão grande e centralizado que pode, de uma só vez, conectar fornecedores chineses e outros em seu sistema digital. Então - bam! - você tem uma grande mudança para a terceirização no exterior em um período mais rápido do que sob as regras antigas de varejo.

Steve Dobbins tem sido o principal responsável por essa mudança. Ele é presidente e CEO da Carolina Mills, uma empresa de 75 anos na Carolina do Norte que fornece linhas, fios e acabamento têxtil para fabricantes de roupas - metade dos quais abastece o Wal-Mart. A Carolina Mills cresceu continuamente até 2000. Mas nos últimos três anos, à medida que seus clientes iam para o exterior ou fechavam as portas, ela diminuiu de 17 fábricas para 7 e de 2.600 funcionários para 1.200. Os clientes da Dobbins começaram a enfrentar roupas importadas vendidas tão baratas para o Wal-Mart que não poderiam competir mesmo se não pagassem nada aos seus trabalhadores.



As pessoas perguntam: 'Como pode ser ruim as coisas entrarem nos EUA de maneira barata? Como pode ser ruim ter uma pechincha no Wal-Mart? 'Claro, isso manteve a inflação baixa e é ótimo ter pechinchas, diz Dobbins. Mas você não pode comprar nada se não estiver empregado. Estamos nos comprando sem empregos.

O frasco de picles no Wal-Mart tornou-se um sucesso devastador, dando à Vlasic fortes vendas e números de crescimento - mas reduzindo seus lucros em milhões de dólares.

Não há dúvida de que o esforço implacável do Wal-Mart para reduzir os custos beneficiou os consumidores. O gigante varejista é pelo menos parcialmente responsável pela baixa taxa de inflação dos EUA, e um estudo da McKinsey & Co. concluiu que cerca de 12% dos ganhos de produtividade da economia na segunda metade da década de 1990 podem ser atribuídos apenas ao Wal-Mart.

Também não há dúvida de que fazer negócios com o Wal-Mart pode dar a um fornecedor uma sacudida rápida e inebriante de vendas e participação de mercado. Mas essa solução pode trazer consequências de longo prazo para a saúde de uma marca e de uma empresa. A Vlasic, por exemplo, não estava procurando construir sua marca com um galão de picles inteiros. As empresas de picles ganham dinheiro com o corte, transformando pepinos em lanças e chips de hambúrguer. Pepinos na jarra, você não ganha muito dinheiro lá, diz Steve Young, um ex-vice-presidente de marketing de mercearia para picles da Vlasic, que desde então deixou a empresa.

Em algum momento no final da década de 1990, um comprador do Wal-Mart viu o pote de galão de Vlasic e começou a conversar com Pat Hunn sobre isso. Hunn, que também deixou Vlasic, era então chefe da equipe de vendas do Wal-Mart de Vlasic, com sede em Dallas. O galão intrigou o comprador. Em testes de vendas, com preços em algum lugar acima de US $ 3, o galão vendeu como um louco, diz Hunn, surpreendendo a todos nós. O comprador do Wal-Mart teve uma ideia: o que aconteceria com o galão se eles o oferecessem em todo o país e o obtivessem abaixo de US $ 3? Hunn estava cético, mas seu trabalho era procurar maneiras de vender picles no Wal-Mart. Por que não?

E assim o frasco de um galão de picles de Vlasic foi para cada Wal-Mart, cerca de 3.000 lojas, a US $ 2,97, um preço tão baixo que Vlasic e o Wal-Mart estavam ganhando apenas um centavo ou dois em um frasco, se tanto. Ele foi exibido em grandes paletes perto da frente das lojas. Era uma abundância em abundância. Vendia 80 potes por semana, em média, em todas as lojas, diz Young. Não parece muito, até que você faça as contas: são 240.000 galões de picles, apenas em potes de galão, apenas no Wal-Mart, todas as semanas. Campos inteiros de pepinos estavam saindo pela porta.

Para Vlasic, o frasco de um galão de picles tornou-se o que pode ser chamado de um sucesso devastador. Rapidamente, ele começou a canibalizar nosso negócio fora do Wal-Mart, diz Young. Vimos consumidores que costumavam comprar lanças e batatas fritas em supermercados comprando galões do Wal-Mart. Eles comiam um quarto de uma jarra e jogavam fora quando ficavam mofados. Uma família não pode comê-los rápido o suficiente.

O frasco de galão reformulou o negócio de picles da Vlasic: ele acabou com a margem de lucro do negócio com o Wal-Mart, e dos picles em geral. O setor de compras teve que se esforçar para encontrar picles suficientes para encher os galões, mas o volume deu à Vlasic números de vendas fortes, números de crescimento expressivos e um lugar poderoso no mundo dos picles no Wal-Mart. O que representou 30% dos negócios da Vlasic. Mas os lucros da empresa com picles encolheram 25% ou mais, diz Young - milhões de dólares.

O galão estava içando Vlasic e machucando-o ao mesmo tempo.

Young se lembra de ter implorado alívio ao Wal-Mart. Eles disseram: 'De jeito nenhum', diz Young. Dissemos que aumentaríamos o preço - mesmo US $ 3,49 teria ajudado tremendamente - e eles disseram: 'Se você fizer isso, todos os outros produtos seus que comprarmos, vamos parar de comprar'. Era uma ameaça clara. Hunn se lembra das coisas de maneira um pouco diferente, embora igualmente ameaçadora: Eles disseram: ‘Queremos os US $ 2,97 galão de picles. Se você não fizer isso, veremos se outra pessoa o faria. 'Eu sabia que nossos concorrentes estavam dizendo ao Wal-Mart:' Faremos os US $ 2,97 galões se você nos der seu outro negócio. ' era tão indispensável para a Vlasic, e o galão tão fundamental para o relacionamento com o Wal-Mart, que as decisões sobre o futuro do galão eram tomadas no nível do CEO.

Finalmente, o Wal-Mart deixou Vlasic respirar. A resposta do cara do Wal-Mart foi clássica, lembra Young. Ele disse: ‘Bem, fizemos com os picles o que fizemos com o suco de laranja. Nós o matamos. Podemos recuar. 'Vlasic teve que reduzir para pouco mais de meio galão de pickles, por $ 2,79. Não muito depois disso, em janeiro de 2001, a Vlasic pediu concordata - embora o frasco de picles, todos concordam, não foi um fator crítico.

Até agora, é sabedoria aceitaque o Wal-Mart torna as empresas com as quais faz negócios mais eficientes e focadas, mais enxutas e rápidas. O próprio Wal-Mart é conhecido pela melhoria contínua em sua capacidade de manusear, mover e rastrear mercadorias. Ele espera o mesmo de seus fornecedores. Mas a capacidade de operar com eficiência máxima apenas o coloca na porta do Wal-Mart. Então começam as verdadeiras demandas. A imagem pública dos projetos do Wal-Mart pode ser tão alegre quanto sua mascote amarela, mas não há nada de genial no processo pelo qual o Wal-Mart faz seus fornecedores fornecerem pneus e lentes de contato, armas e desodorante nas axilas todos os dias. preços. O Wal-Mart é lendário por obrigar seus fornecedores a redesenhar tudo, desde suas embalagens até seus sistemas de computador. Também é lendário por dizer-lhes de maneira bastante direta quanto vai pagar por suas mercadorias.

Somos um dos maiores fornecedores do Wal-Mart e eles são, de longe, nosso maior cliente. Nós temos um ótimo relacionamento. Isso é tudo o que posso dizer. Terminamos agora?

John Fitzgerald, ex-vice-presidente da Nabisco, lembra a reação do Wal-Mart ao plano de sua empresa de oferecer um cupom de jornal de 25 centavos para uma grande sacola de Lifesavers antes do Halloween. O Wal-Mart disse à Nabisco para somar o que gastaria na promoção - para os anúncios de jornal, os cupons e manuseio - e então apenas descontar esse valor no preço. Isso não é necessariamente bom para o fabricante, diz Fitzgerald. Eles precisam de coisas que chamem atenção.

Também não é incomum que o Wal-Mart exija examinar os registros financeiros privados de um fornecedor e insista que suas margens são muito altas e devem ser cortadas. E quanto menor o fornecedor, mostra um estudo acadêmico, maior a probabilidade de ser forçado a fazer concessões prejudiciais. Melissa Berryhill, porta-voz do Wal-Mart, discorda: O fato é que o Wal-Mart, talvez como nenhum outro varejista, busca estabelecer relacionamentos colaborativos e mutuamente benéficos com nossos fornecedores.

Para muitos fornecedores, porém, a única coisa pior do que fazer negócios com o Wal-Mart pode ser não fazer negócios com o Wal-Mart. No ano passado, 7,5 centavos de cada dólar gasto em qualquer loja nos Estados Unidos (exceto lojas de peças de automóveis) foram para o varejista. Isso significa que um contrato com o Wal-Mart pode ser crítico até mesmo para as maiores empresas de bens de consumo. A Dial Corp., por exemplo, faz 28% de seus negócios com o Wal-Mart. Se Dial perdesse aquela conta, teria que dobrar suas vendas para seus próximos nove clientes apenas para se manter equilibrada. O Wal-Mart é o varejista essencial, de uma forma que nenhum outro varejista é, diz Gib Carey, sócio da Bain & Co., que está conduzindo um estudo de um ano sobre como fazer negócios com o Wal-Mart. Nossos clientes não podem crescer sem encontrar uma maneira de ter sucesso com o Wal-Mart.

Muitas empresas e seus executivos admitem francamente que fornecer ao Wal-Mart é como entrar na versão empresarial do treinamento básico com um implacável sargento do Exército. O processo pode ser desagradável. Mas pode haver alguns resultados positivos.

Todos, desde o motorista da empilhadeira até eu, o CEO, sabiam que tínhamos que entregar [ao Wal-Mart] no prazo. Não está 10 minutos atrasado. E não 45 minutos antes, também, diz Robin Prever, que foi CEO do Saratoga Beverage Group de 1992 a 2000, e fez água de marca própria vendida no Wal-Mart. A mensagem veio claramente: você tem esta janela de entrega de 30 segundos. Ou você está lá ou está fora. Com um cliente assim, muda a sua organização. Para o melhor. Isso acorda todo mundo. E todos os nossos clientes foram beneficiados. Mudamos toda a nossa abordagem de fazer negócios.

Mas você não ouvirá histórias imparciais como essa do Wal-Mart ou de seus fornecedores atuais. Apesar de ser uma empresa de capital aberto, o Wal-Mart é intensamente privado. Ela se recusou a falar em detalhes sobre suas relações com seus fornecedores para esta história. O mais surpreendente é que dezenas de empresas contatadas se recusaram a falar até mesmo sobre o básico de seus negócios com o Wal-Mart.

Aqui, por exemplo, está um executivo da Dial: Somos um dos maiores fornecedores do Wal-Mart e eles são, de longe, nosso maior cliente. Nós temos um ótimo relacionamento. Isso é tudo o que posso dizer. Terminamos agora? Instigado um pouco, o executivo responde com um tom quase histérico: Você é meshuga? Por que diabos falaríamos sobre o Wal-Mart? Pergunte-me sobre qualquer outra coisa, nós conversaremos. Mas não o Wal-Mart.

Ninguém quer acabar no que é conhecido entre os vendedores do Wal-Mart como a penalidade - punido, ou mesmo excluído das prateleiras das lojas, por dizer algo que deixa o Wal-Mart infeliz. (A caixa de penalidade é normalmente reservada para fornecedores que não atendem aos benchmarks de desempenho, não para aqueles que falam com a imprensa.)

Você não ouvirá nada negativo da maioria das pessoas, diz Paul Kelly, fundador do Silvermine Consulting Group, uma empresa que ajuda as empresas a trabalharem de forma mais eficaz com os varejistas. Seria cometer suicídio. Se o Wal-Mart entender algo errado, é como Saddam Hussein. Você apenas não quer irritá-los.

Como resultado, essa história foi relatada de uma forma incomum: conversando com dezenas de pessoas que passaram anos vendendo para o Wal-Mart, ou consultoria para empresas que vendem para o Wal-Mart, mas que não trabalham mais para empresas que fazem negócios com o Wal-Mart. Salvo indicação em contrário, as empresas envolvidas nos eventos que descreveram se recusaram até mesmo a confirmar ou negar os fundamentos dos eventos.

Para uma pessoa, todos os entrevistados atribuem ao Wal-Mart uma integridade fundamental em suas negociações, o que é incomum no mundo dos bens de consumo, varejo e mantimentos. O Wal-Mart não engana os fornecedores, mantém sua palavra e paga suas contas com agilidade. Eles são pessoas duras, mas muito honestas; eles tratam você com honestidade, diz Peter Campanella, que dirigia o negócio que vendia produtos de cozinha da Corning, tanto na Corning quanto na World Kitchen. Era uma piada fazer negócios com a maioria dos concorrentes. Um fiasco.

Mas o Wal-Mart também claramente não hesita em usar seu poder, ampliando as forças darwinianas já em ação no capitalismo global moderno.

Pego no aperto do Wal-Mart, Huffy não apenas abriu mão dos lucros para manter seu compromisso com o varejista. Ele entregou esses lucros à concorrência.

Como é o aperto?no Wal-Mart? Geralmente é totalmente racional, às vezes de forma devastadora.

John Mariotti é um veterano do mundo dos produtos de consumo - ele passou nove anos como presidente da Huffy Bicycle Co., uma divisão da Huffy Corp., e agora é presidente da World Kitchen, a empresa que vende Oxo, Revere, Corning e Utilidades domésticas da marca Ekco.

Ele não poderia ser mais claro sobre sua opinião sobre o Wal-Mart: é uma grande empresa e uma ótima empresa para fazer negócios. O Wal-Mart fez mais bem pela América em vários milhares de ordens de magnitude do que mal, diz Mariotti. Eles elevaram a fasquia e elevaram a fasquia para todos.

Mariotti descreve um episódio da relação de Huffy com o Wal-Mart. É uma história que ele conta para ilustrar um ponto de admiração que ele faz sobre o varejista. Eles exigem que você faça o que diz que vai fazer. Mas também é um exemplo clássico do aperto do Wal-Mart danado-se-você-faz-e-não-se-não-faz. Quando Mariotti esteve na Huffy nos anos 1980, a empresa vendeu uma série de bicicletas para o Wal-Mart, com cerca de 20 modelos, em uma divisão de preços e lucratividade. Foi um dos principais fabricantes de bicicletas nos Estados Unidos, em lugares como Ponca City, Oklahoma; Celina, Ohio; e Farmington, Missouri.

Um ano, Huffy havia se comprometido a fornecer ao Wal-Mart uma bicicleta básica e de pequena margem - tantas quantas o Wal-Mart precisasse. As vendas da bicicleta de baixo custo dispararam. Acordei em 1º de maio - o coração do ciclo de produção de bicicletas para o verão - e precisava de 900.000 bicicletas, diz ele. Minhas fábricas só podiam operar 450.000. Por acaso, naquele mesmo ano, as bicicletas mais extravagantes e lucrativas de Huffy também estavam indo bem no Wal-Mart e em outros lugares. Huffy se viu em um beco sem saída.

Com outros varejistas, talvez, Mariotti pudesse ter se sentado, renegociado, tentado abrir caminho para sair da esquina. Não com o Wal-Mart. Fiz um acordo inicial com eles, diz ele. Eu sabia o quão alto era. Eu era obrigado a fornecer meu cliente. Então ele fez algo extraordinário. Para liberar a produção a fim de fazer bicicletas baratas do Wal-Mart, ele deu os projetos de quatro de seus produtos de ponta e margem mais alta para fabricantes rivais. Eu cedi negócios aos meus concorrentes, porque acabei de ficar sem capacidade, diz ele. Huffy não apenas abriu mão dos lucros para manter o Wal-Mart feliz - ele entregou esses lucros à concorrência. O Wal-Mart não me disse o que fazer, diz Mariotti. Eles não precisaram. O varejista, acrescenta, é duro como pregos. Mas eles dão a você uma chance de competir. Se você não pode competir, o problema é seu.

Nos anos desde que Mariotti deixou a Huffy, o relacionamento do fabricante de bicicletas com o Wal-Mart tem sido vital (embora a Huffy Corp. tenha perdido dinheiro em três dos últimos cinco anos). É o terceiro vendedor de bicicletas nos Estados Unidos. E o Wal-Mart é o varejista número um de bicicletas. Mas aqui está uma última estatística sobre bicicletas: cerca de 98% agora são importados de lugares como China, México e Taiwan. Huffy fez sua última bicicleta nos Estados Unidos em 1999.

Como diz Mariotti, o Wal-Mart é difícilcomo pregos. Mas nem todo fornecedor concorda que a robustez é sempre acompanhada de justiça. A Lovable Company foi fundada em 1926 pelo avô de Frank Garson II, que foi o último presidente da Lovable. Ela fez negócios com o Wal-Mart, diz Garson, desde os primeiros dias da primeira loja do fundador Sam Walton em Bentonville, Arkansas. A Lovable fez sutiãs e lingerie, abastecendo varejistas que também incluíam Sears e Victoria’s Secret. A certa altura, era a sexta maior fabricante de roupas íntimas dos Estados Unidos, com 700 funcionários no país e outros 2.000 em oito fábricas na América Central.

Eventualmente, o Wal-Mart se tornou o maior cliente da Lovable. O Wal-Mart tem um lápis grande, diz Garson. Eles têm um poder de compra tão impressionante que escrevem seus próprios bilhetes. Se eles não gostarem de seus preços, eles se verticais e farão isso sozinhos - ou encontrarão alguém que cumpra seus termos.

No verão de 1995, afirma Garson, o Wal-Mart fez exatamente isso. Eles haviam nos concedido um contrato e, em sua sabedoria, mudaram os termos de forma tão dramática que realmente renegaram. Garson, ainda preocupado com o litígio, não fornecerá detalhes. Mas quando você perde um cliente desse tamanho, eles são insubstituíveis.

Lovable já estava sentindo uma pressão intensa de custos. Menos de três anos depois que o Wal-Mart encerrou seus negócios, em seu 72º ano, a Lovable fechou. Eles deixam muito a desejar na maneira como tratam as pessoas, diz Garson. Suas ações para pulverizar as pessoas são desnecessárias. O Wal-Mart nos mastigou e nos cuspiu.

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Acredite ou não,As empresas americanas já passaram por isso antes. The Great Atlantic & Pacific Tea Co., a rede de supermercados, se destacou no mercado dos EUA nas décadas de 1920 e 1930 com um domínio que provavelmente nunca foi duplicado. Em seu auge, a A&P tinha cinco vezes o número de lojas que o Wal-Mart tem hoje (embora muito menores) e, a certa altura, possuía 80% do negócio de supermercados. Algumas das leis de preços antipredatórios em uso hoje foram inspiradas pelas tentativas da A&P de forçar seus fornecedores.

Há muito poucos estudos acadêmicos e estatísticos sobre o impacto do Wal-Mart na saúde de seus fornecedores e praticamente nada na última década, quando o tamanho do Wal-Mart aumentou cinco vezes. Isso enquanto o setor de varejo se tornou muito mais concentrado. Em grande parte, isso ocorre porque é quase impossível obter dados significativos que permitiriam aos pesquisadores rastrear a influência dos negócios do Wal-Mart nas empresas ao longo do tempo. Você precisaria da cooperação das empresas fornecedoras, do Wal-Mart ou de ambos - e nem o Wal-Mart nem seus fornecedores estão interessados ​​em compartilhar esses detalhes íntimos.

A Bain & Co., empresa de consultoria de gestão global, está no meio de um projeto que pergunta: Como uma empresa tem um relacionamento saudável com o Wal-Mart? Como você evita ser sugado pelo vórtice? Como você mantém alguma posição, alguma vantagem própria?

Em julho deste ano, em um acasalamento que teve o ar aliviado de amantes que por muito tempo resistiram a abraçar, Levi Strauss colocou jeans em todos os Wal-Mart nos Estados Unidos.

Os primeiros insights de Bain são óbvios, senão fáceis. Ano após ano, Carey, um sócio da Bain & Co., diz que, para qualquer produto igual ao que você vendeu no ano passado, o Wal-Mart dirá: ‘Este é o preço que você me deu no ano passado. Aqui está o motivo pelo qual posso obter um produto de um concorrente. Aqui está o motivo pelo qual posso obter uma versão de marca própria. Quero ver um valor melhor que posso agregar ao meu comprador este ano. Ou então vou usar esse espaço de prateleira de forma diferente. '

Carey tem um amigo no negócio de guarda-chuvas que aprendeu isso. Um ano, por causa dos custos, ele foi ao Wal-Mart e pediu um aumento de 5% no preço. O Wal-Mart disse: ‘Esperávamos uma redução de 5%. Reduzimos 10%. Volte e aponte seu lápis. 'O homem do guarda-chuva economizou e voltou com um aumento de 2%. Eles disseram: ‘Vamos com um fabricante chinês’ - e ele estava totalmente fora.

O aperto do Wal-Mart significa que os fornecedores precisam ser tão implacáveis ​​e microscópicos quanto o Wal-Mart no gerenciamento de seus próprios custos. Eles precisam, de fato, se transformar em versões sombrias do próprio Wal-Mart. O Wal-Mart não vai necessariamente dizer que você precisa reconfigurar seu sistema de distribuição, diz Carey. Mas as empresas reconhecem que não vão manter as margens com o crescimento de seus negócios no Wal-Mart sem fazê-lo.

A maneira de evitar ficar preso em uma espiral de negócios em crescimento e lucros reduzidos, diz Carey, é inovar. Você precisa trazer novos produtos do Wal-Mart - produtos de que os consumidores precisam. Porque com eles, o Wal-Mart não tem benchmarks para derrubar você no preço. Eles não têm dados históricos, você não tem concorrentes, eles não licitaram os produtos para fabricantes de marcas próprias. É assim que você pode ter preços mais altos e margens mais altas.

Conselhos razoáveis, mas não universalmente úteis. Houve uma explosão de inovação em escovas e cremes dentais nos últimos cinco anos, por exemplo; mas um picles é um picles.

A outra descoberta crítica da Bain é que os consumidores costumam ser mais leais às empresas de produtos do que ao Wal-Mart. Com itens de marca forte, as pessoas desenvolvem uma preferência por - coisas como pasta de dente ou sabão em pó - o Wal-Mart raramente força os clientes a mudar para uma segunda opção. Ele simplesmente se puniria ao ver as vendas caírem, e não vai tolerar isso por muito tempo.

Mas como o Wal-Mart cresceu emalcance de mercado e influência, até mesmo fabricantes conhecidos por cultivar marcas premium podem se ver vencidos. Em julho deste ano, em um casamento que teve o ar aliviado de amantes que por muito tempo resistiram a se abraçar, a Levi Strauss colocou jeans em todas as portas do Wal-Mart nos Estados Unidos: 2.864 lojas. O Wal-Mart, buscando expandir seus negócios de roupas com marcas mais elegantes, promoveu as roupas em sua rede de TV nas lojas e com faixas colocadas nos detectores de etiquetas de segurança nas portas de saída.

O lançamento da Levi no Wal-Mart ocorreu no mesmo verão em que o fabricante de roupas comemorou seu 150º aniversário. Por um século e meio, um dos nomes mais conhecidos no comércio americano sobrevivera sem o Wal-Mart. Mas em outubro de 2002, quando a Levi Strauss e o Wal-Mart anunciaram seu noivado, a Levi estava encolhendo rapidamente. A pressão sobre Levi remonta a 25 anos - bem antes do Wal-Mart ser uma influência. Entre 1981 e 1990, a Levi fechou 58 fábricas nos EUA, enviando 25% de sua costura para o exterior.

As vendas da Levi atingiram o pico em 1996, em US $ 7,1 bilhões. No ano passado, eles haviam caído seis anos consecutivos, para US $ 4,1 bilhões; durante os primeiros seis meses de 2003, as vendas caíram mais 3%. Essa única conta - vendendo jeans para o Wal-Mart - poderia reviver Levi quase instantaneamente.

No ano passado, o Wal-Mart vendeu mais roupas do que qualquer outro varejista do país. Também vendeu mais pares de jeans do que qualquer outra loja. Estima-se que a marca doméstica de jeans barata do Wal-Mart, Faded Glory, fature US $ 3 bilhões em vendas por ano, uma marca doméstica quase do tamanho da Levi Strauss. Talvez o mais revelador em termos de erros estratégicos da Levi's: em 2002, metade dos jeans vendidos nos Estados Unidos custava menos de US $ 20 o par. No mesmo ano, Levi não ofereceu jeans por menos de US $ 30.

Durante grande parte da última década, Levi não poderia ter se qualificado para vender para o Wal-Mart. Seus sistemas de computador eram antiquados e ela era famosa por entregar roupas atrasadas aos varejistas. Levi admitiu que sua taxa de entrega no prazo foi de 65%. Quando anunciou o acordo com o Wal-Mart no ano passado, um analista da indústria da moda previu sem rodeios que Levi simplesmente não entregaria os jeans.

Mas Levi Strauss adotou o Wal-Mart Way com a intensidade de uma conversão religiosa quase mortal - e os executivos da Levi's ficaram felizes em falar sobre sua experiência ao se preparar para vender no Wal-Mart. Cem pessoas na sede da Levi são dedicadas ao novo negócio; outros 12 se instalaram em um escritório em Bentonville, perto da sede do Wal-Mart, onde a empresa contratou um respeitado gerente de contas de vendas do Wal-Mart veterano.

Preparar-se para o Wal-Mart foi como colocar Levi na dieta de Atkins. Ajudou em tudo - foco no cliente, gerenciamento de estoque, velocidade de entrada no mercado. Ele até ajudou outros varejistas que compram Levis, porque o Wal-Mart forçou a empresa a reabastecer as lojas em dois dias, em vez do ciclo anterior de cinco dias da Levi.

E assim, o Wal-Mart pode resgatar Levi Strauss. Exceto por uma coisa.

Levi não tinha nenhuma roupa que pudesse vender no Wal-Mart. Tudo era muito caro. Ela teve que desenvolver uma nova linha para varejistas de massa: a marca Levi Strauss Signature, com o nome da Levi Strauss na parte de trás do jeans.

Dois meses após o lançamento, Levi se deleitou com o brilho da lua de mel. As vendas gerais, após queda nos primeiros seis meses de 2003, aumentaram 6% no terceiro trimestre; os lucros no trimestre de verão quase dobraram. Tudo, disse o CEO da Levi’s, por causa da Signature.

Eles são todos pessoas muito racionais. E eles tinham um bom argumento. Todos estavam dispostos a pagar mais por um Master Lock. Mas quanto mais eles podem justificar?

Mas o negócio de baixo custo não é um negócio pelo qual Levi é conhecido, ou pelo qual ele estava particularmente interessado. É também um negócio no qual Levi se verá competindo com jogadores experientes e enxutos, como VF e Faded Glory. A reforma da Levi pode melhorar tanto seu desempenho com os fornecedores que não são do Wal-Mart que seu negócio estabelecido também prosperará. É igualmente provável que quaisquer ganhos sejam compensados ​​pelas pressões competitivas que já estão dissolvendo as marcas premium da Levi's e pela canibalização de suas próprias vendas. É difícil ver como esse relacionamento impulsionará os negócios de ponta da Levi, diz Paul Farris, professor da Escola de Pós-Graduação em Administração de Empresas Darden da Universidade da Virgínia. É fácil ver como isso afetará os negócios de ponta.

Se as roupas Levi são um grande sucesso no Wal-Mart, isso pode de fato salvar a Levi como empresa. Mas o que será resgatado? A linha Signature - inclui roupas para meninas, meninos, homens e mulheres - é uma mudança estranha para uma empresa cuja marca há muito é um ícone americano. Alguns dos jeans têm a aparência, a sensação da ponta dos dedos, dos Levis mais caros. Mas grande parte das roupas tem a aparência que deve ter, dado o preço (cerca de US $ 23 para calças adultas): barato. Barato e decepcionante de encontrar etiquetado com o nome de Levi Strauss. E apenas cinco dias antes da notícia animadora do lucro, Levi fez outro anúncio: está fechando suas duas últimas fábricas nos EUA, ambas em San Antonio, e demitindo mais de 2.500 trabalhadores, ou 21% de sua força de trabalho. Uma empresa que há 22 anos tinha 60 fábricas de roupas nos Estados Unidos - e que era conhecida como uma das corporações mais socialmente responsáveis ​​do planeta - não fará, até 2004, nenhuma roupa. Ele apenas os importará.

No final, é claro, énós, como compradores, que temos o poder e que o conferimos ao Wal-Mart. Parte do domínio do Wal-Mart, parte de seu insight e parte de sua arrogância, é que ele presume falar pelos compradores americanos.

Se o Wal-Mart não gosta do preço de algo, diz Andrew Whitman, que ajudou a atender o Wal-Mart por anos quando trabalhou na General Foods e na Kraft, eles simplesmente dizem: Com esse preço, não pensamos mais que seja um bom valor para nosso comprador. Portanto, não achamos que devemos carregá-lo.

O Wal-Mart também induziu os clientes a ignorar a diferença entre o preço de algo e o custo. Seu foco interminável no preço ressalta algo que os americanos estão apenas começando a perceber sobre a globalização: preços cada vez mais baratos têm consequências. Diz Steve Dobbins, presidente da fabricante de fios Carolina Mills: Queremos ar limpo, água limpa, boas condições de vida, o melhor sistema de saúde do mundo - mas não estamos dispostos a pagar por nada fabricado sob essas restrições.

Randall Larrimore, um ex-CEO da MasterBrand Industries, a empresa-mãe da Master Lock, entende essa contradição muito bem. Durante anos, diz ele, à medida que os custos de fabricação nos Estados Unidos aumentavam, a Master Lock conseguia repassá-los. Mas em algum momento da década de 1990, os fabricantes asiáticos começaram a produzir fechaduras por muito menos. Quando a diferença é de US $ 1, varejistas como o Wal-Mart preferem ter o cadeado, torneira ou martelo de marca, diz Larrimore. Mas, à medida que o spread se torna maior, quando nosso cadeado era de $ 9 e a importação era de $ 6, eles podem oferecer ao consumidor um desconto real carregando duas linhas. No final das contas, eles podem carregar apenas uma linha.

Em janeiro de 1997, a Master Lock anunciou que, após 75 anos fazendo fechaduras em Milwaukee, começaria a importar mais produtos da Ásia. Não muito tempo depois, a Master Lock abriu uma fábrica própria em Nogales, no México. Hoje, ela fabrica apenas 10% a 15% de suas fechaduras em Milwaukee - seus 300 funcionários lá produzem principalmente peças que são enviadas para Nogales, onde agora existem 800 operários.

Larrimore fez as primeiras dispensas de fabricação na Master Lock. Ele mesmo negociou com os sindicatos de Master Lock. Ele foi para Bentonville. Adorei lidar com o Wal-Mart, com a Home Depot, diz ele. Eles são todos pessoas muito racionais. Não havia muito espaço para negociação. E eles tinham um bom argumento. Todos estavam dispostos a pagar mais por um Master Lock. Mas quanto mais eles podem justificar? Se eles puderem comprar uma fechadura de qualidade sem dúvida semelhante, a um preço mais barato, bem, eles podem conseguir um negócio para seus consumidores.

É o Wal-Mart no papel da mão invisível de Adam Smith. E os funcionários de Milwaukee da Master Lock que faziam compras no Wal-Mart para economizar dinheiro ajudaram a empurrar seus próprios empregos direto para Nogales. Não conscientemente, não diretamente, mas inevitavelmente. Nós, como consumidores, apreciamos o que estamos fazendo? Larrimore pergunta. Acho que não. Mas, mesmo que o façamos, acho que dizemos: Aqui está uma Master Lock por $ 9, aqui está outra fechadura por $ 6 - deixe o outro cara pagar $ 9.

Charles Fishman ( cnfish@mindspring.com ) é redator sênior da Fast Company. Andrew Moesel forneceu assistência de pesquisa para esta história.