A evolução do Walmart de gigante da caixa grande para inovador em comércio eletrônico

Walmart , o maior varejista do mundo, adota o espírito social, móvel e de startup para competir com a Amazon. Será o suficiente?

A evolução do Walmart de gigante da caixa grande para inovador em comércio eletrônico

Jeremy King estava ignorando o maior varejista do mundo. Por um mês, ele recebeu ligações de um recrutador do Walmart. King estava acostumado a ser cortejado, já que era bem conhecido no Vale do Silício como um engenheiro que construiu peças-chave da infraestrutura do eBay. As ligações continuaram chegando. Finalmente, ele pegou o telefone e disse ao Walmart exatamente o que seria necessário para levá-lo para uma entrevista. Eu estava tipo, ‘Por que você não chama o CEO - deixa ele falar comigo e então talvez eu entre? & Apos; lembra King, que nem sabia quem era o CEO do Walmart. Eu estava sendo arrogante. O CEO do maior varejista do mundo não iria se encontrar comigo apenas para que eu fizesse uma entrevista.

A próxima coisa que King soube foi que o Walmart providenciou para que ele participasse de uma videoconferência com o CEO Mike Duke. Foi a coisa mais estranha, King diz. O escritório de Mike em Bentonville é o original que Sam Walton tinha, completo com painéis de madeira dos anos 1970. Eu estava olhando para este vídeo, pensando: Onde é esse lugar?

Nos 45 minutos seguintes, porém, Duke fez o que King chama de um arremesso irresistível. Depois de anos vendo sua empresa ficar online, Duke jurou que o digital agora era uma prioridade para o Walmart. A Duke reestruturou a empresa, colocando o comércio eletrônico em pé de igualdade com outras divisões muito maiores do Walmart. Ele fez investimentos sérios em talentos de alta tecnologia, adquirindo várias startups. Um deles, uma empresa de mídia social com 65 pessoas chamada Kosmix com experiência em pesquisa e análise, foi o ímpeto para o Walmart rebatizar suas operações no Valley para @WalmartLabs. A Duke estava procurando pessoas que revivessem os sites e serviços da empresa e energizassem toda a sua cultura. Ele esperava transformar uma empresa famosa por processos de negócios rígidos e friamente eficazes em uma empresa flexível, experimental e empreendedora. Em outras palavras, Duke queria injetar um pouco do Vale do Silício em Bentonville, Arkansas. No verão de 2011, King se inscreveu como CTO do Walmart.com. Contratamos centenas de pessoas incrivelmente talentosas, no Vale do Silício e em todo o mundo, diz Duke sobre seus movimentos agressivos. Estamos jogando para vencer.



Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes acesso a qualquer hora e em qualquer lugar, combinando o smartphone, o online e as lojas físicas, afirma o CEO do Walmart, Mike Duke.

O WalmartLabs agora está instalado em uma caixa-forte de escritórios em San Bruno, Califórnia, alguns quilômetros ao sul de São Francisco. Em pouco mais de um ano, ajudou o Walmart.com a renovar seu mecanismo de busca; identificou prescientemente o potencial do mercado de presentes sociais agora em brasa, onde as empresas usam dicas de mídia social para sugerir presentes; e neste outono lançou um teste que oferece remessa no mesmo dia aos clientes.

Este último movimento é um sinal claro da intenção séria do Walmart de competir no comércio eletrônico digital - e neutralizar a ameaça iminente da Amazon, que tem seus próprios experimentos de envio no mesmo dia. Tendo marginalizado a Barnes & Noble e a Best Buy, Jeff Bezos está de olho em um alvo maior. A Amazon tem se movido agressivamente para vender produtos básicos do Walmart, como fraldas, sabonetes, rações para animais de estimação e cereais, até mesmo permitindo que os clientes façam assinaturas de itens que desejam receber regularmente. O Walmart é o maior dono da mercearia do mundo e uma parte central de sua estratégia é que os milhões de pessoas que visitam suas lojas semanalmente para comprar comida irão comprar muitas outras coisas. Esse é um dos principais motivos pelos quais a receita de US $ 419 bilhões do Walmart em 2011 superou as vendas de US $ 48 bilhões da Amazon em 2011.

No comércio eletrônico, no entanto, o Walmart é um desafiante distante. A empresa nunca quebrou sua receita de Internet, embora em 2011 o analista Internet Retailer tenha estimado em US $ 4,9 bilhões. Em outubro, o Walmart projetou que o comércio eletrônico global seria de US $ 9 bilhões no ano que vem. Enquanto isso, a Amazon está em crise, com vendas disparando para US $ 100 bilhões anuais em 2015. Os analistas com quem falei acreditam que a Amazon devorou ​​as vendas do Walmart de livros, música, DVDs, eletrônicos e até brinquedos. Quando as pessoas começaram a dizer que a Amazon seria o Walmart do comércio eletrônico, observa Scot Wingo, CEO da ChannelAdvisor, uma empresa de consultoria e tecnologia de comércio eletrônico, começamos a ver mais sinais de vida no Walmart.

Seria uma simplificação radical atribuir o renascimento digital do Walmart apenas a um concorrente faminto (e os executivos do Walmart costumam insistir, talvez de forma exagerada, que não têm fixação pela Amazon). Não, o Walmart precisa se tornar digital porque é para onde seus clientes estão indo. Em breve, o telefone de todos será inteligente o suficiente para facilitar as compras. Com tablets habilitados para Internet sendo vendidos por bem menos de US $ 200, famílias de baixa renda já estão se transformando em clientes online. A maneira como nossos clientes compram em um mundo cada vez mais interconectado está mudando, diz Duke.

Não vou bancar o Chicken Little e dizer que a empresa vai embora se não tivermos a Internet e os dispositivos móveis corretos, acrescenta Neil Ashe, o principal executivo de comércio eletrônico da empresa. Temos a obrigação de acertar com a missão porque o cliente espera isso de nós. Como as melhores empresas de Internet, o Walmart se preocupa mais com seus clientes do que com seus concorrentes.

Em 2012, o Walmart comemorou seu 50º aniversário. Em seus primeiros 25 anos, o Walmart se tornou o maior varejista de mercadorias em geral do mundo. Mas Sam Walton também queria ser dono de mercearia. Muitas pessoas disseram que isso era loucura, disse Joel Anderson, CEO do Walmart.com nos EUA que ingressou na empresa em 2007. Vinte e cinco anos atrás, não sabíamos nem soletrar mercado . As pessoas pensaram que nunca descobriríamos.

Lições do Walmart para 2013

Siga seus clientes
À medida que a tecnologia se torna dominante, o Walmart adota as ferramentas que seus clientes usam todos os dias.

Transforme sua fraqueza percebida em uma força
As lojas do Walmart podem oferecer uma experiência de compra melhor e entrega mais rápida.

Fique pequeno, então saia do caminho
O WalmartLabs é organizado em pequenas equipes que buscam ideias de produtos como uma startup.

Experimente, depois experimente novamente
O WalmartLabs busca ideias que podem mudar a imagem da empresa - além de aumentar a receita.

Aposta a longo prazo
O Walmart vê sua transformação digital como uma missão de 25 anos, em vez de uma solução rápida.

Leia mais lições para 2013 >>

Anderson diz que os próximos 25 anos serão para se tornar uma empresa digital. Nos primeiros anos, estávamos mexendo e experimentando e sem nos mover? Há alguma verdade nisso. Mas olhe para nossa história. Quando o Walmart se inclina para alguma coisa, é como um maremoto.


Em abril de 2011, O Walmart comprou a Kosmix por supostos US $ 300 milhões. A experiência da Kosmix consiste em simplificar a expansão da web para os usuários; seus algoritmos eram inovadores porque tentavam entender o que o usuário queria, em vez de apenas corresponder ao texto da consulta. Por exemplo, se um usuário pesquisasse por eleição presidencial, o Google retornaria páginas que contêm variações desse termo. Kosmix poderia encontrar páginas que faziam parte desse tópico, mesmo se as páginas não contivessem a frase específica. Em seguida, ele os classificou em categorias, como biografias de candidatos, notícias e dados de pesquisas. Somente no ano passado, o Google e o Bing da Microsoft adicionaram páginas de tópicos semelhantes ao Kosmix aos seus resultados de pesquisa, mas os fundadores da Kosmix, Venky Harinarayan e Anand Rajaraman, tiveram a ideia em 2004.

O Walmart queria aplicar a inteligência artificial da Kosmix ao comércio, mas também queria os verdadeiros cérebros por trás da tecnologia. Harinarayan, 45, e Rajaraman, 40, ambos nascidos e criados na Índia e formados na prestigiosa universidade IIT Madras, são amigos inseparáveis ​​desde que se conheceram como alunos de doutorado em Stanford nos anos 1990. Ambos magros e baixos, eles têm mais do que uma semelhança física passageira e operam como um par unido. No Valley, que ama suas duplas (como Bill e Dave, Jobs e Woz, Ev e Biz), eles são conhecidos como Venky e Anand.

A dupla enfrentou o problema de organização da web pela primeira vez em 1996, quando fundaram Junglee.com. Em 1998, Jeff Bezos adquiriu a empresa por US $ 250 milhões em ações. Ele percebeu que a tecnologia da Junglee ajudaria seus clientes a comparar preços com outras lojas online, um movimento ousado em direção à transparência que acabou solidificando ainda mais o controle da empresa sobre esses clientes. Rajaraman se tornou o diretor de tecnologia da Amazon, enquanto Harinarayan foi encarregado de criar o Marketplace da Amazon, onde qualquer comerciante poderia vender seus produtos no site da Amazon. Eu me encontrava com Jeff por algumas horas todas as semanas, diz Harinarayan. O que inventamos em 2000 foi basicamente o que a Amazon executou desde então. Analistas estimam que 40% dos produtos vendidos na Amazon são via Marketplace.

A dupla deixou a Amazon em 2000 e, após um período de quatro anos como capitalista de risco, fundou a Kosmix. A empresa tinha a capacidade única de encontrar informações significativas na cacofonia da web. Um aplicativo que ele construiu, chamado Tweetbeat, se tornou uma das maneiras mais interessantes de explorar o Twitter durante a Copa do Mundo de futebol de 2010, porque tornou mais fácil descobrir quem estava falando sobre seu time favorito ou até mesmo sobre jogadores individuais. Isso é parte do que atraiu os executivos do Walmart - eles ficaram salivados com a ideia de trazer esse tipo de inteligência para as compras. As pessoas estão sempre oferecendo dicas sobre produtos nas redes sociais - escrevendo avaliações, gostando de marcas, fazendo check-in em lojas, anunciando os produtos que desejam comprar.

E o que atraiu Harinarayan e Rajaraman, além do dinheiro? Eles viram uma oportunidade de fazer algo mais interessante do que simplesmente replicar seu trabalho na Amazon para seu rival. (Em uma deliciosa ironia, Bezos lucrou com o negócio do Walmart - ele foi um dos primeiros investidores na Kosmix.) O que mudou desde que a Amazon se tornou grande? Rajaraman pergunta retoricamente. Você pode conectar a experiência social, a experiência na loja e a experiência online. Ninguém poderia fazer isso.


Quando a equipe Kosmix desembarcou no Walmart no verão de 2011, eles encontraram uma bagunça. A única coisa que o Vale do Silício sobre o Walmart tinha é que tínhamos um escritório no Vale do Silício, diz Gibu Thomas, vice-presidente sênior que chefia a equipe de tecnologia móvel do Walmart e foi um dos primeiros executivos a abordar Kosmix sobre um negócio. Ele era administrado como uma organização de TI tradicional, diz ele, explicando que o Walmart usava sistemas terceirizados prontos para usar para alimentar partes importantes de seu site. Pior, as 27 subsidiárias mundiais do Walmart usaram tecnologias incompatíveis; os sites não se conectavam perfeitamente com as lojas ou com a lendária cadeia de suprimentos do Walmart.

O mecanismo de busca do Walmart.com resumiu seu fracasso. Executivos do Walmart - no nível do conselho - faziam pesquisas e diziam: ‘Isso é embaraçoso & apos; diz Sri Subramaniam, o executivo do WalmartLabs que comandou o esforço de reconstrução. Se você usasse o mecanismo de busca antigo do Walmart.com para verificar smartphones, obteria links para alguns carregadores de celular, não para o iPhone. Uma consulta de meias de algodão retornou resultados para algodão doce e bolas de lã.

A equipe da Kosmix, tão profundamente arraigada nos costumes do Vale do Silício, temia que as diferenças culturais atrapalhassem seus esforços para reverter o local. Minha primeira reação foi: Uau, isso vai ser interessante, disse Chris Bolte, que trabalha nos sistemas de marketing de busca do Walmart. Mas esses temores revelaram-se infundados. Mais de meia dúzia de pessoas em ambos os lados da aquisição dizem que a integração da Kosmix no Walmart foi incrivelmente tranquila. Acho que parte disso foi porque o Walmart sabia que precisava de nós, que essa era uma situação de reviravolta, diz Subramaniam.

Seu primeiro trabalho foi criar um novo mecanismo de busca. Demorou apenas 10 meses, com apenas uma dúzia ou mais de engenheiros. O Walmart não discutirá números específicos de vendas, mas os executivos relatam que as ferramentas de pesquisa aprimoradas aumentaram o número de pessoas que são convertidas de visitantes em compradores no Walmart.com em até 15%. Se você pesquisar meias de algodão agora, vai realmente encontrá-las.

Quando Harinarayan e Rajaraman transformaram Kosmix em WalmartLabs, eles colocaram cerca de metade da equipe nessas tarefas chatas, mas cruciais. Eles distribuíram o resto como verdadeiros trabalhadores de laboratório, com a liberdade de experimentar em pequenas equipes novas ideias muito distantes. Organizamos essas equipes como mini startups com seis a oito pessoas, diz Harinarayan, que aprendeu com a inovação organizacional de Bezos das chamadas equipes de duas pizzas. Uma pessoa atua como CEO e tem um objetivo de negócios claro. Saímos do caminho e deixamos esses caras comandarem.

Um dos primeiros projetos nascidos dessa abordagem foi o Shopycat, um aplicativo de recomendação de presentes que o Walmart.com lançou no Facebook antes do feriado de 2011. O Shopycat verifica os perfis dos seus amigos para identificar ideias de presentes interessantes a partir de seu fluxo de curtidas, comentários e atualizações de status, discernindo se o Ted sobre o qual seu amigo está delirando é o festival de ideias geeky ou a comédia stoner Seth MacFarlane. A Shopycat então procura um presente adequado para esse tipo de chapado / pensador no banco de dados de produtos do Walmart. O Walmart diz que o Shopycat levou a um aumento nas compras no site, embora não diga por quanto. Para as férias de 2012, a equipe transformou a Shopycat em uma seção do Walmart.com chamada Walmart Gifts; os clientes farão login com sua conta do Facebook ou Twitter para obter recomendações personalizadas.

Vamos encontrar maneiras de viver no limite, diz Neil Ashe, chefe de e-commerce do Walmart. A cada três ou seis meses, você verá algo sair de nós que o fará dizer ‘Uau. & Apos;

Outra aplicação de varejo inteligente da tecnologia central do WalmartLabs tem sido usar picos na conversa da rede social para prever a demanda por produtos fora do comum. No ano passado, a equipe previu corretamente o aumento do interesse do cliente em fabricantes de bolo-pop com base em conversas de mídia social no Facebook e Twitter. Poucos meses depois, percebeu um interesse crescente por espremedores elétricos, em parte ligado à popularidade do documentário louco por sucos Gordo, doente e quase morto . A equipe envia os dados para os compradores do Walmart, que agora estão usando-os apenas para confirmar suas outras pesquisas. Mas, à medida que esses sinais se tornam mais fortes, os executivos dizem que isso terá um papel mais importante nas decisões de compra.

O WalmartLabs também criou projetos que apenas fazem os clientes pensarem de forma diferente sobre o Walmart e o e-commerce, incluindo o Get on the Shelf, um concurso online para que as pessoas enviem suas próprias invenções para serem colocadas à venda no Walmart. Get on the Shelf foi um blockbuster de marketing social, conquistando mais de 4.000 inscrições, mais de 1 milhão de votos e sucessos de notícias em pequenas cidades da América. Depois, há o Goodies, um serviço de assinatura no qual os clientes do Walmart pagam sete dólares por mês pela entrega em casa de uma caixa de comida gourmet - criando um mercado-teste exigente para o dono da mercearia no processo.

Por si só, nenhum desses projetos impulsionará sozinho os negócios de comércio eletrônico do Walmart. Juntos, porém, eles mostram um novo dinamismo no gigante do varejo. Vamos encontrar maneiras de viver no limite, diz o executivo de comércio eletrônico do Walmart, Ashe. A cada três ou seis meses, você verá algo saindo de nós que o fará dizer 'Uau'.

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A próxima etapa, diz Harinarayan, é expandir o Labs. Mas ele e Rajaraman não farão parte disso: em junho, Harinarayan e Rajaraman anunciaram que estavam deixando o WalmartLabs. Para muitos estranhos, a brusquidão da partida dos fundadores parecia preocupante. Passou-se apenas um ano desde a aquisição e eles não haviam concluído a fase de ganho, o que significa que não receberiam toda a parte da venda. A partida deles foi um sinal de que os empreendedores de tecnologia dinâmicos se sentiram sufocados pela cultura corporativa do Walmart? Ou o Walmart não tolerava mais deixar esses líderes interativos no comando?

Harinarayan e Rajaraman rejeitam a especulação. Eles dizem que passaram oito anos no início e estavam simplesmente prontos para uma folga. Numa sexta-feira, não muito depois do anúncio, encontrei Harinarayan em um café do outro lado da rua do primeiro escritório da Kosmix no centro de Mountain View. Ele é a imagem de um homem relaxado. Depois de conversar sobre o Walmart e a Amazon por uma hora, ele me disse que estava livre para continuar falando, pois não tinha mais nada para fazer naquele dia. E ele está bastante otimista quanto a abandonar o dinheiro. Dada a fortuna que Anand e eu tivemos em nossas carreiras, se você está fazendo qualquer coisa apenas por dinheiro, neste ponto vai ser a coisa errada a fazer.


Jeremy King pegou assumido como chefe do WalmartLabs e para ter uma noção de onde ele levará os trabalhos do gambá, visito a nova e reluzente loja do Walmart na Almaden Expressway em San Jose, onde Jonathan Sherman, gerente de produto do WalmartLabs, me dá uma olhada no dimensão digital sendo tecida neste templo do varejo americano.

Esse futuro começa, como tudo, com um aplicativo para smartphone. O Walmart imagina que, ao longo de um dia normal, você se lembrará das coisas de que precisa - leite, pão, uma nova raquete de tênis, um caminhão de brinquedo para o aniversário do seu sobrinho - e contará para o aplicativo Walmart habilitado para voz. O aplicativo listará a localização de cada item em seu Walmart local e incluirá informações do produto; eventualmente, ele também aprenderá suas preferências e oferecerá recomendações. E quando estiver realmente na loja, você poderá convocar um associado para ajudá-lo.
O aplicativo para iPhone atual do Walmart tem apenas alguns destes recursos: o sistema de lista de voz funciona muito bem e, dependendo de qual loja você está e o que está procurando, o aplicativo às vezes pode localizar seu produto.

No momento, porém, ele não mostrará informações extensas sobre o produto para todos os itens e não solicitará ajuda da loja. A empresa começou a testar o checkout móvel em lojas selecionadas. Como parte disso, o Walmart apresenta aos clientes uma contagem contínua de sua fatura total enquanto eles compram, o primeiro aceno explícito em minha jornada pelo WalmartLabs para o fato de que milhões de compradores do Walmart estão com orçamentos apertados.

Este esforço para reinventar a experiência de compra na loja é um argumento de que as lojas físicas do Walmart são um grande ativo, não um passivo. Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes acesso ao Walmart a qualquer hora e em qualquer lugar, combinando o smartphone, o online e as lojas físicas, diz Duke. Em última análise, isso nos dará uma vantagem sobre qualquer concorrente. Quando perguntei aos executivos do Walmart sobre os movimentos da Amazon para oferecer a mais clientes remessa no dia seguinte e no mesmo dia, muitos se divertiram. É divertido vê-los tentando ser nós, diz o CEO do Walmart.com, Anderson. Temos mais de 4.000 centros de distribuição implantados para a frente e já estamos fazendo remessas de alguns deles. Algumas pessoas os chamam de lojas.

Se você pensar nos últimos 20 anos de varejo, a maneira como as pessoas compram em uma loja não mudou, diz Thomas. A pergunta que estamos fazendo é: como você traz para uma loja os recursos que tornaram o e-commerce um sucesso? Com 200 milhões de clientes por semana, se você puder aumentar o tamanho médio da cesta em um dólar - isso equivale a bilhões de dólares a cada ano. Na verdade, é mais de US $ 10 bilhões - mais do que sua receita anual de e-commerce projetada para este ano.


Se o Walmart falhar na sua transformação digital, não será por falta de recursos ou possibilidades. Noventa e seis por cento dos americanos vivem a menos de 20 milhas de um Walmart. Ninguém tem tanto dinheiro; ninguém tem uma cadeia de suprimentos melhor; ninguém tem uma conexão tão próxima com tantos clientes. Os executivos do Walmart sabem disso. Vamos gastar mais em despesas de capital este ano do que a Amazon gastou em toda a sua história, Ashe me disse (hiperbolicamente).

Esse tamanho, no entanto, também é o maior inimigo do Walmart. As equipes de duas pizzas do WalmartLabs podem criar mil maneiras inovadoras de melhorar as compras, on-line e off-line, mas não importa se a execução da empresa é lenta e burocrática. E o fato é que implementar essas ideias sempre será complexo. Cada mudança em como os itens são entregues ou como os clientes navegam nas lojas ou como os aplicativos funcionam com a estrutura de TI existente da empresa é uma manobra que requer a coordenação de milhares de peças móveis.

Mas o Walmart pode ter sucesso online sem se tornar a Amazônia da web. A frase que ouço com mais frequência do pessoal do Walmart é que a única maneira de a empresa ganhar online é sendo Walmart. E eles estão certos. O Walmart não precisa ser algo radicalmente diferente. A empresa que dominou a TI a serviço de preços imbatíveis deve agora dominar a tecnologia web. Ele não precisa perseguir a Amazon tanto quanto precisa identificar como um Walmart digital pode fazer parte da vida de seus clientes tanto quanto as lojas o fazem hoje.

E tem que pensar a longo prazo. Pode levar uma década ou mais para o Walmart se tornar um varejista digital de sucesso. Alguém em uma das reuniões do conselho me perguntou: ‘Neil, quanto tempo isso vai demorar e quanto vai custar? & Apos; Ashe lembra. E eu disse: ‘Vai levar o resto de nossas carreiras e vai custar o que custar. Porque este não é um projeto, esta é a empresa. & Apos;