O que os empreendedores podem aprender sobre como lucrar com os chefs Hibachi

Benihana é mais do que cebolas vulcânicas e camarões voadores. A história dos restaurantes pode nos ensinar algumas coisas.

O que os empreendedores podem aprender sobre como lucrar com os chefs Hibachi

Como muitos empresários americanos, Hiroaki (Rocky) Aoki teve uma juventude selvagem. Como um adolescente indisciplinado no Japão na década de 1950, ele vendeu pornografia na escola e começou uma banda de rock chamada Rowdy Sounds. Ele também mostrou disciplina: como lutador peso mosca, seu trabalho árduo rendeu-lhe uma vaga nos Jogos Olímpicos de Verão de 1960, uma bolsa de estudos para atletas em uma universidade americana e, eventualmente, o título peso mosca dos EUA e uma vaga no Hall da Fama do wrestling. À medida que amadurecia, sua criatividade, energia e diligência se voltavam cada vez mais para os negócios. Enquanto competia como lutador, ele estudou para um diploma de associado em administração de restaurantes e, em seu tempo livre, dirigia um caminhão de sorvete no Harlem.



O empreendimento de maior sucesso de Aoki começou pequeno. Com $ 10.000 de seu caminhão de sorvete, ele abriu uma churrascaria japonesa de quatro mesas chamada Benihana na West 56th Street em Nova York. Os primeiros anos foram turbulentos, mas o restaurante começou a chamar atenção por sua comida e ambiente, tornando-se um ponto de encontro para as celebridades. (Muhammad Ali e os Beatles jantaram lá.)

Aoki capitalizou esse sucesso expandindo o restaurante em uma rede, primeiro em toda a cidade de Nova York e, finalmente, para o resto do país e do mundo. Hoje Benihana está em dezessete países. Na época da morte de Aoki em 2008, pensava-se que seu império valia mais de US $ 100 milhões. Seu estereótipo é tão completo que beira a paródia, completo com seu nome, os processos de paternidade, processos intrafamiliares, uma coleção de carros antigos, uma série de passatempos excêntricos e uma história semimística etnicamente condimentada para o nome da rede (após uma única flor vermelha - benihana em japonês - que o pai de Aoki viu em meio aos escombros após o bombardeio de Tóquio pelos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial).



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Receber clientes não garante o sucesso no negócio de restaurantes. Decisões secas, logísticas e operacionais geram lucratividade.

Qualquer pessoa que já foi a um restaurante Benihana sabe por que ele é único: o chef prepara a refeição bem na sua frente; na verdade, cozinhar não faz justiça ao desempenho. O chef é um virtuoso: ele faz malabarismos com suas facas, joga a comida da espátula diretamente no seu prato e cria vulcões de anéis de cebola! Só no Benihana as refeições terminam com uma salva de palmas. Pesquise Benihana (ou, melhor ainda, chef hibachi) no YouTube e você verá centenas de vídeos com dezenas de milhares de sucessos, mostrando a teatralidade.



Tudo isso contribui para o sucesso do Benihana de uma forma indireta. Aoki fez mais do que criar um pouco de entretenimento. Ele entendeu em um nível profundo os restaurantes de escassez enfrentados. E ele resolveu.

As pessoas pensam que os restaurantes têm a ver com comida, decoração e serviço. Afinal, é isso que vivenciamos como clientes. No entanto, todos nós conhecemos restaurantes maravilhosos que fecharam. Receber clientes não garante o sucesso no negócio de restaurantes. Decisões secas, logísticas e operacionais geram lucratividade.

O problema que os restaurantes enfrentam é que a maior parte de seus custos são fixos. Claro, eles gastam dinheiro com a comida, mas os ingredientes não custam tanto quanto as despesas gerais: salários, aluguel, eletricidade, seguro e assim por diante. Quer você atenda a muitos clientes ou apenas a alguns, a maioria desses custos ainda deve ser coberta. Como resultado, o negócio gira em torno de creme. Depois que suas receitas aumentam para um nível que cobre os custos fixos, uma grande porcentagem do restante vai diretamente para os lucros. Isso cria uma matemática interessante. Três assentos em uma noite de sábado movimentada não é apenas 50% mais lucrativo do que dois assentos. Se os dois primeiros cobrem seus custos fixos e deixam você com um pequeno lucro, então o terceiro é excelente, principalmente todos os lucros.



O que Aoki (e outros) reconheceram é que o negócio de restaurantes é na verdade uma questão de escassez de assentos. Em quantos lugares você pode caber? Você ganha mais lugares se conseguir colocar mais mesas. Você consegue mais lugares se caber mais pessoas por mesa. Você consegue mais lugares se puder virar a mesa mais rápido, se tirar quatro conjuntos de clientes de uma mesa a cada noite, em vez de três.

Mesmo quando as empresas são perspicazes o suficiente para identificar seus verdadeiros recursos escassos, muitas vezes subestimam a complexidade de gerenciar a escassez e os benefícios que advêm de fazê-lo um pouco melhor.

O que parece ser teatro em Benihana foi realmente uma solução muito inteligente para a escassez. A produção do chef envolve pessoas sentadas em mesas comunitárias. E mesas comunitárias para oito pessoas significam um acondicionamento de clientes muito mais eficiente. Chega de esperar que duas mesas para dois abram lado a lado para que você possa acomodar um grupo de quatro pessoas. Nas mesas comunais, você simplesmente enche as mesas à medida que as pessoas entram. Uma mesa com quatro membros significa apenas quatro cadeiras na mesa. Mas, melhor ainda, as tabelas mudam muito mais rápido.

O chef cozinha teatralmente - e rapidamente - na sua frente. Você se senta, o chef está lá, o menu é pequeno e o tempo para fazer o pedido é limitado. O chef, então, organiza festivamente a refeição para você. A comida é jogada no seu prato e você come rapidamente porque pode ver que o prato seguinte está prestes a ser jogado a seguir. Até a sobremesa - sorvete, que perto do hibachi derrete rapidamente - foi projetada para ser rápida. E quando o show termina, o chef faz uma reverência e você aplaude e está tudo acabado. O que você vai fazer, sentar e mastigar seu pauzinho? É difícil perder tempo quando o chef está parado ali, tudo pronto, a mesa limpa e os outros estão indo embora. Tudo isso significa que Benihana ganha muito mais por mesa por noite; algumas estimativas sugerem que o Benihana ganha dez centavos a mais em lucro por dólar de receita do que outros restaurantes, o que o torna muito mais lucrativo.

carrinho que se transforma em bicicleta



Além de refeições bem orquestradas, Benihana oferece uma lição importante para muitas organizações. Mesmo quando as empresas são perspicazes o suficiente para identificar seus verdadeiros recursos escassos, muitas vezes subestimam a complexidade de gerenciar a escassez e os benefícios que advêm de fazê-lo um pouco melhor.

Extraído de Escassez: a nova ciência de ter menos e como isso define nossas vidas por Sendhill Mullainathan e Eldar Shafir. Direitos autorais de escassez 2013 por Sendhill Mullainathan e Eldar Shafir. Publicado em 4 de novembro de 2014, por Picador / Henry Holt & Company. Todos os direitos reservados.

- Sendhil Mullaniathan , professor de economia da Universidade de Harvard, recebe uma bolsa genial da MacArthur Foundation e realiza pesquisas em economia do desenvolvimento, economia comportamental e finanças corporativas. Ele mora em Cambridge, Massachusetts.

- Eldar Shafir é o William Stewart Tod Professor de Psicologia e Relações Públicas na Universidade de Princeton. Ele conduz pesquisas em ciências cognitivas, julgamento e tomada de decisão e economia comportamental. Ele mora em Princeton, New Jersey.