O que a P&G aprendeu com a guerra das fraldas

A Pampers foi um grande sucesso até 1976, mas um erro de marketing fez uma bagunça tão grande que nem mesmo um titã das fraldas poderia contê-la. Foi assim que a P&G finalmente colocou suas duas marcas de fraldas de volta nos trilhos.

O que a P&G aprendeu com a guerra das fraldas

No final da década de 1950, um químico da P&G chamado Vic Mills tinha uma profunda aversão por limpar as fraldas de pano de seu neto; ele estava convencido de que deveria haver uma maneira melhor e começou a estudar o segmento nascente de fraldas descartáveis, que na época representava menos de 1% dos bilhões de trocas de fraldas nos Estados Unidos a cada ano.



Depois de estudar fraldas descartáveis ​​de primeira geração em todo o mundo e depois de vários projetos terem falhado em testes de consumo pré-mercado, a P&G testou um projeto de almofada retangular de três camadas (uma folha traseira de plástico, material de enchimento absorvente e uma folha superior repelente de água) em Peoria, Illinois, em dezembro de 1961. Também falhou. As mães gostavam do produto de fraldas descartáveis, mas o preço de US $ 0,10 por fralda era muito alto. Depois de mais seis testes de mercado, mais refinamentos em design e engenharia e o desenvolvimento de um processo de fabricação totalmente novo, a P&G finalmente teve um sucesso - desta vez a US $ 0,06 a fralda.

A empresa lançou a nova fralda como Pampers. Ao longo do resto dos anos 1960 e 1970, a Pampers construiu um volume significativo de unidades e vendas em dólares, convertendo usuários de fraldas de pano em usuários de descartáveis. A P&G efetivamente criou uma nova categoria e facilmente conquistou uma participação de liderança nela. Olhando para trás, a história da Pampers é um ótimo exemplo de visão e visão estratégica. Um produto melhor atendeu a uma necessidade não atendida do consumidor, proporcionou uma melhor experiência do usuário e criou um melhor valor total para o consumidor. Nos termos de Peter Drucker, as fraldas descartáveis ​​para bebês da Pampers criaram clientes e os serviram melhor do que os concorrentes.



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Em meados da década de 1970, a Pampers alcançou 75% de participação nos Estados Unidos e foi expandida para cerca de 75 países em todo o mundo.



Imagine o que a Pampers poderia ter se tornado, então, se a P&G tivesse escolhido uma estratégia diferente em 1976. Foi quando lançou uma segunda marca de fraldas, Luvs, que apresentava uma almofada em forma de ampulheta com franzidos elásticos. Luvs entregou ajuste, absorção e conforto superiores por um preço premium de cerca de 30 por cento para Pampers. A decisão de lançar o Luvs com um produto melhor pode ter sido o erro de cálculo estratégico mais infeliz da história da P&G. Então, por que a P&G introduziu uma nova marca em vez de melhorar ou estender a marca existente? Primeiro, a prática da empresa na época ditava uma estratégia multimarcas - uma nova marca para cada novo produto em cada categoria - e a abordagem parecia estar funcionando bem em detergentes para a roupa e várias outras categorias. Em segundo lugar, o novo projeto geraria custos operacionais mais altos e exigiria um investimento considerável em capital de manufatura; as projeções sugeriam que um prêmio de 20% no preço de varejo seria necessário para manter as margens, e a empresa temia que os usuários atuais rejeitassem uma linha de Pampers com preço premium. Então, Pampers permaneceu o mesmo e o design avançado foi introduzido com um preço premium como Luvs.

Infelizmente, a empresa calculou mal. Embora os consumidores quase sempre digam que não comprarão (ou mesmo experimentarão) um produto melhorado se ele for vendido a um preço mais alto, esses mesmos consumidores costumam mudar de ideia quando o produto e a experiência de uso são claramente melhores e o preço premium ainda representa valor . Esse acabou sendo o caso das fraldas moldadas, e a Pampers sofreu.

Então, uma nova ameaça surgiu. Em 1978, a Kimberly-Clark lançou a Huggies, uma nova marca com um formato de ampulheta semelhante ao Luvs, um melhor ajuste e um sistema de fixação de fita aprimorado. Com a força de seu novo produto, a Huggies atingiu uma participação de mercado de 30%. Enquanto isso, o lançamento do Luvs fez pouco para trazer novos consumidores para a P&G. Em vez disso, dividiu a participação de mercado da Pampers entre duas marcas. A P&G ainda vendeu mais fraldas no geral, mas Pampers e Luvs individualmente classificaram-se atrás de Huggies em participação de mercado.



O futuro CEO John Pepper, que assumiu o controle das operações nos EUA nessa época, lembra de uma série de grupos de foco que o deixaram suando frio. Cada mãe solteira usando Huggies, Luvs ou Pampers preferia a fralda em forma. As mães haviam decidido.


Então, finalmente, a P&G.

Em 1984, o CEO John Smale aprovou a decisão de mudar a Pampers para o design de fraldas com formato também. A P&G lançou o Ultra Pampers, um design com formato de ampulheta, um novo gel absorvente patenteado, um protetor de cintura à prova de vazamentos, franzidos elásticos para as pernas e um punho de perna respirável. A empresa investiu $ 500 milhões em capital para construir e operar novas linhas de fraldas e outros $ 250 milhões em marketing e promoção de vendas. Ultra Pampers foi um sucesso, no sentido de que converteu a maioria dos usuários Pampers para o design de produto de nova geração e colocou a Pampers de volta à frente da Luvs em participação de mercado. Mas não deu uma vitória definitiva contra Huggies nos Estados Unidos; nem resolveu a tensão entre Pampers e Luvs - dois produtos virtualmente idênticos que a P&G lutou fortemente (mas sem sucesso) para diferenciar com publicidade por mais uma década.



Finalmente, na década de 1990, a Luvs foi reposicionada como uma oferta de valor mais simples e básica.

- A.G. Lafley é o ex-presidente e CEO da Proctor & Gamble. Roger L. Martin é reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto.

–Excerto com permissão de Jogando para Vencer , disponível esta semana na Harvard Business Review Press.

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[ Imagem: usuário do Flickr Sergiu Bacioiu ]