Quando a Unilever comprou a Ben & Jerry’s: uma história de adaptabilidade do CEO

A aquisição da fábrica de laticínios Karamel Sutra pela mega gigante holandesa e britânica correu bem, graças a um CEO adaptável. Seguiram-se deliciosas aulas de executivos.

Quando a Unilever comprou a Ben & Jerry’s: uma história de adaptabilidade do CEO

Em 2001, o conglomerado anglo-holandês Unilever comprou a fabricante americana de sorvetes Ben & Jerry’s. Um ativo importante da Ben & Jerry's era seu nicho de mercado entre os clientes que apreciavam o sorvete premium com nomes de sabores incomuns, como Karamel Sutra, Chocolate Therapy e Imagine Whirled Peace. Na aquisição, a Unilever precisava preservar esse nicho de mercado, que se baseava em grande parte na imagem corporativa da responsabilidade social da Ben & Jerry e no ativismo social de esquerda.



Com uma imagem aprimorada pelos fundadores Ben Cohen e Jerry Greenfield ao longo de quase vinte anos, a Ben & Jerry’s trabalhou com fornecedores sustentáveis, certificados pelo Comércio Justo e orgânicos; usado embalagens ecológicas; pagou preços premium aos produtores de leite de Vermont que não deram hormônios de crescimento às vacas; e criou oportunidades de negócios para áreas deprimidas e pessoas desfavorecidas. Dando 7,5 por cento de suas receitas antes dos impostos para a caridade, a Ben & Jerry’s de capital aberto não poderia ser acusada de ganância corporativa. No momento da aquisição, no entanto, o estilo de gestão alternativo da Ben & Jerry's carecia da disciplina fiscal e gerencial exigida pelos analistas de mercado e investidores. As ações da empresa caíram de quase $ 34 em 1993 para $ 17 em 1999.

Entram a Unilever e Yves Couette, a escolha da Unilever para ser o CEO de sua nova aquisição excêntrica. Como executivo de longa data da Unilever, o francês Couette passou vários anos administrando negócios no México e na Índia. Couette precisava enfiar o fio na agulha proverbial como CEO, para entender esta organização americana alternativa o suficiente para preservar os ativos intangíveis da nova aquisição da Unilever e, ao mesmo tempo, introduzir alguns controles fiscais e gerenciais da matriz.



Em seus primeiros meses como CEO (uma sigla que na Ben and Jerry’s significa chief euforia officer), Couette demonstrou sua verdadeira agilidade cultural ao adaptar alguns - mas não todos - seu estilo de liderança e práticas de negócios.

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Ele começou com gestos simbólicos. Ele veio trabalhar vestido casualmente e se ofereceu para misturar cobertura morta em um projeto de jardinagem patrocinado pela empresa na comunidade local. Esses gestos iniciais ajudaram a construir harmonia e aliviar a preocupação dos funcionários de que Couette foi enviada pela Unilever para dissolver a cultura americana (e anticorporação) de pequena cidade de Ben & Jerry. Em um nível mais tangível, Couette também deu continuidade à abordagem de responsabilidade social corporativa dos fundadores, dizendo que imaginava a Ben & Jerry's como um grão de areia nos olhos da Unilever porque essas práticas eram mais generosas do que aquelas normalmente encontradas em empresas de capital aberto .

Mesmo após a aquisição da Unilever, o núcleo dos valores da Ben & Jerry permanece. A empresa continua a contribuir com cerca de US $ 1,1 milhão anualmente por meio de filantropia corporativa liderada por funcionários e faz doações substanciais de produtos para grupos comunitários. Hoje, os comunicados de imprensa da Ben & Jerry reforçam esse compromisso de fazer o bem, afirmando que o objetivo da filantropia da Ben & Jerry é apoiar os valores fundadores da empresa: justiça econômica e social, restauração ambiental e paz por meio da compreensão e apoiar nosso Vermont comunidades. Sob a liderança de Couette durante a transição pós-aquisição, a missão externa da Ben & Jerry continuou.

No entanto, Couette sabia que algumas coisas precisavam mudar na Ben & Jerry’s para entregar um retorno financeiro à Unilever. Em um ato nada – Ben & Jerry's, ele reduziu o tamanho da empresa - eliminando empregos e fechando fábricas. Ele forneceu estrutura e introduziu algumas práticas organizacionais básicas, e abriu as posições da Ben & Jerry para o pool de talentos globais da Unilever. Sabendo que essas mudanças seriam impopulares entre os funcionários, ele as justificou dizendo que a melhor maneira de espalhar a ética iluminada da Ben & Jerry por todo o mundo dos negócios era tornar a empresa bem-sucedida.



Houve também uma integração das práticas da Ben & Jerry's com as da Unilever. Por exemplo, a Ben & Jerry’s começou a usar o sistema de gestão de desempenho da Unilever - mas acrescentou sua própria dimensão de desempenho para manter a missão social da empresa. Muitos concordariam que, nesta fase crítica de integração pós-aquisição, Couette conduziu com sucesso a Ben & Jerry’s a manter sua identidade corporativa e imagem de marca e, ao mesmo tempo, a se tornar lucrativa.

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As chaves da adaptabilidade cultural

Não foi por acaso que Yves Couette, um profissional altamente ágil culturalmente, foi capaz de navegar na miríade de desafios culturais embutidos na aquisição da Ben & Jerry. Ao longo de anos de trabalho em diferentes ambientes ao redor do mundo, Couette aprimorou competências interculturais invejáveis ​​em muitas organizações globais hoje. Infelizmente, não há profissionais culturalmente ágeis suficientes que compartilhem suas competências.

Em um pesquisa conduzido pela Economist Intelligence Unit, mais de quatrocentos executivos de negócios globais foram solicitados a citar as principais deficiências do nível gerencial e de outros trabalhadores especializados em vários mercados ao redor do mundo. Três das quatro principais áreas de preocupação eram competências relacionadas à agilidade intercultural: criatividade limitada para superar desafios, experiência limitada em uma organização multinacional e questões relacionadas à cultura.

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O relatório concluiu que muitos candidatos ainda não possuem o entendimento e a sensibilidade para navegar nas intrincadas políticas internas de uma organização global ou lidar com as origens culturais muito diferentes de uma força de trabalho diversificada. Karl-Heinz Oehler, vice-presidente de gestão de talentos globais da Hertz Corporation, ofereceu esta visão sobre as descobertas neste relatório: Os traços de personalidade mais raros são resiliência, adaptabilidade, agilidade intelectual, versatilidade - em outras palavras, a capacidade de lidar com um mudar a situação e não ficar paralisado por ela.

Profissionais culturalmente ágeis são capazes de navegar pelas diferenças nas normas e comportamentos culturais e se ajustar - quando necessário - para ter sucesso. Como um líder empresarial culturalmente ágil, Yves Couette adaptou seu estilo de gestão e decisões organizacionais para se adequar à norma alternativa e antiestabelecimento da Ben & Jerry’s para ganhar confiança e construir credibilidade com os funcionários da Ben & Jerry’s.

Reproduzido com permissão do editor, John Wiley & Sons, Inc., de Agilidade cultural: construindo um canal de profissionais globais de sucesso por Paula Caligiuri. Copyright (c) 2012 por John Wiley & Sons, Inc. Todos os direitos reservados.

[ Imagem: usuário do Flickr Vox Efx ]