Whole Foods é todas as equipes

Para verificar o futuro do capitalismo democrático, entre na fila do caixa no mercado de alimentos integrais - onde todo trabalho é trabalho em equipe, todo mundo vê os números e as pessoas votam em quem é contratado. Parece muito suave? Está a caminho de se tornar uma empresa de bilhões de dólares.

Entre em um supermercado Whole Foods e é óbvio: esta não é a mercearia da sua mãe. O produto é reluzente, empilhado e perfeitamente arranjado, cada haste de maçã e talo de aipo voltados na mesma direção. Os alimentos preparados são de dar água na boca. Os pães recém-assados ​​são irresistíveis. A equipe jovem é alegre, experiente e está ansiosa para responder a perguntas e oferecer amostras. Não existem montanhas de plástico de Coca-Cola, nem dispensadores de cupons para o Tide ou Crest. Existem folhetos informativos sobre suco de grama de trigo e carne sem resíduos, além de pôsteres que celebram as virtudes da agricultura sustentável.



O que você não encontrará nas prateleiras, no entanto, são os itens mais importantes da loja: os princípios de negócios pelos quais ela opera. Whole Foods Market, Inc. é a maior mercearia de alimentos naturais dos Estados Unidos. É também uma das experiências mais radicais do mundo dos negócios no capitalismo democrático. Muitas empresas falam sobre empoderamento, autonomia e trabalho em equipe. Esta empresa passou 16 anos transformando esses slogans (muitas vezes vazios) em um modelo de negócios poderoso - e altamente lucrativo.

É uma estratégia que está conquistando novos mercados e vencendo a concorrência. Nos últimos anos, a Whole Foods tem estado em uma missão de crescimento rápido. Abriu sua primeira loja em 1980. Em 1991, mal tinha uma dúzia de lojas em três estados. Hoje tem a influência de uma rede nacional: 43 lojas em dez estados, da Califórnia à Nova Inglaterra, receita de US $ 500 milhões, lucro líquido o dobro da média do setor, ações negociadas publicamente, meta de 100 lojas e receita de bilhões de dólares ao final da década.



Toda essa prosperidade vem com um propósito. A cultura da Whole Foods é insistentemente contra-cultural, seus valores enraizados na loja de alimentos saudáveis ​​da esquina descolada em Austin, Texas, onde tudo começou. As lojas Whole Foods não estocam produtos com cores, sabores ou conservantes artificiais; ofereça tantos produtos orgânicos quanto possível; Venda apenas carnes e frutos do mar livres de produtos químicos e hormônios. A Declaração de Interdependência da empresa proclama um compromisso inabalável com a diversidade, a comunidade e a salvação do planeta. Um teto salarial limita o pagamento dos executivos a não mais do que oito vezes o salário médio.

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Resumindo, o Whole Foods Market é um varejista de luxo com um toque moderno - uma fórmula de marketing que fez milagres para empresas de estilo de vida, como Ben & Jerry’s, Starbucks e The Body Shop. Mas a forma como a empresa se posiciona não é tão atraente - ou instrutiva - quanto a forma como gerencia suas operações. Seus valores são de coração mole; sua lógica competitiva é obstinada.

Existe essa noção de que você não pode ser melindroso e sério, diz o cofundador e CEO John Mackey. Não nos encaixamos nos estereótipos. Há muita vantagem gerencial nesta empresa - a cultura cria isso.

A cultura da Whole Foods tem como premissa o trabalho em equipe descentralizado. A equipe, não a hierarquia, é a unidade definidora de atividade. Cada uma das 43 lojas é um centro de lucro autônomo composto por uma média de 10 equipes autogeridas - produção, mercearia, alimentos preparados e assim por diante - com líderes designados e metas de desempenho claras. Os líderes de equipe em cada loja são uma equipe; os líderes de loja em cada região são uma equipe; os seis presidentes regionais da empresa são uma equipe.



A Whole Foods apóia o trabalho em equipe com um sistema financeiro aberto. Ele coleta e distribui informações em uma extensão que seria inimaginável em quase qualquer outro lugar. Números sensíveis sobre vendas em lojas, vendas de equipes, margens de lucro e até salários estão disponíveis para todas as pessoas em todos os locais. Na verdade, a empresa compartilha tantas informações de forma tão ampla que a SEC designou todos os 6.500 funcionários internos para fins de negociação de ações.

Mas o trabalho em equipe e o compartilhamento de informações não são apenas uma questão de cooperação. Também tratam da competição - tanto com outras empresas quanto dentro da Whole Foods. Equipes, lojas e regiões competem vigorosamente para superar umas às outras em qualidade, serviço, lucratividade - e os resultados dessas competições se traduzem diretamente em bônus, reconhecimento e promoções. Recentemente, a competição interna ficou tão intensa que os líderes da empresa pediram às lojas que diminuíssem o ritmo.

Whole Foods é um sistema social, explica Mackey, 42 anos. Não é uma hierarquia. Não temos muitas regras transmitidas pela sede em Austin. Temos muitos auto-exames em andamento. A pressão dos pares substitui a burocracia. A pressão dos pares atrai lealdade de uma forma que a burocracia não faz.

Democracia e Disciplina



O setor de supermercados de 65 anos é o último lugar para buscar ideias radicais sobre trabalho e gestão. É um gigante trôpego com vendas em declínio, margens mínimas e problemas trabalhistas crônicos. Muitas vezes, a experiência de compra é sinônimo de produtos amassados, iluminação ruim, longas filas e caixas mal-humorados. Os supermercados têm a ver com força e não com cérebros - é um negócio onde cada centavo conta e cupons em dobro se qualificam como uma profunda inovação estratégica. John Mackey e seus colegas seguem regras diferentes - regras que oferecem lições poderosas para empresas em todos os tipos de setores. A estratégia da Whole Foods combina democracia com disciplina. A cultura da Whole Foods trança um forte senso de comunidade com um forte compromisso com a produtividade. É um círculo virtuoso: a participação comum reforça a atenção individual ao desempenho e aos lucros; resultados financeiros sólidos dão às pessoas mais liberdade para inovar. Três princípios definem como a empresa opera:

1. Todo trabalho é trabalho em equipe. Todos que ingressam na Whole Foods rapidamente compreendem a primazia do trabalho em equipe. Isso porque as equipes - e apenas as equipes - têm o poder de aprovar novas contratações para empregos de tempo integral. Os líderes da loja selecionam os candidatos e os recomendam para um trabalho em uma equipe específica. Mas é preciso uma votação de dois terços da equipe, após o que geralmente é um período de experiência de 30 dias, para o candidato se tornar um funcionário em tempo integral.

Esse referendo de contratação afeta o comportamento de todos os envolvidos no processo: o candidato à vaga, a equipe, o líder da equipe da loja. Os líderes da loja tomam muito cuidado para não recomendar pessoas que eles acham que a equipe não aprovará. Recentemente, por exemplo, Aimee Morgida demitiu um candidato da equipe antes do fim do período experimental de 30 dias. Morgida, uma gerente típica da Whole Foods, tem 34 anos, tem formação universitária e dirige seu terceiro supermercado, a Bread & Circus (um dos vários nomes regionais sob os quais as lojas da empresa operam) em Cambridge, Massachusetts. Sua loja não é apenas o supermercado de maior receita da rede Whole Foods, é também o maior supermercado de alimentos naturais do país.

O candidato ficou chocado com a demissão, diz Morgida. Eu disse: 'Três pessoas tiveram que falar com você sobre ter as mãos nos bolsos e encostado em balcões na frente dos clientes'. Essa pessoa disse: 'Não sabia que era tão sério'. Essa [reação] apenas reforça a decisão que tomamos.

As próprias equipes rejeitam os candidatos rotineiramente. De acordo com o CEO Mackey, as equipes não se tornam eficazes até que rejeitem alguém. Eles estão dizendo: ‘Esta pessoa não é boa o suficiente para estar em nossa equipe’. Eles estão enfrentando o líder, assumindo o controle de sua equipe, dizendo: ‘Volte e tente novamente. & Apos;

Quem tem sucesso na Whole Foods? Pessoas que levam comida a sério, têm um jeito para agradar os clientes e podem tolerar o dar e receber sincero que é uma parte necessária da democracia - todas as qualidades que são difíceis de julgar sem trabalhar ao lado de alguém por um tempo.

Ron Megahan, 25, dirige a loja Bread & Circus em Wellesley, Massachusetts. É uma loja pequena e desarrumada que começou a mostrar sua idade. Mas Megahan é um feixe de energia e ideias, um líder obstinado que ronda a área de vendas de avental verde. Ele também é um fã do sistema de contratação - mesmo quando as equipes rejeitam os candidatos que ele propõe.

Existem pessoas que são realmente boas em trabalhar quando o gerente está presente, diz Megahan, mas assim que o gerente desaparece, elas perdem o controle. Na Whole Foods, não sou eu que você precisa impressionar. São os seus companheiros de equipe. E eles serão tão difíceis quanto podem ser, porque no final das contas [a decisão de contratação] será um reflexo sobre eles.

Os membros da equipe são duros com as novas contratações por outro motivo: dinheiro. O programa de participação nos lucros da empresa vincula os bônus diretamente ao desempenho da equipe - especificamente, vendas por hora de trabalho, a medida de produtividade mais importante na Whole Foods. A democracia reforça a disciplina: vote em alguém que não tem desempenho e seus bônus podem diminuir dentro de meses.

O primeiro pré-requisito para um trabalho em equipe eficaz é a confiança. Na Whole Foods, construir confiança começa com o voto de contratação. Outro elemento envolve salários. Qual a melhor forma de promover a confiança (tanto entre os membros da equipe e entre os membros e líderes) do que eliminar uma grande fonte de desconfiança - conjecturas mal informadas sobre quem faz o quê? Portanto, cada loja Whole Foods tem um livro que lista o salário e bônus do ano anterior para todos os 6.500 funcionários - por nome.

A política de salários abertos é inegavelmente radical. Mas sua recompensa para a construção de confiança é substancial. O CEO Mackey deu início à política em 1986: Eu sempre recebia notícias de pessoas que pensavam que eu estava ganhando muito dinheiro. Por fim, acabei de dizer: ‘Aqui está o que estou fazendo; aqui está o que [o co-fundador] Craig Weller está ganhando - diabos, aqui está o que todo mundo está fazendo. & apos;

Segundo a maioria das contas, os membros da equipe de base não gastam muito tempo consultando o livro de salários. Depois que a novidade passa e as pessoas descobrem que o caixa do próximo corredor (ou cidade) ganha mais ou menos o que ganham, elas se concentram nas metas da equipe e na satisfação no trabalho. Nem sempre é o caso em níveis mais altos. Segundo Morgida, os líderes de loja tendem a se interessar mais pela carteira salarial, olhando para o potencial de ganho se vão para essa loja ou aceitam aquele emprego.

Mackey lidera uma equipe composta por funcionários da sede e presidentes regionais. Ele diz que a política de salários abertos gera divergências - mas divergências com um propósito. Sou desafiado [em salários] o tempo todo, diz ele. ‘Por que você está pagando tanto a este presidente regional, e eu estou ganhando tanto?’ Devo dizer: ‘Porque essa pessoa é mais valiosa. Se você realizar o que essa pessoa conquistou, eu pagarei a você também. 'Isso leva a conversas mais profundas do que você teria de outra forma.

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2. Qualquer coisa que valha a pena fazer vale a pena ser avaliada. É um dos aforismos mais populares nos negócios: o que é medido é feito. A Whole Foods leva essa proposta simples a extremos notáveis ​​- e então compartilha o que ela avalia com todos na empresa. Mackey chama isso de filosofia de gestão sem segredos. Na maioria das empresas, diz ele, a gestão controla as informações e, portanto, controla as pessoas. Ao compartilhar informações, permanecemos alinhados com a visão do destino compartilhado.

O curioso membro da equipe em qualquer nível da empresa tem acesso a quase tantos dados operacionais e financeiros quanto qualquer pessoa em Austin. Em Pão e Circo de Ron Megahan, por exemplo, uma folha postada ao lado do relógio lista as vendas do dia anterior divididas por equipe. Outra folha lista os números de vendas do mesmo dia do ano passado. Uma vez por semana, a loja de Megahan posta um fax que lista as vendas de todas as lojas na região da Nova Inglaterra divididas por equipe, com comparações com a mesma semana do ano passado, bem como totais acumulados no ano. Outro fax semanal fornece informações de vendas para todas as lojas da empresa, embora não divida as vendas por equipe.

Tem mais. Uma vez por mês, as lojas recebem informações detalhadas sobre a lucratividade. O relatório analisa vendas, custos de produtos, ordenados e salários e lucros operacionais para todas as 43 lojas. Como os dados são muito confidenciais, eles não são postados publicamente. Mas está disponível gratuitamente para quem quiser ver. E os gerentes de loja costumam revisá-lo com seus líderes de equipe. Uma vez que equipes individuais tomam decisões sobre gastos com mão de obra, pedidos, preços - os fatores que determinam a lucratividade - os relatórios são indispensáveis.

É difícil exagerar o quão dedicado a Whole Foods é às medições. Uma vez por ano, por exemplo, realiza uma pesquisa de moral para sondar as atitudes dos funcionários. Este é um exercício sem barreiras. A empresa faz perguntas sobre a confiança comum em líderes de equipe, líderes de loja e líderes regionais. Pergunta sobre medos e frustrações. Ele pergunta onde a empresa parece estar se distanciando de seus valores.

Coisas brutalmente honestas - cujos resultados, como quase tudo na Whole Foods, se tornam informações públicas. A empresa descreve os resultados da pesquisa de moral em seu relatório anual aos acionistas. De acordo com o relatório anual mais recente, os membros da equipe na região nordeste estão descontentes com as mudanças no seguro saúde da empresa; os funcionários no sul da Califórnia temem que o sistema de partilha de ganhos da Whole Foods esteja aumentando a competição entre as equipes e diminuindo a cooperação geral da loja; lojas em Houston, Chicago e oeste de Los Angeles relatam pouca confiança em sua liderança.

Mackey se preocupa com o fato de a Whole Foods distribuir informações demais para muitas pessoas na empresa? Dificilmente. Se você está tentando criar uma organização de alta confiança, diz ele, uma organização onde as pessoas são todos por um e um por todos, você não pode ter segredos.

3. Seja seu próprio competidor mais difícil. Tudo por um não implica complacência. A Whole Foods leva a responsabilidade a sério - muito mais séria do que muitas empresas de fala dura com valores menos humanos. Espera-se que as equipes estabeleçam metas ambiciosas e as alcancem. Mas a responsabilidade não implica supervisão burocrática. Na Whole Foods, a pressão por desempenho vem de colegas, e não da matriz, e vem na forma de competição interna.

A competição é onipresente na Whole Foods. As equipes competem contra suas próprias metas de vendas, crescimento e produtividade; eles competem contra equipes diferentes em sua loja e contra equipes semelhantes em lojas e regiões diferentes. Essa competição é a principal razão pela qual as informações de desempenho estão tão disponíveis. Torna-se o medidor pelo qual cada equipe pode se comparar a todas as outras equipes. O pequeno supermercado de Ron Megahan em Wellesley nunca ultrapassará a loja de Aimee Morgida em vendas totais - mas pode tentar superá-lo em taxas de crescimento, moral dos funcionários, atendimento ao cliente e outros indicadores de desempenho.

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O principal veículo de competição na Whole Foods é um sistema elaborado de avaliações por pares, por meio do qual as equipes avaliam umas às outras. O Tour da Loja é de longe o mais intenso. Em uma programação periódica, cada loja Whole Foods é visitada por um grupo de até 40 visitantes de outra região. Não é uma visita casual. O grupo de turismo inclui líderes regionais, líderes de equipe de loja e líderes de equipe de loja associados e líderes de duas equipes operacionais (digamos, mercearia e nutrição) que trabalham intensamente com seus colegas na loja. O passeio é uma mistura de dois dias de interação social, análises, auditorias de desempenho e sessões de feedback estruturado.

Às vezes, a competição se torna excessiva. Há cerca de um ano, os executivos seniores começaram a sentir que a agitação e os preparativos para as visitas às lojas estavam saindo do controle, tornando-se até contraproducentes. As pessoas estavam sobrecarregando suas lojas a ponto de os passeios não serem realmente representativos de como a loja era, diz Chris Hitt, 46, presidente da região nordeste da Whole Foods. Hitt está na empresa desde que ela tinha apenas quatro lojas e um depósito. As pessoas chegavam às duas da manhã para se arrumar, fazer camisetas especiais para a turnê, montar livretos em quatro cores. Eles estavam exaurindo o pessoal. Foi uma semana infernal. As pessoas diminuíram o tom desde então.

A revisão da TCS (The Customer Snapshot) é outro exercício importante. Dez vezes por ano, cada loja é visitada por um oficial da sede ou líder regional e avaliada em 300 itens diferentes. Ao contrário das visitas às lojas, o TCS é uma inspeção surpresa. Dura um dia inteiro e as avaliações têm grande peso dentro do Whole Foods. Uma vez por mês, os resultados de TCS de todas as lojas vão para todas as outras lojas. As classificações se tornam mais uma maneira de as lojas e equipes competirem entre si.

O que isso construiu na empresa, diz o presidente da Whole Foods, Peter Roy, 39, é uma cultura de progresso incremental.

A aprendizagem lateral - descobrir o que seus colegas estão fazendo certo e levar essas práticas para sua organização - se tornou uma força motriz na Whole Foods. Ron Megahan examina rotineiramente as impressões dos produtos mais vendidos em outras lojas e regiões para descobrir o que ele pode aprender. Isso não é ciência do foguete, diz ele. Quero ver os produtos que estão circulando em outra região.

John Mackey coloca de outra forma: se você não fizer a polinização cruzada, você se torna um caipira.

Sucesso Sustentável

O mercado de alimentos integrais passou 16 anos refinando sua cultura de democracia e disciplina. Essa cultura está prestes a ser testada de forma séria. A empresa quer saltar de 43 para 100 lojas até o ano 2000 e, pelo menos, dobrar as vendas para US $ 1 bilhão. A questão não é se ela pode atingir os números, mas se pode se tornar uma empresa de bilhões de dólares sem perder seu caráter.

Uma forma de transferir os valores de uma cultura é transferir pessoas que os incorporam. Hoje, quando a Whole Foods abre uma loja, ela procura veteranos da empresa dispostos a aceitar cargos importantes no novo local. Em geral, a empresa gosta de recrutar até 30% do novo quadro de funcionários dos supermercados existentes. O recém-inaugurado Georgetown Bread & Circus em Washington, D.C. é típico. Sua equipe inclui um líder de equipe de produção de uma loja em Providence, Rhode Island; líderes de equipe de carnes e frutos do mar de suas lojas em Austin; um líder de equipe de mercearia de Boston; um líder de equipe de cerveja / vinho / queijo da Carolina do Norte; um líder de equipe de front-end da loja de Ron Megahan em Wellesley.

Peter Roy diz que o crescimento sustentável tem sido uma preocupação na Whole Foods desde o início. Mas ele é filosófico sobre os desafios que virão: quando passamos de uma loja para duas, as pessoas diziam: ‘Não vai ser a mesma coisa; você está ficando grande demais. ’Quando abrimos a terceira loja, as pessoas disseram que isso nos levaria ao limite. Agora estamos abrindo a loja 43, e a empresa está definitivamente ficando grande demais! Mas não é o tamanho da empresa que cria o sentimento. São os valores centrais. É como fazer iogurte ou pão de massa fermentada. Você não pode diluir muito rapidamente.

Charles Fishman (fish@nando.net) é um jornalista que mora em Raleigh, Carolina do Norte.

A receita do Whole Foods para o trabalho em equipe

A grande disputa de nozes e outras lições de democracia