Por que os gerentes devem passar exatamente 6 horas por semana com cada funcionário

Muito pouco e você está desengajado - muito e você está microgerenciando. Acontece que há um ponto ideal para o tempo gasto com sua equipe.

Por que os gerentes devem passar exatamente 6 horas por semana com cada funcionário

Os líderes sabem disso intuitivamente: o tempo de qualidade faz com que as pessoas se sintam mais engajadas. Mas quanto tempo você deve passar com cada pessoa que se reporta a você? Existe um número mágico?

Acontece que há: Seis horas por semana.

Esse é o resultado de um nova pesquisa de 32.000 pessoas da empresa de pesquisa Leadership IQ. Como parte de uma pesquisa mais ampla, os entrevistados estimaram quantas horas por semana gastam com seus líderes diretos. Eles também responderam a perguntas sobre como se sentiam inspirados no trabalho, a probabilidade de recomendar sua organização a outras pessoas, se estavam apresentando novas ideias e o quão interessantes encontraram seus empregos.



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Conforme as pessoas passaram de uma para seis horas gastas com seus líderes diretos, elas ficaram 29% mais inspiradas sobre seu trabalho.

O estudo encontrou uma relação entre o tempo com o chefe e o noivado. Mas o relacionamento é mais complicado do que mais tempo sempre sendo melhor. Os resultados também têm implicações interessantes para as estruturas corporativas em geral.

Na maioria dos casos, mais tempo com o chefe é uma coisa boa. Conforme as pessoas passaram de uma para seis horas gastas com seus líderes diretos, elas se tornaram 29% mais inspiradas em seu trabalho, 30% mais engajadas (ou seja, provavelmente recomendariam sua empresa como um ótimo lugar para trabalhar), 16% mais inovadoras, e 15% mais motivados intrinsecamente (encontrar algo interessante na maioria de suas tarefas).

Mas então, acima de seis horas por semana, todas essas medidas se achataram, ou mesmo diminuíram. Não sei exatamente por que seis é o número mágico, diz Mark Murphy, CEO da Leadership IQ. Esse pode ser o tempo que leva para passar por alguns dos princípios básicos. Nesse ponto, as pessoas dizem, eu posso realmente ver que há algum propósito para o que estou fazendo, mas além disso, as pessoas sentem, agora entendi. Esse é o ponto onde a micro-gestão entra em ação.

Todo estudo tem seus limites e, apesar do tamanho deste, também tem suas falhas. Primeiro, as pessoas estão estimando quanto tempo passam com seus líderes, somando o tempo presencial, telefonemas e e-mails (em vez de manter um diário de tempo durante uma semana de trabalho). A maioria de nós não tem noção real de quanto tempo gasta enviando e-mails para qualquer pessoa.

Em segundo lugar, o engajamento é uma função de muitas coisas. Pessoas que gostam de seus chefes podem naturalmente passar mais tempo com eles, embora a análise de Murphy tenha tentado controlar isso. Pessoas que se classificaram no quartil mais baixo em sua resposta a Sinto que meu trabalho é valorizado por meu líder direto ainda relataram mais engajamento quando passaram seis horas com seus chefes, em comparação com uma hora, e o aumento não foi tão longe do aumento para a amostra geral.

Trabalhar em casa ainda pode funcionar

Existem várias implicações interessantes para esta descoberta de seis horas. Uma é que a reação contra os acordos de trabalho em casa errou o alvo. Realmente existe um ponto de diminuição dos retornos aqui, diz Murphy.

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Sentar-se com o chefe 20 horas por semana não ajuda. As pessoas começam a pensar: Há muito tempo em sala de aula que posso tomar. Agora preciso fazer o dever de casa, diz ele.

Trabalhar em casa de um a três dias por semana ainda deixará espaço para seis horas de interação face a face e, como também fica por telefone, os funcionários podem ficar remotos na maior parte do tempo. Claro, se você está liderando funcionários remotos, não pense que pode escapar do zero, diz Murphy sobre o tempo interativo. Mas você não precisa ficar pairando sobre a mesa de alguém 10 horas por dia para mantê-la envolvida.

Você não pode realmente gerenciar mais de sete pessoas

A segunda implicação interessante é que as organizações podem ter se tornado muito horizontais. Para ter certeza, alguma interação pode envolver vários membros da equipe, mas não todos.

Nas perguntas subsequentes, o QI de liderança descobriu que muito desse tempo interativo era, na verdade, um a um. Se os gerentes precisam interagir com subordinados por seis horas por semana, eles não podem gerenciar mais de seis ou sete pessoas. Você pode ter 50 funcionários, mas não está realmente gerenciando 50 funcionários. Você pode monitorá-los, mas não pode realmente gerenciá-los, diz Murphy. Existem limites para a amplitude de controle.

Também questiona a ideia de que as pessoas podem lidar com as funções de gerente e de contribuidor individual simultaneamente. Isso só funciona se esses jogadores-treinadores gerenciarem apenas três ou quatro pessoas e tiverem limites correspondentes em sua produtividade individual esperada.

A boa notícia, porém, é que essas seis horas não precisam ser formais, nem precisam ser dirigidas pelo gerente. Se você tentar ir instantaneamente de zero a seis, é meio difícil e um pouco estranho, diz Murphy.

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Bloquear seis horas por funcionário no calendário parece muito forçado. Mas se você se concentrar em ter uma conversa realmente boa e significativa esta semana, os membros da equipe começarão a procurá-lo sempre que tiverem dúvidas ou quiserem feedback. Essas conversas iniciadas por membros da equipe são muito mais valiosas para fazer as pessoas sentirem que você realmente deseja que elas tenham sucesso.