Por que odiamos o RH

Em uma economia do conhecimento, as empresas com os melhores talentos vencem. E encontrar, nutrir e desenvolver esse talento deve ser uma das tarefas mais importantes em uma empresa. Então, por que os recursos humanos fazem um trabalho tão ruim - e como podemos consertar isso?

Por que odiamos o RH

Bem, aqui está uma festa de rock: uma reunião de várias centenas de executivos de recursos humanos de nível médio em Las Vegas. (Ei, Wayne Newton! Como está o 401 (k)?) Eles estão aqui, abrigados por dois dias no Caesars Palace faux-glam, para conferir a liderança estratégica de RH, um conceito que parece, para o observador leigo, ao mesmo tempo assustador e contraditório. Se não for simplesmente risível.



Porque, vamos encarar os fatos: depois de quase 20 anos de retórica esperançosa sobre se tornarem parceiros estratégicos com um assento na mesa onde são tomadas as decisões de negócios que importam, a maioria dos profissionais de recursos humanos não está nem perto disso. Eles não têm assento e a mesa está trancada dentro de uma sala de conferências para a qual eles não têm chave. O pessoal de RH não é, para fins práticos, nem estratégico nem líder.

Eu não ligo para Las Vegas. E se ainda não está claro, também não gosto de RH, e é por isso que estou aqui. O comércio de recursos humanos há muito tempo provou ser, na melhor das hipóteses, um mal necessário - e na pior, uma força burocrática sombria que impõe cegamente regras absurdas, resiste à criatividade e impede mudanças construtivas. RH é a função corporativa com maior potencial - o principal impulsionador, em teoria, do desempenho dos negócios - e também aquela que apresenta desempenho insuficiente de forma mais consistente. E estou aqui para descobrir o porquê.



Por que as avaliações de desempenho anuais são tão demoradas - e tão rotineiramente inúteis? Por que o RH é tão frequentemente um capanga do diretor financeiro, encontrando maneiras cada vez mais engenhosas de cortar benefícios e hackear a folha de pagamento? Por que suas comunicações - quando podemos entendê-las - com tanta frequência desprezam a realidade? Por que tantos processos de pessoas são duplicados e desnecessários, criando uma floresta de papelada para cada transação menor? E por que o RH insiste na igualdade como um proxy para a equidade?



Não é de admirar que odiamos o RH. Em uma pesquisa realizada em 2005 pela consultoria Hay Group, apenas 40% dos funcionários elogiaram suas empresas por reter trabalhadores de alta qualidade. Apenas 41% concordaram que as avaliações de desempenho foram justas. Apenas 58% classificaram seu treinamento profissional como favorável. A maioria disse que tinha poucas oportunidades de avanço - e que não sabia, em qualquer caso, o que era necessário para subir. O mais revelador é que apenas cerca de metade dos trabalhadores abaixo do nível gerencial acreditava que suas empresas tinham um interesse genuíno em seu bem-estar.

Nada disso é explicado imediatamente em Vegas. Esse pessoal do RH, de empregadores de todo o país, não é nem cortesão perversos nem autômatos impensados. Em sua maioria, são pessoas inteligentes e envolventes que parecem genuinamente interessadas em fazer melhor seu trabalho. Eles falam de forma convincente sobre o desenvolvimento dos funcionários e a transformação cultural. E, durante as bebidas, eles tecem algumas histórias bem engraçadas sobre estranheza dos funcionários. (Como aquele sobre o cara que ameaçou processar a empresa de sua esposa por permitir seu caso com um colega de trabalho. Depois, havia o trabalhador com deficiência mental e a prostituta - bem, não, deixa para lá ...)

Mas então a fachada quebra. Acontece em uma apresentação à tarde chamada De Técnicos a Consultores: Como Transformar Sua Equipe de RH em Parceiros de Negócios Estratégicos. A palestrante, Julie Muckler, é vice-presidente sênior de recursos humanos da Wells Fargo Home Mortgage. Ela é uma mulher entusiasmada com um sorriso largo e 20 anos de experiência em empresas como Johnson & Johnson e General Tire. Ela é formada em economia do consumidor e recursos humanos e desenvolvimento organizacional.



E eu não tenho ideia do que ela está falando. Há menção de aprendizagem de ação interna e ser mais planejador em minha abordagem. Os slides do PowerPoint descrevem as iniciativas da Wells Fargo Home Mortgage em gerenciamento de desempenho, design organizacional e equipes de soluções horizontais. Muckler descreve a alavancagem de recursos internos e o envolvimento de recursos externos - e ela deixa seu público atordoado. Naquela noite, até mesmo os profissionais de recursos humanos confessam que também não entenderam muito.

Este, amigos, é o problema do RH. Em uma economia do conhecimento, as empresas que têm os melhores talentos vencem. Nós todos sabemos isso. Os executivos de recursos humanos devem aproveitar ao máximo nossos, bem, recursos humanos - encontrando as melhores contratações, cultivando as estrelas, promovendo um ambiente de trabalho produtivo - assim como a TI opera os computadores e financia o capital. O RH deve estar associado à estratégia de negócios no quadril.

Em vez disso, a maioria das organizações de RH ficou literalmente à beira da obsolescência. Eles são competentes na administração de salários, benefícios e aposentadoria, mas as empresas estão cada vez mais transferindo essas funções para contratados que podem lidar com essas tarefas rotineiras com despesas mais baixas. O que resta é o papel estratégico mais importante de aumentar a reputação e o capital intelectual da empresa - mas o RH é, ao que parece, excepcionalmente inadequado para isso.



Aqui está o porquê.

1As pessoas de RH não são as melhores opções na caixa. Vamos ser francos: se você é um jovem ambicioso recém-formado em uma faculdade ou escola de nível superior e está de olho em uma carreira gratificante nos negócios, seu primeiro instinto é não se juntar à dança dos recursos humanos. (Na Ross School of Business da Universidade de Michigan, que sem dúvida ostenta o melhor corpo docente do país em questões organizacionais, apenas 1,2% dos formados em 2004 o fizeram.) Diz um professor de administração em uma escola importante: Os melhores e os mais brilhantes não vão em RH.

Quem fez? Pessoas inteligentes, às vezes - mas não empresários. O RH não tende a contratar muitos pensadores independentes ou pessoas que atuam como bússolas morais, diz Garold L. Markle, um executivo de recursos humanos de longa data da Exxon e da Shell Offshore que agora dirige sua própria consultoria. Alguns são exilados do mainstream corporativo: eles se saíram mal em funções mais importantes - mas não o suficiente para serem demitidos. Para eles e para seus empregadores, o RH representa uma vaga de estacionamento de risco relativamente baixo.

Outros entram em campo por opção e com a melhor das intenções, mas pelos motivos errados. Eles gostam de trabalhar com pessoas e querem ser úteis - motivos nobres que incomodam completamente alguns pensadores de RH. Quando as pessoas vêm até mim e dizem: 'Eu quero trabalhar com pessoas', eu digo, 'Ótimo, vá ser um assistente social', diz Arnold Kanarick, que chefiou recursos humanos na Limited e, até recentemente, na Bear Stearns. RH não é ser um benfeitor. É sobre como obter as melhores e mais brilhantes pessoas e aumentar o valor da empresa.

A notícia realmente assustadora é que o abismo entre as capacidades e os requisitos de trabalho parece estar aumentando. À medida que as demandas de negócios e legais sobre a função se intensificam, as qualificações educacionais dos funcionários não acompanharam o ritmo. Na verdade, de acordo com uma pesquisa da Society for Human Resource Management (SHRM), uma proporção consideravelmente menor de profissionais de RH hoje tem alguma educação além do bacharelado do que em 1990.

E aqui está mais uma fatia de dados contadores de SHRM: quando os profissionais de RH foram questionados sobre o valor de vários cursos acadêmicos para uma carreira de sucesso em RH, 83% disseram que as aulas de habilidades de comunicação interpessoal tinham um valor extremamente alto. Seguiram-se as leis trabalhistas e a ética nos negócios, com 71% e 66%, respectivamente. Onde estava o gerenciamento de mudanças? Em 35%. Gestão Estratégica? 32%. Finança? Hum, isso foi apenas 2%.

A verdade? A maioria dos gerentes de recursos humanos não está particularmente interessada ou equipada para fazer negócios. E em um negócio, isso é uma espécie de problema. Como guardiões do talento de uma empresa, o RH precisa entender como as pessoas atendem aos objetivos corporativos. Em vez disso, perspicácia para os negócios é o maior fator que falta aos profissionais de RH nos EUA hoje, diz Anthony J. Rucci, vice-presidente executivo da Cardinal Health Inc., uma grande distribuidora de suprimentos de saúde.

Rucci é constantemente mencionado por acadêmicos, consultores e outros líderes de RH como um executivo que realmente conhece negócios. Na Baxter International, ele dirigiu RH e estratégia corporativa. Antes disso, na Sears, ele liderou um estudo de resultados em 800 lojas ao longo de cinco anos para avaliar a conexão entre o comprometimento do funcionário, a fidelidade do cliente e a lucratividade.

No que diz respeito a Rucci, há três perguntas que qualquer pessoa decente de RH no mundo deve ser capaz de responder. Primeiro, quem é o principal cliente da sua empresa? Você conversou com um ultimamente? Você sabe quais desafios eles enfrentam? Em segundo lugar, quem é a competição? O que eles fazem bem e o que não fazem bem? E o mais importante, quem somos nós? O que é uma avaliação realista do que fazemos bem e não tão bem em relação ao cliente e à concorrência?

O seu profissional de RH sabe as respostas?

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2O RH busca a eficiência em vez de valor. Por quê? Porque é mais fácil - e mais fácil de medir. Dave Ulrich, professor da Universidade de Michigan, lembra-se de uma reunião com o presidente e os principais funcionários de RH de um grande banco. O formador disse que 80% dos colaboradores têm feito pelo menos 40 horas de aulas. O presidente disse: ‘Parabéns’. Eu disse: ‘Você está falando sobre as atividades que está fazendo. A questão é: o que você está entregando?

Esse tipo de coisa deixa Ulrich maluco. Por mais de 20 anos, ele se tornou o guru mais conhecido do setor de RH (consulte The Once and Future Consultant, página 48) e um dos principais defensores do impulso para assumir funções mais estratégicas dentro das corporações. Mas os gerentes de recursos humanos, ele reconhece, normalmente minam esse esforço, investindo mais importância nas atividades do que nos resultados. Você só é eficaz se agregar valor, diz Ulrich. Isso significa que você não é medido pelo que faz, mas pelo que entrega. Com isso, ele se refere não apenas ao valor entregue aos funcionários e gerentes de linha, mas aos benefícios que trazem aos investidores e clientes também.

Então, aqui está uma história verídica: um jovem e talentoso executivo de marketing aceita uma oferta de emprego na Time Warner fora da escola de negócios. Ela faz entrevistas para vagas em vários departamentos - depois é informado pelo RH que apenas um está interessado nela. Na verdade, ela descobre mais tarde, todos eles tinham sido. Ela havia sido transferida para o cargo, sob a supervisão de um gerente amplamente insultado, porque ninguém dentro da empresa o aceitaria.

Você faz a ligação: o RH fez seu trabalho? Por um lado, preencheu o espaço vazio. Fez o que era organizacionalmente conveniente, diz a mulher agora. Ter alguém que não chutaria e gritaria sobre esse papel provavelmente fazia sentido para eles. Mas eu apenas fiquei com raiva. Ela deixou a Time Warner depois de apenas um ano. (Um porta-voz da Time Warner se recusou a comentar o incidente.)

Parte do problema é que as métricas da Time Warner provavelmente nunca irão capturar o custo real da ação de seu departamento de RH. Os recursos humanos podem fornecer prontamente o número de pessoas que contratou, o percentual de avaliações de desempenho concluídas e até que ponto os funcionários estão satisfeitos ou não com seus benefícios. Mas apenas raramente ele vincula qualquer uma dessas métricas ao desempenho dos negócios.

John W. Boudreau, professor do Center for Effective Organizations da University of Southern California, compara o fracasso às deficiências da função de finanças antes que a DuPont descobrisse como calcular o retorno sobre o investimento em 1912. Em RH, diz ele, não ter em qualquer lugar perto desse tipo de sofisticação lógica na forma de pessoas ou talentos. Portanto, as decisões tomadas sobre esse recurso são muito menos sofisticadas, confiáveis ​​e consistentes.

Rucci da Cardinal Health está tentando consertar isso. A Cardinal faz regularmente a seus funcionários 12 perguntas destinadas a medir o engajamento. Entre eles: eles entendem a estratégia da empresa? Eles vêem a conexão entre isso e seus empregos? Eles têm orgulho de dizer às pessoas onde trabalham? Rucci correlaciona os resultados com os de uma pesquisa com 2.000 clientes, bem como dados de vendas mensais e pontuações de conhecimento da marca.

Portanto, não sei se nossos processos de RH estão tendo um impacto per se, diz Rucci. Mas eu sei absolutamente que as pontuações de engajamento dos funcionários têm um impacto em nossos negócios, sendo responsáveis ​​por entre 1% e 10% dos ganhos, dependendo da empresa e da função do funcionário. Cardinal pode não ser convidado pelo Conference Board para explicar nossas melhores práticas de classe mundial em qualquer área de RH - e eu não poderia me importar menos. A verdadeira questão é: o negócio é eficaz e bem-sucedido?

3O RH não está trabalhando para você. Quer saber por que você passa por essa avaliação estúpida de desempenho todos os anos, realmente? Markle, que admite ter administrado inúmeros deles ao longo dos anos, tem o prazer de confirmar suas suspeitas. As empresas, diz ele, estão fazendo isso para se protegerem de seus próprios funcionários, diz ele. Eles colocaram um pedaço de papel entre você e os funcionários, então, se você tiver um confronto, pode ir ao arquivo e dizer: ‘Aqui, documentei este problema’.

Há um bom motivo para essa postura defensiva, é claro. Nas últimas duas gerações, o governo criou uma grande quantidade de regulamentações trabalhistas. Oportunidades iguais de emprego; Padrões Justos de Trabalho; Segurança e Saúde Ocupacional; Família e licença médica; e o sempre popular ERISA. Essas são questões complexas e sérias que exigem conhecimento técnico, e o RH deve ter cautela razoável.

Mas é fácil cair nisso, diz Mark Royal, consultor sênior do Hay Group. Há uma tensão criada pelo papel de RH como protetor dos ativos corporativos - certificando-se de que não infringe as regras. Isso o coloca na posição de dizer não muito, de bancar o policial mau. Você tem que sair disso, ver as amplas possibilidades e ter uma abordagem mais aberta. Você precisa entender onde as exceções às políticas gerais podem ser feitas.

Normalmente, o pessoal de RH não pode ou não quer. Em vez disso, buscam padronização e uniformidade em face de uma força de trabalho que é heterogênea e complexa. Um gerente de uma grande empresa de leasing de capital reclama que o RH corporativo está tentando eliminar a maioria dos cargos de vice-presidente lá - embora os veeps sejam uma dúzia de centavos no setor financeiro. Por quê? Porque nos negócios comerciais da empresa, o vice-presidente é uma posição reservada aos altos executivos. Em sua busca pela justiça burocrática, o RH está, na verdade, ameaçando a reputação e, portanto, a eficácia dos profissionais de finanças da empresa.

O desejo de tamanho único, diz um professor que estuda a área, é em parte sobre conformidade, mas principalmente porque é apenas mais fácil. Os burocratas em toda parte abominam as exceções - não apenas porque abrem a empresa a acusações de preconceito, mas porque exigem mais do que soluções mecânicas. Eles são demorados e caros de gerenciar. Faça uma exceção, o RH teme, e as comportas se abrirão.

Há uma contradição aqui, é claro: abrir exceções deve ser exatamente o que os recursos humanos fazem, o tempo todo - não porque seja bom para os funcionários, mas porque impulsiona os negócios. Os empregadores mantêm seus melhores funcionários, reconhecendo e recompensando seu desempenho diferenciado, não os tratando da mesma forma que as outras pessoas. Se eu estiver administrando uma empresa, posso dizer quem está realmente ajudando a impulsionar o negócio, diz Dennis Ackley, um consultor de comunicação de funcionários. O RH deve ter a mesma visão. Devemos enviar a mensagem de que valorizamos nossos funcionários de alto desempenho e estamos focados em recompensá-los e retê-los.

Em vez disso, os departamentos de recursos humanos avaliam os salários, função por função e cargo por cargo, em relação aos padrões da indústria, mantendo o pagamento - mesmo o das estrelas - dentro de uma faixa estreita determinada pelos concorrentes. Eles devolvem as avaliações de desempenho aos gerentes que avaliam seus funcionários muito bem, não querendo reconhecer realizações que mereceriam muito mais do que o aumento de 4% em toda a empresa.

Em outras palavras, os recursos humanos perdem o valor de longo prazo pela eficiência de custos de curto prazo. Um teste simples: a quem o vice-presidente de recursos humanos da sua empresa se reporta? Se for o CFO - e as chances são boas de que seja - então o RH está indo na direção errada. Esse é um modelo que não pode funcionar, diz um importante executivo de RH que já passou por isso. Uma pessoa financeira está preocupada em tirar dinheiro da organização. O RH deve se preocupar em colocar investimentos.

Quatro.O escritório central não recebe RH (e vice-versa). Estou em outra festa de rock: algumas dezenas de gerentes de recursos humanos de nível médio em um restaurante de hotel em Mahwah, Nova Jersey. Não é glam de forma alguma. (Tenho que conseguir um agente de viagens melhor.) Mas é revelador, de uma forma esperançosa. Hunter Douglas, um fabricante de revestimentos de janelas de US $ 2,1 bilhões, trouxe sua equipe de RH dos Estados Unidos para comemorar suas realizações.

O alto escalão da empresa está à disposição. Marvin B. Hopkins, presidente e CEO das operações da América do Norte, elogia: Eu me sinto fantástico com suas realizações, ele diz. Nosso negócio é sobre pessoas. Contratar, treinar e ter empatia com os funcionários é extremamente importante. Quando alguém é demitido ou sai, falhamos de alguma forma. As pessoas precisam sentir que têm um lugar na empresa, um senso de propriedade.

Então, sim, é um discurso corporativo em um parque de escritórios exurbano monótono. Mas você sabe o que? Os gerentes de recursos humanos de Tupelo e Dallas estão totalmente animados. Eles foram levados de avião para a sede, eles tiveram suas fotos tiradas com o chefe, e eles estão vendo Oh mamãe na Broadway naquela tarde às custas da empresa.

O seu departamento de RH pode dizer que é ouvido pela alta administração? Provavelmente não. Às vezes, diz Ulrich, os gerentes de linha simplesmente têm esse legado de RH em suas mentes e não conseguem se livrar dele. Eu me senti muito mal por um cara de RH. O presidente queria alguém para planejar os piqueniques da empresa e administrar o sindicato, e toda vez que esse cara tentava ser estratégico, era baleado.

Diga o quê? Os executivos não acham que o RH importa? Que tal toda aquela conversa feliz sobre os funcionários serem seu ativo mais importante? Bem, isso acabou sendo um pequeno mal-entendido. Na década de 1990, um grupo de acadêmicos britânicos examinou a relação entre o que as empresas (entre elas, as unidades britânicas da Hewlett-Packard e do Citibank) diziam sobre seus ativos humanos e como realmente se comportavam. Os resultados foram, talvez, inevitáveis.

Em sua retórica, as organizações de recursos humanos adotaram a linguagem de uma abordagem suave, falando de treinamento, desenvolvimento e comprometimento. Mas o princípio subjacente era invariavelmente restrito às melhorias de desempenho no resultado final, escreveram os autores no livro resultante, Gestão Estratégica de Recursos Humanos (Oxford University Press, 1999). Mesmo que a retórica de GRH seja branda, a realidade é quase sempre 'difícil', com os interesses da organização prevalecendo sobre os do indivíduo.

No melhor dos mundos, diz a professora Lynda Gratton da London Business School, uma das autoras do estudo, a realidade deveria ser alguma combinação de duro e suave. Isso é o que está acontecendo em Hunter Douglas. Os recursos humanos podem atender às necessidades dos funcionários porque comprovou sua coragem para os negócios - e vice-versa. Betty Lou Smith, a vice-presidente de RH corporativo da empresa, começou a investigar a conexão entre a rotatividade de funcionários e a qualidade do produto. As divisões com as taxas de rotatividade mais altas, ela descobriu, também eram aquelas com taxas de produtos danificados de 5% ou mais. E, extraordinariamente, 70% dos funcionários estavam deixando a empresa no prazo de seis meses após a contratação.

Os funcionários da Smith aprenderam que os novos funcionários estavam saindo por uma variedade de razões: eles não se sentiam respeitados, não tinham participação nas decisões, mas principalmente, sentiram falta de conexão quando foram contratados. Demos a eles uma orientação de 10 minutos e, em seguida, eles estavam no chão, disse Smith. Ela abordou a fraqueza criando um programa de mentoria que combinava as novas contratações com trabalhadores experientes. Estes últimos foram desconfiados no início, mas, eventualmente, as posições de mentor (com camisas e bonés elegantes) passaram a ser vistas como prestigiosas. A taxa de rotatividade de seis meses caiu drasticamente, para 16%. A frequência e a produtividade - e a taxa de produtos danificados - melhoraram.

Não esperamos receber notícias da alta administração, diz Smith. Você não pode simplesmente sentar no canto e ver os benefícios. Precisamos saber quais são os problemas do nosso negócio. O RH tem que se esforçar e assumir responsabilidades, não esperar que a administração bata à nossa porta.

Mas a maioria do pessoal de RH, sim.

Hunter Douglas nos dá um vislumbre de esperança - da possibilidade de que o RH possa ser feito da maneira certa. E certamente, mesmo dentro de organizações de recursos humanos ineficazes, existem grandes gerentes de RH individuais - pessoas confiáveis ​​e atenciosas com os ouvidos no chão, que são sensíveis às nuances culturais, mas também entendem o negócio e como as pessoas se encaixam. Profissionais que se mudam voluntariamente para o RH a partir de posições de linha pode se provar especialmente hábil, trazendo uma sensibilidade de lucros e perdas e fortes habilidades de gerenciamento.

No Yahoo, Libby Sartain, diretora de pessoal, está construindo um grupo que pode provar ser o departamento de recursos humanos verdadeiramente eficaz que funcionários e executivos imaginam. Nisso, Sartain tem duas vantagens. Primeiro, ela chegou com a reputação de ser uma criadora independente, conquistada em seus 13 anos de gestão de RH na Southwest Airlines. E, segundo, ela tinha licença do alto escalão para fazer o que fosse necessário para criar uma organização de classe mundial.

Sartain não se limita a sentar-se à mesa do Yahoo; ela realmente ajudou a construir a mesa, instituindo uma reunião de operações semanal que coordena com o COO Dan Rosensweig. O talento está sempre no topo da agenda - e no final de cada reunião, a equipe executiva pondera as decisões de desenvolvimento individual sobre os funcionários-chave.

Essa reunião, diz Sartain, envia uma forte mensagem a todos no Yahoo de que não podemos fazer nada sem RH. Também sinaliza para os funcionários de RH que eles são responsáveis ​​por mais do que embaralhar papéis e atrapalhar. Vemos os recursos humanos como o zelador do maior investimento da empresa, diz Sartain. Se você não está alimentando esse investimento e vendo-o crescer, não está fazendo seu trabalho.

O Yahoo, dizem alguns especialistas e colegas de outras organizações, está entre as poucas empresas - entre elas Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitney Bowes, Goldman Sachs e General Electric - que realmente estão trazendo os recursos humanos para o reino da estratégia de negócios. Mas eles são realmente poucos. O professor da USC Edward E. Lawler III diz que no ano passado os profissionais de RH relataram gastar 23% de seu tempo como parceiros de negócios estratégicos - não mais do que relataram em 1995. E os gerentes de linha, ele descobriu, disseram que RH está muito menos envolvido na estratégia do que O RH pensa que sim. Apesar de muitas reclamações sobre estratégia, diz Lawler, ainda há um longo caminho a percorrer. (De fato. Quando perguntei a uma pessoa de nível médio de RH exatamente como ela estava envolvida na estratégia de negócios de sua divisão, ela descreveu com entusiasmo a organização de um almoço mensal para seu vice-presidente com os funcionários.)

O que está causando a desconexão da estratégia? Gratton, da London Business School, passa muito tempo treinando profissionais de recursos humanos para criar mais impacto. Ela vê dois problemas: Muitas pessoas de RH, diz ela, trazem grande conhecimento técnico para o partido, mas nenhum ponto de vista sobre o futuro e como as organizações vão mudar. E, em segundo lugar, é muito difícil alinhar a estratégia de RH à estratégia de negócios, porque a estratégia de negócios muda muito rápido e é difícil mexer em uma estratégia de remuneração ou benefícios para acompanhar. Mais do que simplesmente entender a estratégia, diz Gratton, os executivos realmente eficazes precisam operar com base em um conjunto de princípios e valores pessoais. E poucos realmente o fazem.

Enquanto isso, a seleção natural econômica está, de certa forma, cuidando do problema para nós. Cerca de 94% dos grandes empregadores pesquisados ​​este ano pela Hewitt Associates relataram que estavam terceirizando pelo menos uma atividade de recursos humanos. Em 2008, de acordo com a pesquisa, muitos planejam expandir a terceirização para incluir atividades como aprendizagem e desenvolvimento, folha de pagamento, recrutamento, saúde e bem-estar e mobilidade global.

Ou seja, eles farão praticamente tudo o que o RH fizer. A feliz retórica do mundo de RH diz que tudo isso é para o melhor: terceirizar as minúcias administrativas, afinal, permitiria que os profissionais de recursos humanos se concentrassem em coisas mais importantes que são centrais para o negócio. Você sabe, sendo parceiros estratégicos.

O problema, se você é uma pessoa de RH, é este: as tarefas que as empresas estão terceirizando - a administração - tendem a ser o que você faz. E o que sobrou não é exatamente o seu ponto forte. Os recursos humanos são prejudicados pelo que Jay Jamrog, diretor executivo do Instituto de Recursos Humanos, chama de incapacidade educada: você é inteligente e sabe que a maneira como está trabalhando hoje não vai aguentar daqui a dez anos. Mas você não pode passar para esse nível. Você está preso.

É onde estão os recursos humanos hoje. Grudou. Esta é uma organização única na empresa, diz Boudreau da USC. Ele descobre coisas sobre o negócio através das lentes de pessoas e talentos. Essa é uma oportunidade de vantagem competitiva. Na maioria das empresas, essa oportunidade é totalmente desperdiçada.

E é por isso que não gosto de RH.

Keith H. Hammonds é o editor adjunto da Fast Company.